如何進行有效績效管理如何進行有效績效管理如何進行有效績效管理通過研討我們要達到：樹立正確的績效管理理念并熟悉績效管理的基本流程學會本部門下屬人員考核方案的設計能基本掌握績效管理的各環(huán)節(jié)的操作技巧認識績效溝通的重要性，并做到有意識地提高自身的溝通能力2主要內(nèi)容正確認識績效管理績效考核的精細化設計績效考核結(jié)果如何及薪酬掛鉤如何進行有效的績效輔導績效考核中的職責分工3主要內(nèi)容正確認識績效管理績效考核的精細化設計績效考核結(jié)果如何及薪酬掛鉤如何進行有效的績效輔導績效考核中的職責分工4

管理的核心就是績效管理，沒有對績效的管理就等于沒有管理

給我一個支點，我就可以撬動地球，績效管理正是我們管理的支點5何為績效：也叫業(yè)績、成效等，反應的是個人或團隊從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和效果企業(yè)發(fā)展績效就是效益”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”績效管理就是如何讓企業(yè)盈利及持續(xù)健康發(fā)展的過程績效是個人工作的成果——產(chǎn)量、銷售額”“績效是個人價值的體現(xiàn)——獎金、提成”“績效是個人素質(zhì)的具體表現(xiàn)——晉升成長機會員工個人績效管理部門為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力部門核心職能履行能力部門管理各級主管勝任能力的體現(xiàn)在企業(yè)中的價值體現(xiàn)——被企業(yè)任用的理由14236績效管理及績效考核的區(qū)別績效考核（技術(shù)層面）

績效管理（組織層面）聯(lián)系績效考核是績效管理的其中的一個環(huán)節(jié)，它為績效的評價提供了標準和依據(jù)。區(qū)別點過程完整性管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段完整的管理過程（PDCA），涉及所有的人員和活動側(cè)重點側(cè)重事后的判斷和評價側(cè)重信息溝通與績效提高，強調(diào)事先的溝通、計劃、過程輔導、控制，著力點是績效的改進和管理的提升考察對象僅考察結(jié)果考察結(jié)果，也考察影響結(jié)果達成的主觀及客觀因素關(guān)注點關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注結(jié)果達成的過程和工作行為的改善7從成語典故解析績效管理及績效考核濫竽充數(shù)——“績效考核”只是改變“聽竽的方式”，而“績效管理”是讓我們學會吹竽，吹好竽的系統(tǒng)的管理思維授人以漁——“績效考核”只是簡單地評價每個人捕到多少魚，而“績效管理”是讓我們學會如何捕魚，進而捕到更多魚的系統(tǒng)和方法8關(guān)于績效考核常見三大問題認知的誤區(qū)：1、認為考核是為了挑毛病2、認為考核是為了發(fā)獎金3、認為考核是人力資源的事情4、為考核而考核，而忽略了業(yè)績的改進技術(shù)的盲區(qū)：1、指標設計（憑感覺）2、評價標準、分值或權(quán)重設計（拍腦袋）3、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計（不準確）4、績效溝通（輔導、激勵、面談反饋不到位）系統(tǒng)的空白：1、缺乏系統(tǒng)性，部門各自為政，方法不同，標準不一2、激勵措施缺乏科學性9績效管理實施的前提條件以基礎的規(guī)則和流程完善為基礎（績效考核及制度建設的關(guān)系）企業(yè)要有規(guī)范的管理及生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計系統(tǒng)有相對完善的檢查體系(管理信息)有相對標準的行政管理的指揮系統(tǒng)明確的分工及崗位工作規(guī)范明確的公司戰(zhàn)略及部門的工作計劃從上到下正確績效管理理念及認知10主要內(nèi)容正確認識績效管理績效考核的精細化設計績效考核結(jié)果如何及薪酬掛鉤如何進行有效的績效輔導績效考核中的職責分工11績效考核的精細化設計業(yè)績指標的設計權(quán)重或分值的設計績效目標及計劃的制定考核方法的設計12

