1管理學(xué)第五章領(lǐng)導(dǎo)Leading第五章領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)激勵(lì)第三節(jié)溝通典型案例分析2第五章領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1.明確領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和溝通的含義。2.區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，明確領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源，掌握常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)理論，并會(huì)運(yùn)用。3.明確激勵(lì)的本質(zhì)、了解激勵(lì)的基本過(guò)程

，掌握常見(jiàn)的激勵(lì)理論，并會(huì)運(yùn)用。4.了解溝通的全過(guò)程、言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通的不同、正式溝通與非正式溝通的作用與類型、有效溝通障礙產(chǎn)生的原因及克服辦法。3第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)概述

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義

（二）領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源

（三）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

二、領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）特質(zhì)理論

（二）行為理論

（三）權(quán)變理論

4一、領(lǐng)導(dǎo)概述1、領(lǐng)導(dǎo)的定義名詞（leaders）：領(lǐng)導(dǎo)者，即擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人?；蛑咐糜绊懥ьI(lǐng)人們或群體達(dá)到組織目標(biāo)的人。動(dòng)詞（leading）：領(lǐng)導(dǎo)（Leading）——是指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。

5

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職能，就是通過(guò)建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，采用適宜的激勵(lì)措施和辦法，以及不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作，以營(yíng)造出一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境和氛圍，使組織目標(biāo)得到順利的實(shí)現(xiàn)?！巴ㄟ^(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”領(lǐng)導(dǎo)職能包含的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容營(yíng)造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力

運(yùn)用權(quán)力或

激勵(lì)溝通“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”指揮/指導(dǎo)營(yíng)造組織氣氛建設(shè)組織文化領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：

領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說(shuō)是對(duì)他人施加影響的過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，可以使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。因此：

影響力——是指一個(gè)人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是組織成員的追隨與服從。82、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力（影響力）的來(lái)源法定權(quán)（Legitimatepower）:是代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。即通過(guò)職權(quán)獲得的權(quán)力。如下達(dá)指令、聘用或解聘員工的權(quán)力。

用于對(duì)員工行為施加影響，使其按照組織的要求工作。獎(jiǎng)賞權(quán)（Rewardpower）:是帶來(lái)正面的、有利的結(jié)果的權(quán)力。如：提高工資、獎(jiǎng)金或者口頭表?yè)P(yáng)

。有效的管理者會(huì)利用獎(jiǎng)賞的權(quán)力，表彰做好本職工作的人。

強(qiáng)制權(quán)（Coercivepower）：是一種依賴于懼怕的力量，懲戒員工的權(quán)力（懲罰權(quán)）。如：口頭批評(píng)、降低工資水平、解雇。強(qiáng)制權(quán)力的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致一些嚴(yán)重的負(fù)面效果。專長(zhǎng)權(quán)（Expertpower）：來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。基層和中層領(lǐng)導(dǎo)尤其需要掌握較多的專業(yè)技能。在技術(shù)領(lǐng)域，這一能力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尤其重要。

感召權(quán)（Referentpower）：個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)，產(chǎn)生的傾向性影響力。即因領(lǐng)袖魅力（Charisma）而獲得的影響力

。領(lǐng)袖魅力：領(lǐng)導(dǎo)者具有受員工愛(ài)戴、敬仰和崇拜、保持較高員工忠誠(chéng)度的個(gè)人特征。高度的感召能力可以凌駕并超越正式權(quán)力（甚至暴力鎮(zhèn)壓）的影響。

3、

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力主要來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者≠管理者領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者？14To1930s1940-mid1960smid1960s-1980s1990son

特質(zhì)理論……領(lǐng)導(dǎo)者選拔

15行為理論……領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

權(quán)變理論……領(lǐng)導(dǎo)情境的匹配

更新的領(lǐng)導(dǎo)理論……領(lǐng)導(dǎo)者魅力理論，等等

領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展時(shí)間序列二、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)有效性理論各種領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變模型在怎樣的情況下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響各種最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格怎樣的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格

各種優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的圖像好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究結(jié)果研究基本出發(fā)點(diǎn)基本觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)理論

