智聯(lián)全面績效管理企業(yè)版智聯(lián)全面績效管理企業(yè)版智聯(lián)全面績效管理企業(yè)版講師介紹：易文睿教授2007年全國十大新銳培訓師中國無講師培訓第一人人力資源管理專家培訓截拳訓練系統(tǒng)創(chuàng)始人CCVP（中國）教育培訓委員會副主任清華研修名師團高級講師藍天學院客座教授國家人培南通學院特聘教授曾服務企業(yè)：1998年起先后為數(shù)十家外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)提供管理課程或擔任管理顧問?？蛻舭ò⒌线_斯、耐克、銳步、正大集團、李寧、安踏、華倫天奴、中國移動、春潮文化、濟南奧爾尼、吉林一王、北京百生康、英萊克、康威、鋒線體育、中和集團、一動體育、上海聚仁、金馬股份、嘉宇國際、北京蒙超、南京蒂姆、華柴富通、上海美大、同人股份、亞洲（香港）配件……

讓績效面談不再難談

績效動力——變你要為我要IⅡⅢ目錄目標分解及績效指標研討大綱績效動力——變你要為他要是先有工作還是先有目標？績效動力案例分析：

為什么同樣的設(shè)備、同樣的管理，工作效率存在著如此大的差距處理能力員工人數(shù)韓國1500噸66名中國250噸155名希望集團250噸80名5%的人看不出來在工作，在制造矛盾=破壞性做；10%的人在等待=不想做，沒有工作激情；10%的人沒對公司做貢獻=在做,卻是負績效勞動；20%的人正在為增加庫存=蠻做、盲做、糊做；40%的人正在按低效標準=想做，卻不會做；15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好?？冃恿?/p>

一個人的有效性，及他的智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關(guān)系，智力、想象力和知識都是我們的重要的資源，唯有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺方鉀Q方法：從任務型管理向績效管理的一個轉(zhuǎn)變管理好自己的時間要為成果而工作利用長處聚焦重點工作做正確的決策績效動力績效管理的意義目標管理是一個層級結(jié)構(gòu)把自己的日常工作和公司的總體的目標能夠結(jié)合一起有效的上下溝通充分發(fā)揮員工的工作主動性在中國企業(yè)中，實施了績效考核及目標管理體系的企業(yè)的獲利率比一般企業(yè)高出30%?！豆鸫髮W的中國企業(yè)競爭力調(diào)查報告》績效動力績效的本質(zhì)如何提髙手下的責任心？你讓他有責任，他才會有責任心。責任流程：制定責任制度；責任利益掛鉤；責任意識動員。基本工資思想工作績效動力1多——數(shù)量2快——時間3好——質(zhì)量4省——成本互動：

五秒鐘可以鼓掌多少次？績效動力

游戲分享：

結(jié)合自己的生活和工作，我們從游戲中得到什么領(lǐng)悟？個人自定目標是否經(jīng)常會偏低？有了目標是否更容易成功？辦法是否總是比困難多？技能分享及輔導是否可促進團隊績效？過程監(jiān)控、糾正是否可確保目標達成？考核是否能夠提高員工的意愿？激勵、鼓勵是否是績效的催化劑？績效動力績效管理實施及分解企業(yè)實施績效管理過程中面臨的困惑和問題目標描述不明確部門績效及公司目標之間沒有有效的支撐部門目標沒有轉(zhuǎn)化成為策略措施只有業(yè)務績效沒有管理績效設(shè)置職能部門的績效比較難實施過程中缺少追蹤、反饋、調(diào)整問題：——把目標分派下去，這就是績效管理了嗎？實施及分解績效管理六步法DC——PDCA明確定義展開分解策略計劃執(zhí)行實施檢查追蹤改進完善和標準化企業(yè)進行績效管理培訓確定公司層面的績效計劃部門層面的目標的分解及定位職責崗位績效設(shè)定試運行及反饋調(diào)整實施及分解企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)級目標按KRA分解確定部門目標確定崗位目標STEP.6STEP.7分解企業(yè)目標的步驟歷史數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢行業(yè)對比實施及分解分解目標的工具及方法平衡記分卡；——只重銷售的后果價值樹分解法；魚骨圖分析法；德魯克七大業(yè)務重點領(lǐng)域。績效系統(tǒng)衡量標準工作目標區(qū)分度獎懲強化作用實施及分解關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）實施及分解企業(yè)七個業(yè)務重點領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務利潤增長IT討論：通過什么目標來衡量七個重點領(lǐng)域工作的履行情況？實施及分解正確設(shè)定部門定位公司的戰(zhàn)略重點（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA）部門年度規(guī)劃階段工作重點針對部門問題和短板方面的改進需求設(shè)定目標值和行動計劃如何確定部門目標實施及分解目標分解矩陣：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。產(chǎn)品合格率2指標3指標4指標5指標6指標。。。KPI指標相關(guān)指標部門C部門的C部門的KPIKPI目標系統(tǒng)圖目標分解矩陣：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標b）指標c）指標d）指標e）指標f）指標。。。KPI指標相關(guān)指標崗位C部門的KPID崗位的KPI崗位目標的分解明確的崗位職責部門的重點工作內(nèi)外客戶的需求和期望針對崗位問題和短板方面的改進需求實施及分解崗位目標的分解步驟澄清崗位職責溝通部門工作重點設(shè)定崗位工作目標達成一致，簽訂目標卡實施及分解量化黃金三問是否可以不要這個崗位？有哪些工作必須要他完成？做到什么樣子才叫完成了你說的這些工作？實施及分解

