績效管理分享篇之績效指標制定績效管理分享篇之績效指標制定績效管理分享篇之績效指標制定案例分享之如此考核績效指標選擇、設定的原則123分享提綱目標分解-KPI的形成羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前,她在一所名牌大學得過MBA學位,又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站,每站有一名主任,負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。飛宴公司不僅服務于航空公司,也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員,采購全部原料,并按客戶要求的規(guī)格,烹制他們所訂購的食品,不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃,編制預算,監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年,主要是巡視各供應站,了解業(yè)務情況,熟悉各站的所有工作人員。通過巡視,她收獲不小,也增加了自信。

分享：羅蕓及老馬的績效考核分歧案例分享之如此考核

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專,后來進了飛宴公司,從廚房代班長干起,直到三年前當上了這個供應站的主任。老馬很善于和他重視的人,包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”,三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的;他招來的部下,經(jīng)過他的指點培養(yǎng),有好幾位已經(jīng)被提升,當上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過,他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題,身體過胖,心血管加膽囊結(jié)石,使他這一年請了三個月的病假。其實,醫(yī)生早向他提過警告,他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了,做了一點小事,也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù),超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績效考核分歧

由于營業(yè)的擴展,已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過,站主任中他資格最老,他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手,真叫她受不了,兩人的管理風格太懸殊;再說,老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績效評估到了。公正地講,老馬這一年的工作,總的來說,是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制,10分為最優(yōu);7-9分屬良,雖然程度有所不同;5-6分屬于合格、中等;3-4分是較差;1-2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了,他就更認為該提升他;太低了,他準會大為發(fā)火,會吵著說對他不公平。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績效考核分歧

老馬自我感覺良好,覺得跟別的主任比,他是鶴立雞群。他性格豪邁,愛去走訪客戶,也愛跟手下人打成一片,他最得意的是指導部下某種新操作方法,卷起袖子親自下廚,示范手藝。跟羅蕓談過幾次后,他就知道羅蕓討厭他事無巨細,老打電話表功,有時一天打兩三次,不過,他還是想讓她知道自己干的每項戰(zhàn)績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告,飲食無節(jié)制有看法。但也認為羅蕓跟他比,實際經(jīng)驗少多了,只是多學點理論,到基層來干,未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學歷不高,但成績斐然而自豪,覺得這副經(jīng)理是非他莫屬,而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一個臺階而已?？紤]再三,羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的:因為他不注意衛(wèi)生,病假三個月。她知道這分數(shù)遠低于老馬的期望,但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分,并準備怎樣跟老馬面談,向他傳達所給的考評結(jié)果。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績效考核分歧1.績效計劃。這是整個績效管理的起點,它是指在績效周期開始時,由上級和員工一起就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目標進行討論并達成一致。分析：羅蕓及老馬的績效考核分歧一個完整的績效管理的過程包括績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個方面。

羅蕓的績效考核沒有同被考核者共同制定績效計劃,這就給了被考核者比較模糊的印象,認為自己做好計劃,編制預算,監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員的工作就好,以至于在進行績效考核時,沒有一個對被考核者進行全面評價的根據(jù)。案例分享之如此考核2.績效溝通。就是在整個績效期間內(nèi),通過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預防或解決員工實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題的程。在整個工作過程中，羅蕓及老馬績效溝通的過程也并沒有見到。這就使老馬不能通過溝通不斷地改進自己的工作行為。而羅蕓因為沒有和老馬有溝通，也讓她不能了解老馬的想法和要求，不能獲得員工的意見、建議和創(chuàng)新觀念，組織無實質(zhì)性的改進。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績效考核分歧4.績效反饋。就是指績效周期結(jié)束時,在上級和員工之間進行績效考核面談,由上級將考核結(jié)果告訴員工,指出員工在工作中存在的不足,并和員工一起制定績效改進的計劃。3.績效評價。是指根據(jù)期初制定的考核指標、標準,結(jié)合工作的實際完成情況,對員工的工作績效做出評價。