職責分析法構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標（Ⅱ）

崗位職責本身不能進行衡量，必須通過客戶需求的分析轉(zhuǎn)化成指標后才能進行衡量崗位職責關(guān)鍵業(yè)績指標工作輸出客戶需求有形產(chǎn)品無形產(chǎn)品13職責表（示例）崗位名稱車間主任職責詳述權(quán)重生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)部要求制定本車間各班組生產(chǎn)計劃及各工序的額定存量，保證生產(chǎn)正常進行，按時完成產(chǎn)量指標30%質(zhì)量管理建立并推進各工序質(zhì)量控制體系及生產(chǎn)工藝標準，并進行檢查落實，以保證產(chǎn)品質(zhì)量達到要求標準25%成本控制建立車間內(nèi)部成本控制系統(tǒng)，根據(jù)公司成本定額，負責本車間各種生產(chǎn)費用以及原料、輔料的消耗控制，位產(chǎn)量成本控制在額定指標以下20%設備管理15%安全管理10%14職責分析法構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標（職責分析表示例）崗位職責生產(chǎn)計劃管理客戶通過職責分析法，可能要得到十幾個甚至更多的業(yè)績指標，還要遴選出相對重要的6-9個關(guān)鍵業(yè)績指標列入到考核范圍工作輸出生產(chǎn)任務單有形產(chǎn)品銷售部直接上級客戶要求衡量指標（怎樣才算符合要求）供貨及時率在制品存量按期交付需要的產(chǎn)品崗位職責生產(chǎn)計劃管理15關(guān)鍵業(yè)績指標分析表權(quán)重（%）供貨及時率在制品合理庫存次品率單位成本設備利用率……生產(chǎn)計劃30150150302590質(zhì)量管理25252512525——成本控制20——602010060設備管理1525——451575安全管理10——————10——重要度200235220175225重要性系數(shù)：說明某項指標及職責履行程度的相關(guān)性，非常相關(guān)—5；一般相關(guān)—3；有點相關(guān)—1；不相關(guān)—0，然后用相應職責的權(quán)數(shù)乘以系數(shù)。16關(guān)鍵業(yè)績指標一覽表（確定6-9個）業(yè)績指標定義說明計算公式衡量頻率資料來源數(shù)據(jù)負責人在制品合理庫存設備利用率次品率某道序生產(chǎn)的不合格品占總產(chǎn)量的比重次品數(shù)量/總產(chǎn)量每月一次車間統(tǒng)計張某某供貨及時率單位成本……17績效考核的精細化設計——由公司或上級部門分解或需要配合其他部門工作而得到的業(yè)績指標第一季度銷售利潤增加。。。第一季度產(chǎn)量提升。。。成本降低。。。第一季度員工操作規(guī)程培訓。。。設備故率減少。。。企業(yè)發(fā)展目標部門工作目標崗位業(yè)績指標18關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設計原則1、及公司經(jīng)營目標及發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性2、與崗位職責的相關(guān)性3、被考評人對指標的影響程度4、同一指標在同類崗位之間權(quán)重要有一致性，也要兼顧每個崗位的獨特性5、每個指標的最低權(quán)重不要低于5%，最高不要高于30%19關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設計的方法：經(jīng)驗法指根據(jù)經(jīng)驗和對崗位各項業(yè)績指標的了解進行排隊并附于各項指標不同的權(quán)重，是一種感性的不科學的方法，但操作簡單重要性排序法根據(jù)各項目和重要程度排序后，再通過計算來求得各指標的權(quán)重兩兩比較法將各業(yè)績指標進行兩兩比較，重要項得分較多，反之得分較少，再將各比較結(jié)果加總后得出各指標的權(quán)重20重要性排序法權(quán)重設計示例指標排序指數(shù)權(quán)重計算調(diào)整后權(quán)重指標I（5）指標I=1÷（1+2+3+4+5）×5=33.3%30%指標II（4）指標II=1÷（1+2+3+4+5）×4=26.7%25%指標III（3）指標III=1÷（1+2+3+4+5）×3=20.0%20%指標IV（2）指標IV=1÷（1+2+3+4+5）×2=13.3%15%指標V（1）指標V=1÷（1+2+3+4+5）×1=0.67%10%21兩兩比較法指標權(quán)重設計示例關(guān)鍵指標指標I指標II指標III指標IV指標V得分合計權(quán)重換算指標I╳44321330%指標II0╳3441125%指標III01╳12410%指標IV103╳3720%指標V2021╳515%兩指標相比：極其重要4分——極其不重要0分；很重要3分——不重要1分同樣重要2分22考核指標結(jié)構(gòu)設計及崗位職責息息相關(guān)的能量化的工作目標關(guān)鍵業(yè)績指標不能量化的管理類或階段性的重要工作任務工作目標工作態(tài)度日常的職業(yè)行為表現(xiàn)，是過程類指標工作目標和工作態(tài)度考核是關(guān)鍵業(yè)績指標的重要補充23各類型指標所占權(quán)重月度考核關(guān)鍵業(yè)績指標70%具體設計要據(jù)實際情況確定重點工作目標30%季度考核關(guān)鍵業(yè)績指標70%不同的崗位層級比重要求是不同的，一般中基層人員態(tài)度的比重要大一些重點工作目標工作態(tài)度考核30%24關(guān)鍵業(yè)績指標考核目標值的設計

