1張富強(qiáng)2009.5

機(jī)密天成投資集團(tuán)管控設(shè)計方案

——權(quán)責(zé)對等、各司其職1張富強(qiáng)機(jī)密天成投資集團(tuán)管控設(shè)計方案

2目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度2目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位3集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運(yùn)營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)采購銷售解決重大決策問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化研發(fā)信息系統(tǒng)行政3集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定4總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（1/2）總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署工作；集團(tuán)公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對外關(guān)系提供支持；收集、匯總、審核、發(fā)布集團(tuán)公司管理制度；資本運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)研究，加強(qiáng)對子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的監(jiān)控指導(dǎo)；制定集團(tuán)公司投資管理政策，尋找投資機(jī)會，開展盡職調(diào)查，孵化新項目。運(yùn)營管理中心：負(fù)責(zé)對子公司的年度經(jīng)營計劃管理實施情況進(jìn)行定期跟蹤、監(jiān)控，并進(jìn)行定期偏差分析，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實，保證集團(tuán)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，指導(dǎo)子公司人力資源管理活動。財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司財務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財務(wù)狀況分析，稅務(wù)籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務(wù)活動，集中統(tǒng)一合理調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，提高資金效率；對子公司財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范、考核和評價。4總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（1/2）總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃5總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（2/2）金融管理中心：對資金加強(qiáng)統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)度的規(guī)范化管理，提高資金的利用率制定集團(tuán)資金管理制度和流程；審批二級子公司資金管理制度和流程；制定集團(tuán)的年度資金需求計劃；制定集團(tuán)融資計劃與融資方案并組織實施；審批二級子公司的資金需求計劃、融資計劃和融資方案；監(jiān)督二級子公司的資金運(yùn)作并提供支持。風(fēng)險控制中心：制定集團(tuán)公司風(fēng)險管理和控制制度，完成公司對各專業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險管理和控制情況的檢查；審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實施。審計部負(fù)責(zé)組織對公司各系統(tǒng)（含控股子公司及其他分支機(jī)構(gòu)）開展內(nèi)部審計工作，定期向?qū)徲嬑瘑T會、監(jiān)事會和公司管理層匯報內(nèi)控審計工作。信息中心：集團(tuán)IT信息系統(tǒng)建設(shè)行政中心：集團(tuán)行政管理、資產(chǎn)管理政工中心：集團(tuán)政工工作5總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（2/2）金融管理中心：對資金加強(qiáng)統(tǒng)一6目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度6目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位7核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能集團(tuán)總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理針對在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式7核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功8對天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部的角色財務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績

參與子公司總經(jīng)理的招聘天成管控模式選擇8對天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部的角9天能集團(tuán)對下屬子公司的管控：8大職能管控線+治理線母子公司管控的核心戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持治理線發(fā)展規(guī)劃管控投融資管控財務(wù)管控審計管控人力資源管控資產(chǎn)管控品牌管控信息管控9天能集團(tuán)對下屬子公司的管控：8大職能管控線+治理線母子公司10目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度10目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項原則原則二：依據(jù)相關(guān)流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險因素原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)限劃分權(quán)限劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項原則原則二：依12核心管理職能集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制投資項目的決策高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核子公司的經(jīng)營目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子公司的規(guī)劃子公司內(nèi)部人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計管理重點集團(tuán)管理層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定12核心管理職能集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部子公13集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是天成集團(tuán)未來成功運(yùn)作的基本準(zhǔn)則13集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要一、發(fā)展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同審批子公司年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)天成集團(tuán)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)計戰(zhàn)略實施體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn)簽定本公司部門經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同負(fù)責(zé)年度本公司經(jīng)營計劃制定、計劃細(xì)化分解與調(diào)整、計劃實施與定期偏差分析子公司職能定位一、發(fā)展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子15二、投融資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資項目的論證、篩選等活動都集中在集團(tuán)總部匯總子公司提出的投資建議，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資計劃的制定、審批、下達(dá)和實施監(jiān)控負(fù)責(zé)具體投資項目前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，組織相關(guān)職能部門、子公司進(jìn)行實施，并對投資項目的實施情況進(jìn)行定期評估總部進(jìn)行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時鼓勵充分利用資源，分散性融資，但集團(tuán)是融資業(yè)務(wù)的最終審批人天成集團(tuán)子公司根據(jù)子公司實際情況,對符合子公司發(fā)展的相關(guān)投資項目進(jìn)行調(diào)研,并向集團(tuán)總部提出投資建議根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資項目的具體操作、投資項目實施向集團(tuán)總部提出投資建議，重點放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)接受集團(tuán)總部對于投資項目實施的監(jiān)督管理和評估各子公司根據(jù)實際情況編制資金收支計劃，提出資金需求上報集團(tuán)總部各子公司可以充分利用資源分散融資，但嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù)