在進行績效考核時,羅蕓全憑自己的主觀印象進行考核,并不能做到公正、公平、合理,不能夠讓老馬信服。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績效考核分歧案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績效考核分歧5.每一個績效管理周期就是一個小的PDCA循環(huán)。一個PDCA結(jié)束的基礎上一個新的PDCA循環(huán)開始，周而復始。打破或缺少某一環(huán)節(jié)勢必導致時間成本、管理成本的上升，管理效果卻大打折扣。引導的作用傳統(tǒng)的績效考核制度對企業(yè)文化，員工素質(zhì)和員工工作績效不加以引導，使得員工無法為自己找到正確定位，不能了解到自身可能存在的問題。上級領導只要求員工對過去經(jīng)驗的總結(jié)，不重視對未來的改進，當員工出現(xiàn)較大“問題”，不能得到來自組織的幫助和對績效改進的支持。羅蕓對老馬心存芥蒂由來已久，并且早已意識到自己及老馬之間存在認知上的差異。但是她從來沒有及老馬溝通過，沒有向組織反映過老馬的問題，也沒有以上級的身份對老馬的行為進行引導，以至老馬及羅蕓的分歧越來越大。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績效考核分歧明確性:績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導,如，如何使用清晰的績效標準來明確期望。一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應具備:戰(zhàn)略一致性:指績效管理系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企文化的一致性程度?？山邮苄裕哼\用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。如,程序公平、人際公平、結(jié)果公平。效度：指及測量目的有關的變異。如，內(nèi)容效度、構想效度、效標效度等的缺失和被污染情況。

信度：評價者信度、評價方法的信度等

案例分享之如此考核以上因素的達成，很大程度上取決于績效指標和標準的制定案例分享之如此考核績效指標的來源總的來說崗位的績效指標來自崗位的職責、公司戰(zhàn)略和部門目標分解、承接其他的工作流程（跨部門的流程）。目標分解-KPI的形成1、公司戰(zhàn)略和部門目標或部門的工作計劃：公司戰(zhàn)略目標制定完以后，要使戰(zhàn)略落地，可以使用頭腦風暴法廣泛收集大家的意見，然后畫出魚骨圖進行邏輯的分析，然后再分解出二級KPI、三級KPI等。2、崗位的職責：主要還是崗位應負的責任。應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃е笜说膩碓茨繕朔纸?KPI的形成3、業(yè)務流程：體現(xiàn)在承接部門內(nèi)客戶和部門外客戶（企業(yè)內(nèi)外）的流程。5、......4、企業(yè)中需要優(yōu)化和保護的點（組織的需要）XX公司前身是國有企業(yè)，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯及歐洲。XX公司現(xiàn)有員工1500人，年銷售額為1億7000萬。公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權打理XX公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設成為一個可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。C及管理顧問仔細分析了公司的現(xiàn)狀，認為要想成為一個知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費而生存。隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動力成本越來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會越來越薄。案例分享目標分解-KPI的形成案例分享討論的結(jié)果，公司高層決定三個步驟實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標：首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；然后在此基礎上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；最后，當自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。今年，先走第一步--穩(wěn)定及開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和管理顧問商討，如果要達到預定的目標，需要在幾個方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎。利潤增長在2006年的基礎上，有30％的增長，這些增長主要實現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個是俄羅斯市場，一個是歐洲市場。提高產(chǎn)能：經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設備來提高產(chǎn)能。目標分解-KPI的形成案例分享各個經(jīng)理又按照這個方法進一步分解，業(yè)務經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務情況及下屬的情況，將這個指標分解給了俄羅斯部經(jīng)理及歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務員的頭上。對于提高產(chǎn)能、隊伍建設、管理提升、品牌建立籌備等幾個關鍵領域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責任人的身上。經(jīng)過進一步細化，明確了每個責任者的KPI。目標分解-KPI的形成管理提升公司可獲得長足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實實地通過ISO認證，以認證為契機，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點的考核，提高管理水平。隊伍建設：雖然是勞動密集型行業(yè)，但是能及時找到及留住熟練工人在公司服務，對于企業(yè)的競爭力至關重要。品牌建立：籌備品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出一個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；這樣，就有很多準備工作要做在前面，如服裝款式的設計、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。這五個方面，就是XX公司的主要因素。案例分享目標分解-KPI的形成案例分享C知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細化成KPI，然后落實到責任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實現(xiàn)大老板對自己的期望及要求。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。對于利潤增長的評價應該比較明確的，也就是實際利潤及目標利潤之間的差距，或者按照目標利潤計劃達成率來進行衡量，這個指標是企業(yè)短期及中期經(jīng)營都需要的一個重要指標。承擔這個KPI，需要能全面控制公司的管理及運營，只有C自己能夠承擔該指標的責任。影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個，分別是：銷售額、毛利、期間費用及生產(chǎn)成本及制造費用。