用系統(tǒng)的觀點看待績效管理——績效管理基本步驟制定績效計劃分析現(xiàn)狀找出不足確定工作目標制定實施計劃執(zhí)行計劃協(xié)調(diào)資源組織人力保持士氣檢查控制交互檢查發(fā)現(xiàn)問題績效反饋結(jié)果運用員工培訓計劃流程優(yōu)化措施制定糾偏措施六個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、控制、考核、反饋、改進（其中溝通貫穿始終）25績效考核是工作后的結(jié)果和工作前設定目標的比較工作前——目標、標準和計劃工作后——績效（有形或無形）PDCA26一、績效目標及計劃的制定沒有計劃就等于計劃著失敗：績效管理首先要明確考核期內(nèi)的績效目標，有了目標還要制定詳細的實施方案，我們稱之為績效計劃，這樣才會使我們的目標得以實現(xiàn)271721253253764550385175233540586027658394715515236138

851828管理崗績效目標及實施計劃中應包含的內(nèi)容一、績效目標及計劃的制定（續(xù)）重要指標關(guān)鍵業(yè)績指標的目標與計劃（如生產(chǎn)部門的產(chǎn)量，銷售部門的銷售量）日常管理類的目標與計劃（解釋：指不能量化的日常工作與臨時性任務與：如“職工安全教育，規(guī)范設備備管理。本指標作為關(guān)鍵業(yè)績指標的有效補充）達到效果（要明確衡量標準）要達成的目標值：有要具體的量化和時間標準要達到的效果：也要以數(shù)量、速度、質(zhì)量、成本、等進行描述具體的行動方案（行動步驟、所需資源）具體的實施方案29績效目標及計劃設定的要點公司目標部門工作計劃崗位業(yè)績指標年度目標每月工作計劃每周工作安排高層目標中層工作計劃基層業(yè)績計劃從整體到局部從長期到短期從高層到基層事先制定好的工作目標也可以在當期根據(jù)實際情況變化進行調(diào)整30績效目標及計劃的制定流程

步驟一：績效目標與計劃的前期準備績效計劃是通過上下級之間的雙向溝通得到，在績效計劃制定之前必須準備好相應信息123上級部門的工作目標

本部

門工作目標

考評對象的崗位信息及個人信息31上下級之間就績效計劃達成共識的主要內(nèi)容員工在本績效期內(nèi)重點工作目標是什么判斷員工的工作目標完成的標準是什么員工應該在什么時候完成這些工作

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的

員工可以得到哪些資源員工的工作績效好壞，對整個企業(yè)或部門有什么影響

以上就是員工績效考核的主要項目32關(guān)鍵業(yè)績指標考核目標值的設計

——指標的目標值設定是績效計劃的一個重要環(huán)節(jié)目標值設計原則：一、增值及原則1、必保目標值——指可以接受的最低限度，達到不獎，達不到受罰2、正常目標值——正常情況下經(jīng)過一般努力即可達到，達到有獎3、挑戰(zhàn)目標值——要付出較大程度的努力才可能達到，達到重獎二、激勵效度及效益原則（智豬博弈）三、SMART原則：S：具體的M：可衡量的A：現(xiàn)實的（主人和貓的故事）R：結(jié)果導向的T：有時間限制的33智豬博弈大豬小豬方案得到付出最后收益得到付出最后收益大豬踩624404小豬踩90912-1同時踩725321同時等00000034明確產(chǎn)生力量——以下哪項是對工作目標的正確描述1、質(zhì)量部門要加大對產(chǎn)品的檢驗力度2、生產(chǎn)部原料消耗要降低1%3、人事部門要提高招聘效率，盡快補充人員缺口4、銷售部今年第二季度各系列產(chǎn)品的銷售總額要比去年同期增長10%35關(guān)鍵業(yè)績指標考核目標值的確定方法歷史數(shù)據(jù)法標桿比較法自上而下或自下而上階段分解法調(diào)整評分法36考核評分方法設計