職能定位15二、投融資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定三、財務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財務(wù)管理體系的建立、完善負(fù)責(zé)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算計劃，編制集團(tuán)年度財務(wù)總預(yù)算審批子公司的定期財務(wù)分析報告，并提供反饋意見對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，提高資金的利用率負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體稅務(wù)籌劃負(fù)責(zé)子公司限額以上資金支出的審批設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)部門，具有相對獨(dú)立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能依據(jù)集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理機(jī)制，建立本子公司的財務(wù)管理體系擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán)天成集團(tuán)子公司職能定位三、財務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財務(wù)管理體系的建立、四、審計管控核心權(quán)責(zé)界面劃分通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師對子公司進(jìn)行常規(guī)審計和非常規(guī)審計，并對子公司審計的問題進(jìn)行監(jiān)控整改組織對下屬子公司財務(wù)會計決算和重要會計事項的真實性、準(zhǔn)確性、合法性進(jìn)行審計審核財務(wù)報表和各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以分析掌握集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行狀況組織執(zhí)行對重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康負(fù)責(zé)子公司高管層的干部離任審計組織專項審計工作，對項目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進(jìn)行審計接受集團(tuán)總部審計機(jī)構(gòu)的審計配合集團(tuán)總部的審計，并在集團(tuán)總部的監(jiān)控下對問題進(jìn)行整改天成集團(tuán)子公司職能定位四、審計管控核心權(quán)責(zé)界面劃分通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位建立集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實施制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實施審批子公司人力資源制度和流程制定董事、總部高管人員，子公司高管選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會或總裁提出建議制定總部、子公司主要負(fù)責(zé)人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會審批后組織實施統(tǒng)一組織各子公司的大型管理或技術(shù)培訓(xùn)向子公司提供專業(yè)的人力資源職能支持在集團(tuán)總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作協(xié)助集團(tuán)總部對本公司高層管理人員進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬、勞動關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團(tuán)總部人力資源中心尋求職能支持五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位建立集六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報告都要將原件集中備份統(tǒng)一規(guī)劃總部與子公司之間的定期管理信息報告的收集、整理與上傳下達(dá)負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織處理總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等根據(jù)集團(tuán)總部的規(guī)定，按時、按要求向集團(tuán)總部上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)總部規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位總部的信息七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體對外形象、外部信息公開的宣傳和管理負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織集團(tuán)的大型公關(guān)、品牌推廣等活動在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體的對外品牌推廣活動、公關(guān)活動的實施七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與管理根據(jù)集團(tuán)自身發(fā)展的需要，對資產(chǎn)依時機(jī)提出相應(yīng)的處理方案針對天一實際情況，所有資產(chǎn)目前對應(yīng)于綜合管理部進(jìn)行管理，但時機(jī)成熟，集團(tuán)可以另外成立相應(yīng)的資產(chǎn)管理公司，實施資產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點，反映資產(chǎn)實際情況，在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下提高資產(chǎn)使用效率八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位向子公司派出執(zhí)行董事，履行對于子公司重大事項的管理和監(jiān)控各職能部門接受子公司委托，對子公司相關(guān)職能條線實行監(jiān)管通過公司治理和不同的管控組合，按不同模式實現(xiàn)集團(tuán)總部對于子公司的管控委托集團(tuán)總部職能部門對各職能條線實行監(jiān)管九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位向子公司派出23目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度23目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位關(guān)于相關(guān)權(quán)限的定義建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力備案權(quán)保存相關(guān)資料，對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力參與權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力協(xié)助權(quán)配合某方完成某項任務(wù)，在工作中處于從屬地位監(jiān)督權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提出（案）權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力指導(dǎo)權(quán)提供專業(yè)的意見和建議，促使工作質(zhì)量提高的權(quán)力組織權(quán)組織、協(xié)調(diào)各方完成某項工作的權(quán)力關(guān)于相關(guān)權(quán)限的定義建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)戰(zhàn)略管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會集團(tuán)總裁資本運(yùn)營中心總部職能部門子公司董事會子公司總經(jīng)理班子子公司職能部門1行業(yè)分析審核/指導(dǎo)審核/指導(dǎo)組織/執(zhí)行參與參與2集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃審核審核提案參與參與參與3子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃審批審核審批（簽字發(fā)布）審核提案4集團(tuán)戰(zhàn)略實施監(jiān)控審核審核執(zhí)行參與參與參與5子公司戰(zhàn)略實施監(jiān)控審批審核審核執(zhí)行戰(zhàn)略管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會集團(tuán)總裁資經(jīng)營計劃管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁運(yùn)營管理中心相關(guān)職能部門下屬子公司總經(jīng)理班子子公司計劃部門子公司職能部門一經(jīng)營計劃編制1經(jīng)營計劃目標(biāo)草案審批建議2經(jīng)營計劃草案提案提案3經(jīng)營計劃匯總平衡審批執(zhí)行審核執(zhí)行4組織分解計劃執(zhí)行執(zhí)行5編制各分部計劃審核執(zhí)行審核執(zhí)行二經(jīng)營計劃實施組織執(zhí)行組織執(zhí)行三計劃指標(biāo)調(diào)整審批審核建議四經(jīng)營計劃監(jiān)控與偏差分析審核組織審核組織經(jīng)營計劃管控權(quán)限劃分項目工作事項集團(tuán)總裁運(yùn)營管理中心相關(guān)職能內(nèi)部項目投資管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子資本運(yùn)營中心相關(guān)職能部門子公司總經(jīng)理班子子公司相關(guān)部門一子公司立項但超過

