《華為的冬天》讀后感300字0導讀：讀書筆記《華為的冬天》讀后感300字0，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點評和分享?！度A為的冬天》讀后感300字0：我喜歡國學，但卻不太會學習和研究，僅僅是喜歡而已；我也喜歡易經，但也不會研究，僅僅是喜歡而已！發(fā)表一個不太恰當?shù)膫€人觀點，我認為，無論易經還是國學，講求的都是一個東西：平衡！易經通篇講“陰陽平衡”，國學通篇講“度”，其實我認為是一個意思。任正非先生講述這篇《華為的冬天》時，正是華為一路凱歌迅猛發(fā)展的時候。這正是大智慧的體現(xiàn)。很多公司被客戶教育、被市場教育之后，才能真正興起或者衰落，在一路凱歌之時，講述冬天，正印證了老祖宗的至理名言：“居安思危”！我認為，《華為的冬天》，講述的就是“居安思?！币庾R，這是企業(yè)發(fā)展中，最重要的根本！均衡發(fā)展：在這一點上，初期我十分猶豫，我一直認為，一個人不能均衡發(fā)展，企業(yè)也不能均衡培養(yǎng)一個員工的全方位能力，因為這樣的人在接受均衡培養(yǎng)之后，可能就會離開企業(yè)，所以，員工應該基于公司的平臺之上，重點發(fā)展某一板塊的能力，這樣，他才不會輕易離開公司平臺，才會真正做到“用人之所長”。現(xiàn)在回顧先生寫的文章，卻又有了新的體會。其實行業(yè)自有定律，萬物自有規(guī)矩。基層員工是無法接受所謂的“均衡培養(yǎng)”的，之所以做基層，自然是因為“入職尚短”、“行業(yè)經驗一般”、“人生閱歷不夠”等，而想要在基層做好，做好本職之所長是基礎，所以，基層員工無法接受“均衡發(fā)展”。但是對于中層和高層員工來說，均衡發(fā)展恰恰是能做好工作的基本要求。我們浩華對經理人有十大角色要求，卻沒有置業(yè)顧問的十大角色要求，就是說明從經理這個公司中層開始，“均衡發(fā)展”就是崗位的工作要求了！我們是業(yè)務型公司，很多員工提拔為經理，都是因為“銷售”這個事務做得很好而得到晉升。很長一段時間，我們忽略了浩華經理人的其他崗位要求，造成很多項目損失。比如，我始終認為“公關”這個事務，和“銷售”、“策劃”等具體工作內容同等重要，相同條件下，能夠取得開發(fā)商領導信任，能夠順利推進我們的銷售方案，不只是銷售方案做得好，還是因為開發(fā)商領導信任我們，我們才能推進一些還沒有經過市場檢驗的方案，他只是信任我們，所以就批了。很多項目的方案推進不力，反饋出來的開發(fā)商不配合，其實是因為交際公關做的不夠，所以開發(fā)商不配合，我們的方案推不進，所以合作出了問題。在萊蕪片區(qū)，我們已經提出了經理必須做好交際，做好開發(fā)商期望值管理的要求，和開發(fā)商處成哥們姐們，這是為了我們的方案能夠順利推進保駕護航。很多優(yōu)秀的方案不能落地，開發(fā)商不配合，其實是“交際公關”做得不好！這也說明了浩華十大角色定位，是真心有用，必須不折不扣拿來做崗位要求！對人負責制與對事負責制是有本質區(qū)別的一個公司不可能擁有完美的制度，我們也會遇到很多第一次發(fā)生的事務現(xiàn)階段沒有對應制度處理的問題。先生提出要容忍犯錯是有道理的：讀后感銷售部作為業(yè)務部門，第一時間接觸并處理事務，只要是在“不違法、不違背公司核心利益”的基礎條件下，處理事務犯了錯，應給予適當?shù)闹С?。試錯固然有成本，但是試錯之后的改良，卻能為后期相關問題指明方向，規(guī)避風險，隱性收益是很大的，這也是優(yōu)化工作的必經之路，畢竟誰能坐在椅子上就能優(yōu)化工作呢。所以，在“度”之內，對犯錯予以包容，擁有創(chuàng)新精神的員工，才不會束手束腳。