二、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)有效性理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論Traittheories

從古至今，一些學(xué)者研究得出領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力的大小與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個(gè)性特征密切相關(guān)?！疤刭|(zhì)論”的研究主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者，以及有效的領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者之間的素質(zhì)差別上。

研究認(rèn)為，偉大的人物和普通的人有很大的差異，正是這些與眾不同的特質(zhì)才使偉人們發(fā)揮杰出的領(lǐng)導(dǎo)作用。

有人將有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為：身體特質(zhì)：如外貌、身高、精力背景特質(zhì)：如教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系智力特質(zhì)：如判斷能力、語(yǔ)言能力

性格特質(zhì)：如熱情、開(kāi)朗、自信、機(jī)敏

工作相關(guān)特質(zhì)：如進(jìn)取心、忍耐性、創(chuàng)造性

社交特質(zhì)：如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等。

中國(guó)傳統(tǒng)也有這樣一種認(rèn)識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)者必須大智(有謀略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(氣量大、寬以待人)。

對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的歸納，不同的國(guó)家、不同的學(xué)者各不相同。但都堅(jiān)持認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質(zhì)可以通過(guò)“學(xué)習(xí)”得來(lái)，但人們學(xué)習(xí)能力的差異也是與生俱來(lái)的。

評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這表現(xiàn)在：1、對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致；2、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性；3、忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響；4、有這樣特質(zhì)的人不一定會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。19

基本觀點(diǎn)：個(gè)人可以通過(guò)合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而使他們更加有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)行為可以有不同的方式、風(fēng)格或形態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對(duì)權(quán)力運(yùn)用方式，以及對(duì)任務(wù)和人員之間關(guān)系有不同的理解、態(tài)度和實(shí)踐。早期研究領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)者主要是以領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用其職權(quán)的角度來(lái)劃分領(lǐng)導(dǎo)方式、風(fēng)格或形態(tài)的。20（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論Behavioraltheory1、領(lǐng)導(dǎo)方式理論：三極端理論

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者影響組織成員方式的不同，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為：民主型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力定位于群體，員工工作有一定的自主權(quán)。獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中，下屬只能執(zhí)行。放任型領(lǐng)導(dǎo):權(quán)力定位于每個(gè)成員個(gè)人，且放任自流。結(jié)論：大多數(shù)人都認(rèn)同民主型領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上無(wú)論哪種領(lǐng)導(dǎo)方式在不同的環(huán)境條件下都有成功的事例。不能簡(jiǎn)單地說(shuō)哪種方法更有效，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的差異概括為兩個(gè)方面（維度）：

定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者以工作為中心，領(lǐng)導(dǎo)者主要通過(guò)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)力和相互關(guān)系，確定工作目標(biāo)和要求，規(guī)定工作程序、方法和制度來(lái)引導(dǎo)和控制組織成員的行為。關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者以人為中心，關(guān)心和強(qiáng)調(diào)組織成員的需要，尊重下屬的意見(jiàn)，給下屬更多的工作自主權(quán)，注意建立成員之間、領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的融洽和信任氛圍。按照上述兩個(gè)維度組合，得出四分圖理論。結(jié)論有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：高定規(guī)、高關(guān)懷。高定規(guī)、低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。

23低定規(guī)高關(guān)懷B高定規(guī)高關(guān)懷A低定規(guī)低關(guān)懷C高定規(guī)低關(guān)懷D高關(guān)懷低低定規(guī)高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論3.“工作中心”與“員工中心”理論

將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為2種類型：（1）工作導(dǎo)向型（Productionoriented）——以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)正式。強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的完成，強(qiáng)調(diào)技術(shù)、規(guī)范，嚴(yán)格監(jiān)督。缺乏人情味，以工作為重。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通?？梢詭?lái)較高的工作效率，但會(huì)降低組織成員的滿意程度和影響群體團(tuán)結(jié)。（2）員工導(dǎo)向型（Employeeoriented）——以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需要（滿意度），注重調(diào)動(dòng)人員的主觀能動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)，但對(duì)工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)心體諒下屬未必就能保證提高工作的效率。