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項目可行性評審審批組織參與參與參與3項目立項審批審核執(zhí)行二子公司立項而且少于

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項目可行性評審審核審批組織3項目立項備案審批執(zhí)行內(nèi)部項目投資管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子資本運(yùn)營財務(wù)管控權(quán)限劃分——財務(wù)預(yù)算項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子財務(wù)管理中心其他職能中心子公司總經(jīng)理班子子公司財務(wù)部其他職能部門一財務(wù)預(yù)算的編制1預(yù)算任務(wù)的下達(dá)與接受提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行2部門各項預(yù)算的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行3部門預(yù)算的匯總、平衡審批執(zhí)行審批執(zhí)行參與4預(yù)算草案的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行5預(yù)算草案匯總、平衡審批執(zhí)行參與6年度財務(wù)總預(yù)算編制審批執(zhí)行二預(yù)算計劃執(zhí)行1預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)提出執(zhí)行提出執(zhí)行2預(yù)算計劃的執(zhí)行提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)管控權(quán)限劃分——財務(wù)預(yù)算項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子財財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出項目序號工作事項使用部門子公司總經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)管理中心集團(tuán)總裁1固定資產(chǎn)購置________元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批2貨款支付________萬元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批3辦公費(fèi)提出審批4招待費(fèi)提出審批5差旅費(fèi)提出審批6培訓(xùn)費(fèi)提出審批7通訊費(fèi)提出審批財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出項目序號工作事項使用部門子項目序號工作事項使用部門子公司總經(jīng)理總部財務(wù)管理中心集團(tuán)總裁8宣傳推廣費(fèi)用_______萬元以下提出審批_______萬元以上提出審核審核審批9利息支出提出審核審核審批10工資、獎金、福利提出審核審核審批11對外捐款贊助提出審核審核審批12對外單位或私人借款提出審核審核審批財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出（續(xù)）項目序號工作事項使用部門子公司總經(jīng)理總部財務(wù)管理中心集團(tuán)總裁財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算外資金審批項目序號工作事項使用部門子公司負(fù)責(zé)人財務(wù)管理部集團(tuán)總裁財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)人1預(yù)算外資金的使用提出審核審核審批核準(zhǔn)財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算外資金審批項目序號工作事項使用部門子審計管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)審計委員會風(fēng)險控制中心主任授權(quán)審計小組被審計單位一審計前期1編制年度審計計劃審批提出執(zhí)行2編制項目審計計劃提出執(zhí)行執(zhí)行3審計通知書提出執(zhí)行二審計實施1開展審計工作提出執(zhí)行2提交審計報告提出執(zhí)行3提出被審計單位意見提出執(zhí)行4作出審計結(jié)論審批審核執(zhí)行三審計后期1下達(dá)處理決定提出執(zhí)行執(zhí)行2執(zhí)行處理決定提出執(zhí)行3審