目標分解-KPI的形成案例分享對于這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費用占銷售額的比例、制造費用及生產(chǎn)成本同比降低率來進行衡量。這樣，利潤增長又細化為四個KPI.業(yè)務經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應該由業(yè)務經(jīng)理來負責，訂單的價格都是業(yè)務經(jīng)理及客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務經(jīng)理負責。而對于期間費用率來說，因為涉及到銷售費用、財務費用、管理費用等幾個內(nèi)容，這個指標由C自己負責；廠長主管生產(chǎn)，制造費用及生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長負責。這樣，C就將利潤目標分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。目標分解-KPI的形成案例分析上級KPI及下級KPI之間的邏輯我們看到XX公司的案例中，指標是分層次的，指標可以通過層層分解，落實到最基層的員工。那么，上一層次的指標及下一層次的指標之間存在何種邏輯關系呢？目標分解-KPI的形成案例分析上下二級指標之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在XX的案例中，上一級指標是利潤增長率，下一級指標有銷售增長率，毛利率，成本費用率等幾個指標。WHY--為什么能獲得利潤增長率呢？因為可以獲得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費用，所以，可以獲得利潤增長。HOW--怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費用來獲得利潤增長。上下級指標之間的邏輯關系應該是下級指標是上級指標的必要條件，少了下一級別指標，上一級別指標一定做不到；同時，下級指標也是上級指標的充分條件，如果下一級別指標做到了，上一級指標一定能夠做到--下級KPI是上級KPI的充分必要條件。目標分解-KPI的形成在這個案例中，廠長負責的一個指標為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標。要想獲得交貨及時，按照生產(chǎn)流程來說，需要及時采購、及時生產(chǎn)，及時生產(chǎn)又包括及時裁剪、及時縫紉、及時進行尾部加工。因此，交貨及時率的下一級指標就是及時采購率、生產(chǎn)計劃完成率；如果能夠做到采購及時，生產(chǎn)計劃完成，就能夠作到及時交貨。因此，及時采購率及生產(chǎn)計劃完成率就是實現(xiàn)及時交貨率的充分必要條件。當下一層指標只是上一級別指標的必要條件時，就說明指標分解的不夠充分，還遺漏了關鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實現(xiàn)。案例分析目標分解-KPI的形成比如：要提高XX公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤不一定會上升。降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？也不一定，因為如果銷售額下降了，利潤同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額及毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實現(xiàn)提高利潤的目標。在分解指標的過程中，需要注意：指標要及公司的策略相結(jié)合；也就是說，很多種不同的指標組合都可以達到目標，要選擇最適合公司的策略。案例分析目標分解-KPI的形成另外，上一級別指標是下一級指標的結(jié)果，下一級指標是上一級指標的過程。如：交貨及時率是采購及時、按照生產(chǎn)計劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購及時、按照生產(chǎn)計劃完成生產(chǎn)是實現(xiàn)交貨及時的過程。層層分解，落實KPI的步驟在指標分解落實的過程中，需要按照以下的步驟來進行。尋找評價主要因素PF的衡量指標在尋找主要因素PF的過程中，可以找到很多指標來評價及衡量這個因素，我們需要尋找一個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標。當該指標是一個財務指標的時候，我們可以通過杜邦財務分析模型等工具，尋找衡量指標。財務指標之間有明確的邏輯關系，可是如果指標為非財務指標的時候，就比較難以操作。這時，可以將這些指標都尋找出來羅列在一起，通過W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關系。案例分析目標分解-KPI的形成尋找衡量指標的責任人在企業(yè)的實際運作中，衡量指標一定要落實到相關的部門或者個人身上，目標才能向下傳遞和落實。每個人只應該承擔他自己所能夠承擔的指標，如果承擔了自己所不能承擔的指標，這個指標就會失去意義。責任人應該是能夠通過自己的行動來影響指標的變化的人。在XX的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價格都是由業(yè)務經(jīng)理及客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務經(jīng)理就可以控制每個訂單的毛利，但業(yè)務經(jīng)理不能完全控制公司的利潤，因為公司的利潤還要在毛利中扣除管理費用及財務費用。只有總經(jīng)理才能控制住公司的利潤。毛利指標可以由業(yè)務經(jīng)理來負責，總經(jīng)理負責利潤。