結(jié)論：

兩種領(lǐng)導(dǎo)方式比較，員工導(dǎo)向型為優(yōu)。

244.管理方格論（Managerialgria）代表人物：布萊克（RobetBlake）穆頓（TareS.Mouton）基本觀點(diǎn)：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

詳見(jiàn)：管理方格圖結(jié)論：9.9的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。

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管理方格彼此上圖，五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.1貧乏型（impoverishedmanagement）：對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。9.1任務(wù)型（taskmanagement）：只重視任務(wù)的完成，

不關(guān)心人1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（countryclubmanagement）：對(duì)人

極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上

下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。5.5中庸之道型（middle－of－the－roadmanagement）：對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心，力求找到二者的平衡點(diǎn)。9.9團(tuán)隊(duì)型（teammanagement）：對(duì)人和工作的關(guān)心都

達(dá)到了最高點(diǎn)。

27（三）權(quán)變理論Contingencytheories認(rèn)為沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。

這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下：

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)

因此，沒(méi)有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。28情境領(lǐng)導(dǎo)理論

——依下屬的素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式基本觀點(diǎn)：要提高下屬的工作績(jī)效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度：人們對(duì)自已的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個(gè)方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度?；就普摚好恳粋€(gè)人的成熟度是不同的（意愿、能力都不同）。下屬的成熟度下屬的類型下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺(jué)。

下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能；

下屬具有完成管理者所交給任務(wù)的能力，但沒(méi)有足夠的積極性。

下屬能夠而且愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?/p>

不成熟(不愿做－不會(huì)做)稍成熟（愿意做－不會(huì)做)較成熟(不愿做－會(huì)做)成熟(愿意做－會(huì)做)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為四種管理者領(lǐng)導(dǎo)行為方式管理者對(duì)下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時(shí)干等，它強(qiáng)調(diào)直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；

管理者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立地開(kāi)展工作、完成任務(wù)。

命令式(高工作－低關(guān)系)

說(shuō)服式(高工作－高關(guān)系)參與式(低工作－高關(guān)系)授權(quán)式(低工作－低關(guān)系)應(yīng)材施教的方法不成熟：不愿做，不會(huì)做稍成熟：愿意做，不會(huì)做較成熟：不愿做，會(huì)做成熟：愿意做，會(huì)做下屬的類型命令式：高工作，低關(guān)系說(shuō)服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低工作，低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為方式在實(shí)際工作中，管理者往往習(xí)慣于采用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式，在這種情況下，會(huì)出現(xiàn)什么情況？第三節(jié)激勵(lì)員工一、激勵(lì)的概念與過(guò)程

（一）激勵(lì)的概念

（二）激勵(lì)的過(guò)程

二、當(dāng)代激勵(lì)理論

（一）三種需要理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論

（三）強(qiáng)化理論（四）公平理論（五）期望理論

33一、激勵(lì)的概念與過(guò)程（一）激勵(lì)的概念

通過(guò)采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施，來(lái)引導(dǎo)人們以組織或領(lǐng)導(dǎo)者所希望的方式行事。管理者對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，意味著通過(guò)滿足下屬的需要來(lái)引導(dǎo)他們的行為。

34（二）激勵(lì)的過(guò)程35需要?jiǎng)訖C(jī)結(jié)果行為引起產(chǎn)生導(dǎo)致需要（Need)：是個(gè)體缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需求的反應(yīng)。動(dòng)機(jī)（Motive）：引起個(gè)人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望等心理因素。動(dòng)機(jī)與需要的關(guān)系動(dòng)機(jī)源于需要，人的行為都是為了滿足一種或多種需要。需要不一定轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)。轉(zhuǎn)變的條件有：需要達(dá)到一定程度，產(chǎn)生滿足的愿望；需要對(duì)象（目標(biāo)）的確定。二、當(dāng)代激勵(lì)理論（一）三種需要理論——內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論