計檔案建立，記錄歸檔審核執(zhí)行提出審計管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)審計委員會風(fēng)險控制中心主人力資源管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)董事會人力資源部集團(tuán)總裁財務(wù)管理中心子公司執(zhí)行董事子公司總經(jīng)理一人事任免1子公司執(zhí)行董事審批審核\備案提名2子公司總經(jīng)理審批審核\備案審核\提名提名3子公司副總經(jīng)理審核\備案審批提名4子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人審核\備案提名提名5子公司副經(jīng)理以上人員備案審批人力資源管控權(quán)限劃分項目工作事項集團(tuán)董事會人力資源部集團(tuán)總裁人力資源管控權(quán)限劃分（續(xù)）項目序號工作事項薪酬與考核委員集團(tuán)總裁總部相關(guān)職能部門集團(tuán)人力資源部子公司執(zhí)行董事子公司總經(jīng)理子公司人事部門二績效考核及薪酬管理1子公司董事長考核及薪酬管理審批審核提出2子公司總經(jīng)理考核及薪酬管理審批審核補(bǔ)充建議建議3子公司副總經(jīng)理考核及薪酬管理審批審核審核提出4子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人考核及薪酬管理審核建議審批建議5子公司職能部門經(jīng)理考核及薪酬管理建議備案/審核審批6子公司員工考核及薪酬管理辦法審核審批制定人力資源管控權(quán)限劃分（續(xù)）項目工作事項薪酬與考核委員集團(tuán)總裁行政管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子總裁辦相關(guān)職能部門子公司總經(jīng)理子公司行政管理部子公司職能部門1品牌管理審批提案/執(zhí)行參與/執(zhí)行2重大公關(guān)活動審批提案/執(zhí)行參與參與/執(zhí)行參與3危機(jī)管理審批提案/執(zhí)行參與/執(zhí)行4信息收集、整理及披露審批執(zhí)行參與審核執(zhí)行參與行政管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子總裁辦相關(guān)36目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度36目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位37法人治理理委托管理辦法法人治理委托管理書（樣稿）治理結(jié)構(gòu)管控流程治理結(jié)構(gòu)線發(fā)展規(guī)劃管控線戰(zhàn)略規(guī)劃管理辦法經(jīng)營計劃管理辦法經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法財務(wù)管控線財務(wù)會計報告管理辦法天成集團(tuán)預(yù)算管理辦法資金管理辦法籌資業(yè)務(wù)管理辦法擔(dān)保業(yè)務(wù)管理辦法授權(quán)審批管理辦法 * 資料來源： 母子公司管理制度列表（1/3）37法人治理理委托管理辦法治理結(jié)構(gòu)線發(fā)展規(guī)劃管控線戰(zhàn)略規(guī)劃管38內(nèi)部審計管理辦法內(nèi)部審計工作細(xì)則指導(dǎo)手冊審計管理線人力資源管理線高層管理人員任免管理辦法招聘管理辦法派出人員管理辦法子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引子公司外派執(zhí)行董事管理辦法培訓(xùn)管理辦法人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法員工辭職管理辦法子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引財務(wù)管控線薪酬考核權(quán)限管理辦法經(jīng)營責(zé)任書考核管理辦法經(jīng)營責(zé)任合同模板經(jīng)營責(zé)任合同考核表格子公司高層績效考核管理辦法授權(quán)審批管理辦法 * 資料來源： 母子公司管理制度列表（2/3）38內(nèi)部審計管理辦法內(nèi)部審計管理線人力資源管理線高層管理人員39對外投資管理辦法下屬子公司投資項目審批管理辦法投資管理線品牌管理線品牌及重大事務(wù)管理辦法信息管理線企業(yè)文化管理辦法企業(yè)檔案管理辦法信息簡報管理辦法會議管理辦法重大會議匯編指導(dǎo)說明 * 資料來源： 母子公司管理制度列表（3/3）39對外投資管理辦法投資管理線品牌管理線品牌及重大事務(wù)管理辦40張富強(qiáng)2009.5