案例分析目標分解-KPI的形成案例分析目標分解-KPI的形成尋找下一層支持因素的衡量指標所謂下一層的支持因素，就是要讓上一層次指標做的好，需要做哪些事情才能使該工作達到預期的目標。比如：在XX公司中，要提高勞動生產(chǎn)率，因為其是勞動密集型行業(yè)，熟練工人對于公司至關重要，這就要重點作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標--熟練工人流失率就是一個非常重要的指標，控制住這個指標，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時率需要在采購及時及及時生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個環(huán)節(jié)的指標就是采購及時率及生產(chǎn)計劃完成率。只要控制住這兩個因素，就可以控制住及時交貨的情況了。判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級別指標的組合，一定要是上一級指標的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關鍵指標。按照管理層級的原理，上一層的指標，由上級員工負責，下級員工只能負責下一級的指標。比如說：公司需要及時的交貨給客戶，及時交貨率這個指標只能由廠長負責，因為要想及時交貨，在XX公司需要及時采購、及時裁剪、及時縫紉、及時洗水、及時進行尾部加工，這是一個流程，在這個流程中，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響到最后的及時交貨。廠長管理采購部門以及各車間，只有廠長有能力控制整個流程。在這個過程中，采購主任、各個車間主任只能負責自己那一部分的及時生產(chǎn)情況，而不能負責總的及時交貨率。有時，有些指標很難分清楚責任，也就是說，很多人都可以通過自己的行動來影響該指標。這種情況下，就需要共同承擔責任，比如：對于客戶驗收合格率來說，品質(zhì)經(jīng)理負責公司的質(zhì)量檢驗和質(zhì)量體系的有效性，則他對客戶驗收產(chǎn)品不合格就要負一定的責任，而對于生產(chǎn)部門的負責人生產(chǎn)廠長來說，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門制造出來的，也要對該指標負責，所以，這個指標的責任人就是兩個，而不是一個。

案例分析目標分解-KPI的形成注重指標效果，避免分解誤區(qū)在分解指標，建立指標體系的時候，應該注意幾點：每個指標都應該是有意義的，沒有意義的指標不是關鍵業(yè)績指標；比如在XX公司中，客戶全部都是外貿(mào)客戶，全部采用現(xiàn)金或者信用證進行交易，那么，呆帳壞帳指標在該公司中就沒有意義。在尋找下一級支持因素時，一定要結(jié)合公司的策略，否則，就會偏離現(xiàn)實。比如：如果在提高產(chǎn)能行動中，提高產(chǎn)能的方式有很多，XX公司采取的是提升管理，內(nèi)部挖潛的方式，從中可以分解出衡量指標。如果不考慮公司的策略，采用擴建廠房而提高產(chǎn)能，從中也可以分解出衡量指標，但這個衡量指標脫離了公司的實際。案例分析目標分解-KPI的形成案例分析有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量，如：XX公司的管理費用率，這個指標就不能用來考核所有的部門，否則，會限制各個部門職能的充分發(fā)揮，要解決這個問題，在“主基二元法”中會有詳細的論述。指標體系的分解是一項復雜的管理技術，需要考慮到組織結(jié)構、部門職能、崗位職責、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作計劃等等一系列復雜因素。指標體系的建立是績效管理中的重點及難點，只有在充分理解公司戰(zhàn)略目標、行動計劃、部門職能、工作流程、崗位職責的前提及基礎上，才能取得良好的效果。對于任何一個要想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，只有明確自己的發(fā)展目標基礎上，將指標層層分解落實，才能將企業(yè)的目標及個人、團體的目標協(xié)調(diào)起來，最終實現(xiàn)組織的目標。目標分解-KPI的形成（1）

目標一致性原則績效評價指標應該及績效評價的目的和評價對象系統(tǒng)運行目標保持一致?？冃е笜诉x擇、設定的原則（2