（三）期望理論過(guò)程型激勵(lì)理論（四）公平理論（五）強(qiáng)化理論——行為修正型激勵(lì)理論37內(nèi)容型激勵(lì)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。過(guò)程型激勵(lì)理論研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)滿足需要的內(nèi)在心理和行為過(guò)程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。行為修正型激勵(lì)理論是把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過(guò)程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對(duì)以后行為的影響。38（一）三種需要理論

認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要：追求卓越，爭(zhēng)取成功的愿望。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制

的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

基本推斷：

高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹(shù)。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)它的成就需要。39（二）目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論基本觀點(diǎn)：

人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使，行為是有意識(shí)的目標(biāo)和意圖的結(jié)果。指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。因此，通過(guò)給組織中的人設(shè)定目標(biāo)，管理者可以影響員工的行為。具體的困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的“盡最大努力”效果更好。目標(biāo)設(shè)置理論的組成目標(biāo)難度（goaldifficulty）-目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和達(dá)到目標(biāo)所需要的努力程度。-有難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最有效的。目標(biāo)的具體性（goalspecificity）-目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。-具體的目標(biāo)是最有效的。員工對(duì)目標(biāo)的接受度（goalacceptance）:員工接受目標(biāo)（認(rèn)為是自己的）的程度。員工對(duì)目標(biāo)的承諾（goalcommitment）:-員工個(gè)人對(duì)達(dá)到目標(biāo)的興趣和責(zé)任感。目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論的運(yùn)用管理者要善于給員工設(shè)定目標(biāo)，籠統(tǒng)地講“盡最大努力”是沒(méi)有意義的，因?yàn)樗鼰o(wú)法衡量。給員工確定目標(biāo)必須是可以衡量的、具體的、可操作的，并落實(shí)到具體的人。給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋。建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。（三）期望理論基本觀點(diǎn)：人們只有在預(yù)期其行為有可能達(dá)到某種目標(biāo)的情況下才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái)，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。

該理論試圖從個(gè)人對(duì)組織所提供報(bào)酬(或誘因)的價(jià)值的判斷，以及對(duì)取得該報(bào)酬的可能性預(yù)期來(lái)解釋人的行為，前者稱為效價(jià)(或取價(jià))，后者稱為期望值（或期望率)。一個(gè)人受激勵(lì)的程度，就取決于效價(jià)和期望值這兩個(gè)因素的共同作用。

激勵(lì)力==效價(jià)期望值×激勵(lì)過(guò)程*效價(jià)和期望值都是個(gè)人的一種主觀判斷。期望理論的管理意義據(jù)員工需要設(shè)定報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施（提高效價(jià)）；給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強(qiáng)其達(dá)到目標(biāo)的信心（提高期望值）；建立有功必賞的獎(jiǎng)罰分明的制度，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系更為緊密。產(chǎn)出（自身）投入（自身）產(chǎn)出（他人）投入（他人）比較公平理論說(shuō)明了按投入—產(chǎn)出比進(jìn)行公平比較的過(guò)程（四）公平理論基本觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)在組織中是否受到公平對(duì)待是極其敏感的，他們更關(guān)注的不是所得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是與他人比較的相對(duì)值。亞當(dāng)斯模型比較結(jié)果

OpOr公平

IpIr（公平感）

OpOr不

公平

IpIr（吃虧感）

OpOr不

公平

IpIr（負(fù)疚感）對(duì)公平和不公平的反應(yīng)和行為是對(duì)減少不公平的激勵(lì)是對(duì)保持現(xiàn)狀的激勵(lì)1、心理挫折和失衡2、改變投入3、改變產(chǎn)出（增加所得）4、改變對(duì)自身的看法5、改變對(duì)他人的看法6、改變比較對(duì)象