當然，我們絕不會提倡挑戰(zhàn)制度，這就不是創(chuàng)新發(fā)展，而是找事了！我認為公司在這一點上做的很好，我自認是一個比較大膽的人，有一定處理事情的能力，我認可“到此為止”的理念，所以片區(qū)任何問題都應該在我這里“到此為止”，不能讓公司替我解決問題。所以片區(qū)能找到公司尋求解決的事情極少，雖然不能保證每件事情都做得十分好，但是一般情況下公司都能包容我，這是我在公司感覺非常美妙的地方！片區(qū)也要持續(xù)推進這種文化，我對項目經理的要求也是“到此為止”。項目大部分事情，項目經理都是直接處理，有些問題處理需要權限，我會授權他們處理，我自己權限不夠的，我也會請示公司授權給我，然后再授權給經理。經理們在“到此為止”這件事情上，做得非常好，也在處理事情的過程中，得到升華，這是萊蕪片區(qū)經理們非常成熟的關鍵。自我批判：先生在這里其實說到了兩件事情：一個是自我批判，另一個是干部管理法則。這是值得學習的地方。先生說到對基層員工不做獻身精神要求，但是要對主動獻身的員工，提拔培養(yǎng)成干部！劉一秒說過“對基層形成利益共同體、對中層實現(xiàn)榮譽共同體、對高層實現(xiàn)命運共同體”。我們和所有員工都要強調榮譽感和使命感，但不是所有員工都能生成榮譽感和使命感的，所以，生成了的員工，要提拔為干部；對于干部，要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任感、使命感！這是對中層干部的核心要求。至于高層的命運共同體，這是不用說的，之前說到的一切都做到了，才能做高層干部，從此，和公司命運一體、榮辱與共！自我批判，是個人和組織前進的動力，先生說到了自我批判比別人批判好。比如為什么新人過關會很難受會哭？因為都是別人批判你。干部要擁有自我生發(fā)能力，自我批判之后的改進，就是生發(fā)能力，持續(xù)的自我批判才能持續(xù)進步、持續(xù)生發(fā)，持續(xù)成長！擁有自我批判自我生發(fā)能力的干部，是值得重點培養(yǎng)的，也是組織成長的核心推手！任職資格：在看完這篇文章之前，其實我對這個理念還不太有感覺，現(xiàn)在卻突然發(fā)現(xiàn)，其實，公司很多理念都在教育我們。公司一直在執(zhí)行這個理念，比如“人才是折騰出來的”、“偉大是熬出來的”、“干部要能上能下”等等，之前我卻沒有發(fā)現(xiàn)內涵的奧妙。我自己也在公司經歷過幾上幾下，也打過退堂鼓，也有過迷茫消沉。但是，什么時候開始，我認為經理就是經理？主管不能做經理？現(xiàn)在我相信只有擁有敬業(yè)精神、獻身精神、責任感、使命感的經理，只有不斷打仗，無論成敗都仍然堅韌不拔的經理，才擁有任職資格！想培養(yǎng)他，就要教育他公司文化、崗位要求。達到了，就具備任職資格，達不到，就不具備；之前達到了，后期達不到，就要撤換他，直到他達到為止。這就是“折騰”、“熬”、“能上能下”！不盲目創(chuàng)新：堅持扁平化的管理和組織架構。現(xiàn)在經常提起的南京公司，給我印象最深的就是他們管理架構的扁平化，利潤非常棒，高管卻很少。南京公司的案例可直接拿來使用。所以，結合我們青島公司的現(xiàn)狀，我們要做的事情，很簡單，多開項目、鋪大攤子，就能攤薄成本，提升利潤！其他：不知道為什么，寫到這里，我突然又想起了“阿米巴經營”。對每個項目做阿米巴經營，組織無論多大，都不會產生無法挽回的損失。任正非先生寫的這篇《華為的冬天》，就是要讓企業(yè)從思想上“居安思?！保瑥男袆由稀熬影菜嘉！?。浩華還加入了阿米巴經營理念，我想，我們雖然在學習華為，但我們會有自己的路，在地產界，持續(xù)開創(chuàng)自己的輝煌。悟：我與浩華已共識