分析職責產(chǎn)出/顧客/

要求及可衡量指標職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客要求可衡量指標招聘實施：根據(jù)招聘制度及流程，按計劃組織實施招聘工作，確保在預算內(nèi)及時完成招聘任務。20%1、新員工2、招聘成本1、用人部門2、上司1足額及時2人崗匹配3成本低1、招聘及時率2、試用轉(zhuǎn)正率3、人均招聘成本實施及分解

目標的重點在于量化

維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……多快好省實施及分解GS的要義

GS的定義GS的來源

崗位基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務完成情況的考核方法。行動計劃：為了完成KPI所要采取的重要策略；項目任務：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務；基礎(chǔ)工作：員工崗位職責規(guī)定的難以量化的重要工作。GS是Goals或Goalsetting的簡稱，即工作目標。實施及分解GS的要義階段工作維度衡量標準XX崗位規(guī)劃報告制定1數(shù)量30分1份完整規(guī)劃報告（含10張附表），不完整本項不得分2時間30分1月15日提交討論稿，1月30日通過，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3質(zhì)量30分數(shù)據(jù)、分析、規(guī)劃差錯的扣2分/處，由XXX評定4成本10分外調(diào)等費用支出不超過1000元，每減少100元加1分，每增加100元扣2分實施及分解測試：階段工作維度衡量標準（評分標準）培訓組織1數(shù)量2時間3質(zhì)量4成本假設(shè)由你組織本次培訓，要求6月10日前制定培訓方案，6月30日前實施。請以GS提煉法量化本工作計劃。實施及分解指標設(shè)計要點體現(xiàn)本部門或本崗位的核心職責；量化要適度正面及負面相對及絕對抓住價值影響度——最大的關(guān)鍵因素；案例：信息部門的考核體現(xiàn)考核評價的有效性及方便性。問題及側(cè)重點實施及分解實效底線——不要討論目標，要論證計劃措施目標精確及否把你的目標變成他的計劃——目標是別人的，措施是自己的互動：——從樓上跳下去目標ABC計劃策略實施及分解問題：

某組織今年的銷售額目標是實現(xiàn)1000萬，有5個營銷人員，怎樣分解到個人？

方案一：將10個人的能力做一個區(qū)分，給每個人一個銷售額目標，各自去完成，由此產(chǎn)生個人績效目標方案二：分析確定完成1000萬目標可能采取的有效措施，再將這些措施實施責任分解到每一個人員，由此產(chǎn)生個人績效目標實施及分解制定實現(xiàn)目標的策略/計劃考核指標目標值具體策略工作計劃新業(yè)務收入100萬/月1、提高客戶經(jīng)理活動率；2、加強業(yè)務道具的配合；3、加強業(yè)務培訓；4、開展小區(qū)促銷1、要求客戶經(jīng)理每天拜訪目標客戶20人；2、本月5日前完成業(yè)務道具的設(shè)計，并在6日培訓道具使用方法；3、每周一下午進行業(yè)務培訓；4、成立業(yè)務小組，對目標小區(qū)進行4天促銷，在下半月完成。實施及分解策略行動計劃看板序號指標策略具體工作完成時間負責人具體要求評分標準結(jié)果陳述得分1營業(yè)收入1.1提高業(yè)務員的活動率客戶經(jīng)理每天拜訪目標客戶5人每天（除非有具體安排）每個業(yè)務員每天至少完成5個；必須填寫拜訪記錄拜訪少一人扣2分，缺一份記錄表扣2分