——績效考核中常用評分方法方法示例比列法班組月產(chǎn)量目標總分值20分，基本目標值為300噸，達到80%，得16分，90%為18分。分段法本月次品率指標為1.5%，本項總分值為10分，達到1.5-1.8得8分；1.8-2.0%得6分；1.8以上得0分。扣分法工傷事故，每出現(xiàn)一次扣5分37績效考核中常用評分方法（續(xù)）方法示例等級擇一法一般用于非量化的指標考核，如工作態(tài)度考核,如衡量一個人的工作主動的行為化指標：當有特殊工作需要當日加班完成時：A、總是主動承擔責任，虛心接受批評；B、雖然能夠承擔責任，但不夠主動；C、在承擔責任的時候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應承擔的責任定性說明法用于非量化類的工作任務類指標：如5S管理推動工作，可以從下以幾個方面來進行考量：時間標準：月底之前制定出5S管理推行的行動計劃；質(zhì)量標準：交公司副總及生產(chǎn)經(jīng)理進行評審，并對提出意見完成修訂38考核表示例——某車間班長月度考核表被考核人：考核人：考核時間：考核指標項目分值項目說明實際達成得分關(guān)鍵業(yè)績指標產(chǎn)量30次品率20噸成本20重要工作目標貫徹新勞動紀律15落實設備保養(yǎng)制度15總評10039工作態(tài)度類考核表示例考評項四級（5分）（優(yōu)秀）三級（4分）（良好）二級（3分）（—般）一級（2分以下）（待淘汰）得分上進心能自我設定并實現(xiàn)工作及學習目標總是積極尋求多種方式有效提升己的工作業(yè)績，效果明顯工作或?qū)W習目標不明確，但能主動采取有效措施改善工作方法，并能達到一定效果無明確的工作目標，但能被動接受上級或他人的整改建議用于實踐，改善工作方法提升工作績效從不制定工作學習目標，總是不能聽取上級或他人的正確改進意見，工作業(yè)績原地踏步甚或倒退合作性————————總評40各類指標考核的結(jié)果表達方式——定性及定量相結(jié)合A-出色級B-優(yōu)秀級C-良好級D-合格級E-不合格級100-95分94-85分84-75分74-60分59-0分1.21.00.80.60.4以下41主要內(nèi)容正確認識績效管理績效考核的精細化設計績效考核結(jié)果如何及薪酬掛鉤如何進行有效的績效輔導績效考核中的職責分工42績效考核及薪酬管理的掛鉤績效考核結(jié)果應用，其中之一是將績效考核結(jié)果及工資、獎金掛鉤。沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通過薪酬管理，產(chǎn)生工作績效。。43績效獎金（浮動工資）比例設計浮動工資固定工資高層中層基層高層級別越高，浮動工資的比例就會越大44績效工資制的基本特點有利于員工工資及可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，能夠進一步提高企業(yè)運作效率和節(jié)省工資成本；有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和增強員工的凝聚力；45主要內(nèi)容正確認識績效管理績效考核的精細化設計績效考核結(jié)果如何及薪酬掛鉤如何進行有效的績效輔導績效考核中的職責分工46在績效管理的過程中始終貫穿著一個主線——有效溝通如何對下屬進行有效的績效輔導47有效績效輔導應具備的五個條件業(yè)務知識：每一個人在特定職務上必須具備的知識職責知識：輔導人員必須熟練有關(guān)責任及權(quán)限的事項改善技巧：對于細部的工作內(nèi)容，加以研究分析，簡化，決定其有利的順序，并于以重新組合的技巧領導技巧：善于激發(fā)員工的改進意識，和聰明才智，讓員工樂于改意，積極進取教導技巧：能從方法上有效指導員工，

使其提高工作效率，同時還要注意因人制宜；根據(jù)不同的員工采用不同的輔導方法48你是績效輔導型的管理者嗎？不合格的管理者合格的輔導型管理者1不善于表明期望表達明確的期望2確立的目標/標準不清確立清楚的目標/標準3給予有限或模糊的反饋定期給予反饋4不經(jīng)常對績效進行觀察經(jīng)常性地關(guān)注下屬績效5只給予負面的反饋給予有建設性的反饋6給予有限的正面認同經(jīng)常性地及時地給予下屬認可和贊揚7幾乎不提供培訓定期提供培訓8給予零星的建議提供有益的建議9更多時間花在技術(shù)或事務上更多時間關(guān)注下屬業(yè)績達成和能力提升10傾聽的效率較低傾聽的效率很高11

處理人際關(guān)系技巧較差

良好的處理人際關(guān)系技巧49如何進行有效的績效輔導——績效改進績效管理的全過程，充分體現(xiàn)PDCA的管理思想績效管理的目的是為了不斷的改進績效，提高團隊和組織的運營效率績效改進是績效管理不斷提升的重要保證制定績效改進計劃的要點1、計劃切合實際2、要有明確的時間性3、計劃要具體4、要獲得認同5、要對改進進行有效指導50績效改進計劃示例改進項目：車間現(xiàn)場管理

改進推行人：李某制定時間：年月日具體安排執(zhí)行人完成時間完成標準參觀某先進車間現(xiàn)場7月5日前落實5S班組培訓7月10日推行現(xiàn)場管理責任制7月15日推行周期檢查并處理發(fā)現(xiàn)問題7月20日開始51主要內(nèi)