（自我撫慰：與自己的過(guò)去、與更差的人）7、離開(kāi)這個(gè)環(huán)境不公平公平對(duì)自己和他人進(jìn)行比較如何消除員工的不公平感分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性：建立賞罰分明的制度（擯棄組織中的政治現(xiàn)象和行為）；實(shí)行量化管理，增加透明度（問(wèn)題：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的挑戰(zhàn)，不能再暗箱操作、主觀人治）。分配形式：采用“信封”發(fā)工資（負(fù)面影響：因?yàn)椴煌该魉鶎?dǎo)致的不信任）。分配政策：要讓組織中每個(gè)人都明白獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。例如，如果質(zhì)量高的工作將比數(shù)量多的工作得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，那么這一事實(shí)應(yīng)該清楚的傳達(dá)給員工。分配環(huán)境：通過(guò)企業(yè)文化影響組織成員的價(jià)值觀；通過(guò)教育、培訓(xùn)和有效溝通消除“不公平”所造成的負(fù)面影響。。（五）強(qiáng)化理論ReinforcementTheory著重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其行為的反作用。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，行為可能重復(fù)出現(xiàn)；反之，消退、終止。這種狀況心理學(xué)家稱之為“強(qiáng)化”。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強(qiáng)化物。

基于這樣的思想：行為是其結(jié)果的函數(shù)。

能帶來(lái)良好結(jié)果的行為很可能被重復(fù)。通過(guò)控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得員工行為的改造。

（1）正強(qiáng)化

就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、表?yè)P(yáng)、晉升和給予進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這些措施無(wú)疑會(huì)使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時(shí)上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務(wù)等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎(jiǎng)金、批評(píng)處分、降職甚至開(kāi)除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。強(qiáng)化的類型

（3）負(fù)強(qiáng)化就是通過(guò)建立一種對(duì)員工來(lái)說(shuō)是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來(lái)不合意的結(jié)果(如處罰規(guī)定：遲到就扣工資)。

（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無(wú)為而治”角度使這種行為消除。如開(kāi)會(huì)時(shí)，要是管理者不希望下屬提出無(wú)關(guān)的或干擾性的問(wèn)題，則可以冷處理方式來(lái)消除這種行為，也即當(dāng)這些員工舉手要發(fā)言時(shí)，無(wú)視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強(qiáng)化而自行消失。53強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化方式的正確選擇正確選擇強(qiáng)化物正確選擇強(qiáng)化的時(shí)間第五節(jié)溝通一、溝通的概念

二、溝通方式三、溝通渠道四、有效溝通的障礙及克服方法5556一、溝通的概念與作用概念溝通就是信息的交流，它是指信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞，并獲得理解的過(guò)程。內(nèi)涵信息的傳遞（包括事實(shí)、感情、價(jià)值觀、意見(jiàn)和觀點(diǎn)等）信息的理解（理解不一致導(dǎo)致溝通障礙和信息失真）有效溝通≠達(dá)成共識(shí)（妥協(xié)、認(rèn)同）57溝通的作用Functionsof

Communication溝通功能Control控制Motivation激勵(lì)Emotional

Expression情緒表達(dá)Information信息58人際溝通過(guò)程59人際溝通定義：指人與人之間的信息和情感相互傳遞的過(guò)程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通的基礎(chǔ)，從某種程度上來(lái)講，組織溝通是人際溝通的一種表現(xiàn)和應(yīng)用形式，有效的管理溝通都是以人際溝通為保障的。60語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通語(yǔ)言溝通：語(yǔ)言、文字等口頭溝通

面談、會(huì)議、討論、演講、小道消息等書(shū)面溝通

備忘錄、報(bào)告、文件、通知、內(nèi)部刊物、公司手冊(cè)、信函等溝通方式61口頭溝通優(yōu)點(diǎn)：靈活快速、自由彈性、隨機(jī)應(yīng)變；可輔以非語(yǔ)言溝通增強(qiáng)溝通效果；易實(shí)現(xiàn)雙向溝通；溝通效果深刻，信息豐富。缺點(diǎn)：口頭表達(dá)能力要求高；時(shí)效性強(qiáng)；信息失真可能性高。書(shū)面溝通優(yōu)點(diǎn)：信息易長(zhǎng)期保存/核查；權(quán)威性高（白紙黑字）;信息失真可能性低;便于控制閱讀速度.缺點(diǎn)：呆板、不能隨機(jī)應(yīng)變;費(fèi)時(shí)較多;反饋不及時(shí);溝通效果受接收者水平制約。62非語(yǔ)言溝通：動(dòng)作、表情、聲調(diào)等（察顏觀色）身體語(yǔ)言溝通面部表情、手部動(dòng)作（動(dòng)態(tài)無(wú)聲）空間位置、衣著打扮（靜態(tài)無(wú)聲）副語(yǔ)言溝通（非詞語(yǔ)的聲音）重音、聲音的變化、苦笑、停頓物體的操縱辦公場(chǎng)所布置淺層溝通和深層溝通