1.2加強業(yè)務道具的配合1.2.1設(shè)計業(yè)務道具10月16日張XX10月12日前完成初稿，確保16日評審通過每推遲一天扣2分，不通過評審一次扣5分

1.2.2培訓業(yè)務道具10月20日李XX

1.3小區(qū)促銷1.3.1設(shè)計促銷方案…

1.3.2進行促銷…

1.4……

實施及分解情景測試：——述職報告華南市場幾個商場的銷路有點滑坡上個月公司在某地舉行的促銷活動不錯有幾個客戶的回款問題比較頭疼，最近的工作重點放在追款上面實施及分解檢查體系公開性以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實效性對行動的改進反饋要及時周期性建立周月年的報表體系實施及分解讓績效面談不再難談面談問題示例我怎么做才能高分頭，我真的沒轍了及利益相關(guān)；部門主管認為費時過多；個別員工對待考核無所謂；準備不充分。思考：績效面談為什么難談？績效面談跟一般的面談有什么不同？績效面談績效面談為什么難談

技術(shù)性太強；欠缺對過程的關(guān)注和輔導；沒有溝通。

做面談實際上是做前面的過程，如果前面什么都沒有做，績效面談一定很難談?？冃嬲効冃嬲劦暮锰?/p>

讓溝通成為一種規(guī)則；反饋企業(yè)的所有問題；進入分析、解決問題的頻道；明確需要匹配的資源?？冃嬲剷r間、地點和順序時間地點順序30——40分鐘辦公室、會議室建議由上向下談關(guān)鍵要談出效果，而不要看多少時間八小時之外地點特殊員工可跨級面談、抽樣訪談績效面談融洽的題外話；溝通從廢話開始拉近距離；利用稱呼、身體語言使用道具；和諧的環(huán)境。避免干擾、制造氛圍如何營造良好的溝通氛圍

績效面談限定式問答高度提煉反問式問答限定問題的答案范圍、時間等限定用12345的方式進行問答猴子管理法今天我們就用30分鐘的時間來探討這個問題、我們現(xiàn)在先探討XX方面的問題我覺得這個月的績效沒有做好，主要有三個方面的原因，1是——，2是——這個問題我也在思考，我想先聽聽你是怎么想的怎樣控制面談的目的

績效面談兩種反饋有何不同（情景一）生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負責的生產(chǎn)線，每天生產(chǎn)的產(chǎn)品未能達到預定的產(chǎn)量，而且部分品質(zhì)指數(shù)低于標準，你有什么解釋？車間主任：產(chǎn)品產(chǎn)量沒有達到標準是因為屬于新產(chǎn)品，作業(yè)員在操作上還不太熟練所造成的，品質(zhì)方面是因為一部分檢驗標準沒有改變，而且近來原材料品質(zhì)也不太穩(wěn)定，所以品質(zhì)指數(shù)低于標準。生產(chǎn)經(jīng)理：你是車間主任，你應該去設(shè)法改變這些問題，我希望你給我一個明確的日期，什么時候可以達到產(chǎn)量及品質(zhì)的標準，一個星期夠不夠？不要因為你的無能造成公司的損失?？冃嬲剝煞N反饋有何不同（情景2）生產(chǎn)經(jīng)理：你辛苦了，最近A產(chǎn)品的產(chǎn)量和品質(zhì)表現(xiàn)都不錯，要繼續(xù)努力，不過B產(chǎn)品的產(chǎn)量和品質(zhì)狀況不如預想的理想，你認為原因是什么？我們來共同研究解決，好嗎？車間主任：B產(chǎn)品是新產(chǎn)品，作業(yè)員操作不熟練，可能是主因，另一方面品質(zhì)標準修改，檢驗員也不熟練，材料品質(zhì)不穩(wěn)定也是原因。生產(chǎn)經(jīng)理：A產(chǎn)品和B產(chǎn)品類似，為什么A產(chǎn)品可以達到產(chǎn)量指標，而B產(chǎn)品不行？品質(zhì)標準修改了哪些部分？檢驗員培訓夠不夠？我們一起來探討這些問題。車間主任：A產(chǎn)品和B產(chǎn)品外形類似，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)上B產(chǎn)品更復雜，在裝配B產(chǎn)品過程中，有兩個檢驗儀器老舊，功能落后，經(jīng)常需要人工操作，所以耽誤時間，而且往往不正