淺層溝通

管理工作中必要的行為信息的傳遞和交換，如上情下達(dá)和下情上傳。

企業(yè)內(nèi)部信息傳遞工作的重要內(nèi)容；

僅限于管理工作表面上的溝通；

一般較容易進(jìn)行，已成為員工工作的一部分。

深層溝通

管理者和下屬對(duì)個(gè)人情感、態(tài)度、價(jià)值觀等方面深入的相互交流。

有助于管理者更有效管理員工；

一般在兩人之間進(jìn)行；

較淺層溝通更難于進(jìn)行。63雙向溝通和單向溝通

雙向溝通：有反饋的信息溝通（如：討論、面談）

單向溝通：無(wú)反饋的信息溝通（如：電話通知、書(shū)面通知）

在企業(yè)管理中，雙向溝通和單向溝通各有不同的作用。

一般情況下，在要求接受者接受的信息準(zhǔn)確無(wú)誤時(shí)，或處理重大問(wèn)題時(shí)，或作重要的決策時(shí)，宜用雙向溝通。

雙向溝通較優(yōu)于單向溝通，因而現(xiàn)代企業(yè)的溝通，也越來(lái)越多地從單向溝通轉(zhuǎn)為雙向溝通。

雙向溝通應(yīng)注意：平衡心理差異、增加容忍度。

64人際溝通、群體溝通、組織溝通、跨文化溝通

人際溝通

人和人之間信息和情感的相互傳遞過(guò)程。

群體溝通

發(fā)生在特定關(guān)系人群間的溝通。

組織溝通

涉及組織特質(zhì)的各種溝通，可分為組織內(nèi)部和組織外部溝通。

跨文化溝通

發(fā)生在不同文化背景下人們之間的信息和情感的相互傳遞過(guò)程。

65正式溝通渠道（正式溝通）

定義

按組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進(jìn)行信息傳遞和交流，它與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。

舉例（官方消息）

按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件；正式會(huì)議；組織內(nèi)部上下級(jí)間或同事間因工作需要而進(jìn)行的正式接觸等。

分類（按照信息流向的不同）

縱向溝通、橫向溝通、斜向溝通、外向溝通等

特點(diǎn)（是組織管理中的溝通主渠道）

優(yōu)點(diǎn)：帶有強(qiáng)制性，比較規(guī)范，井然有序，約束力強(qiáng)，溝通效果較好。

弱點(diǎn)：傳播線路固定、呆板，溝通速度較慢；中間環(huán)節(jié)較多，信息易損耗；對(duì)人的素質(zhì)要求較高，信息易失真

66溝通渠道67五種正式溝通模式鏈型：只能向上或向下進(jìn)行逐級(jí)傳遞信息。Y型：兩位領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行溝通。輪盤型：一個(gè)管理者與四個(gè)下級(jí)溝通，四個(gè)下級(jí)之間沒(méi)有相互溝通。環(huán)型：管理者對(duì)兩個(gè)下級(jí)進(jìn)行溝通，而兩個(gè)下級(jí)又分別與各自的下級(jí)再溝通，基層又相互溝通。全通道型：允許每一個(gè)成員自由地與其他四位成員交流，交流是平等的，并無(wú)明顯的中心人物。鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型68模式鏈?zhǔn)結(jié)型輪盤型環(huán)型全通道型集中性適中較高高低很低速度適中快快(簡(jiǎn)單任務(wù))慢(復(fù)雜任務(wù))慢快正確性高較高高(簡(jiǎn)單任務(wù))低(復(fù)雜任務(wù))低適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中高很高低很低成員滿意適中較低低高很高示例命令鏈鎖領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)繁重主管對(duì)四個(gè)部屬工作