機(jī)密天成投資集團(tuán)管控設(shè)計方案

——權(quán)責(zé)對等、各司其職1張富強(qiáng)機(jī)密天成投資集團(tuán)管控設(shè)計方案

41目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度2目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位42集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運(yùn)營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)采購銷售解決重大決策問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化研發(fā)信息系統(tǒng)行政3集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定43總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（1/2）總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署工作；集團(tuán)公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對外關(guān)系提供支持；收集、匯總、審核、發(fā)布集團(tuán)公司管理制度；資本運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)研究，加強(qiáng)對子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的監(jiān)控指導(dǎo)；制定集團(tuán)公司投資管理政策，尋找投資機(jī)會，開展盡職調(diào)查，孵化新項目。運(yùn)營管理中心：負(fù)責(zé)對子公司的年度經(jīng)營計劃管理實施情況進(jìn)行定期跟蹤、監(jiān)控，并進(jìn)行定期偏差分析，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實，保證集團(tuán)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，指導(dǎo)子公司人力資源管理活動。財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司財務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財務(wù)狀況分析，稅務(wù)籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務(wù)活動，集中統(tǒng)一合理調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，提高資金效率；對子公司財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范、考核和評價。4總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（1/2）總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃44總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（2/2）金融管理中心：對資金加強(qiáng)統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)度的規(guī)范化管理，提高資金的利用率制定集團(tuán)資金管理制度和流程；審批二級子公司資金管理制度和流程；制定集團(tuán)的年度資金需求計劃；制定集團(tuán)融資計劃與融資方案并組織實施；審批二級子公司的資金需求計劃、融資計劃和融資方案；監(jiān)督二級子公司的資金運(yùn)作并提供支持。風(fēng)險控制中心：制定集團(tuán)公司風(fēng)險管理和控制制度，完成公司對各專業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險管理和控制情況的檢查；審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實施。審計部負(fù)責(zé)組織對公司各系統(tǒng)（含控股子公司及其他分支機(jī)構(gòu)）開展內(nèi)部審計工作，定期向?qū)徲嬑瘑T會、監(jiān)事會和公司管理層匯報內(nèi)控審計工作。信息中心：集團(tuán)IT信息系統(tǒng)建設(shè)行政中心：集團(tuán)行政管理、資產(chǎn)管理政工中心：集團(tuán)政工工作5總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（2/2）金融管理中心：對資金加強(qiáng)統(tǒng)一45目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度6目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位46核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能集團(tuán)總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理針對在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式7核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功47對天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部的角色財務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績

參與子公司總經(jīng)理的招聘天成管控模式選擇8對天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部的角48天能集團(tuán)對下屬子公司的管控：8大職能管控線+治理線母子公司管控的核心戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持治理線發(fā)展規(guī)劃管控投融資管控財務(wù)管控審計管控人力資源管控資產(chǎn)管控品牌管控信息管控9天能集團(tuán)對下屬子公司的管控：8大職能管控線+治理線母子公司49目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度10目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項原則原則二：依據(jù)相關(guān)流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險因素原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)限劃分權(quán)限劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項原則原則二：依51核心管理職能集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制投資項目的決策高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核子公司的經(jīng)營目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子公司的規(guī)劃子公司內(nèi)部人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計管理重點集團(tuán)管理層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定12核心管理職能集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部子公52集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控?！凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是天成集團(tuán)未來成功運(yùn)作的基本準(zhǔn)則13集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要一、發(fā)展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同審批子公司年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)天成集團(tuán)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)計戰(zhàn)略實施體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn)簽定本公司部門經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同負(fù)責(zé)年度本公司經(jīng)營計劃制定、計劃細(xì)化分解與調(diào)整、計劃實施與定期偏差分析子公司職能定位一、發(fā)展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子54二、投融資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資項目的論證、篩選等活動都集中在集團(tuán)總部匯總子公司提出的投資建議，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資計劃的制定、審批、下達(dá)和實施監(jiān)控負(fù)責(zé)具體投資項目前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，組織相關(guān)職能部門、子公司進(jìn)行實施，并對投資項目的實施情況進(jìn)行定期評估總部進(jìn)行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時鼓勵充分利用資源，分散性融資，但集團(tuán)是融資業(yè)務(wù)的最終審批人天成集團(tuán)子公司根據(jù)子公司實際情況,對符合子公司發(fā)展的相關(guān)投資項目進(jìn)行調(diào)研,并向集團(tuán)總部提出投資建議根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資項目的具體操作、投資項目實施向集團(tuán)總部提出投資建議，重點放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)接受集團(tuán)總部對于投資項目實施的監(jiān)督管理和評估各子公司根據(jù)實際情況編制資金收支計劃，提出資金需求上報集團(tuán)總部各子公司可以充分利用資源分散融資，但嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù)

職能定位15二、投融資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定三、財務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財務(wù)管理體系的建立、完善負(fù)責(zé)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算計劃，編制集團(tuán)年度財務(wù)總預(yù)算審批子公司的定期財務(wù)分析報告，并提供反饋意見對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，提高資金的利用率負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體稅務(wù)籌劃負(fù)責(zé)子公司限額以上資金支出的審批設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)部門，具有相對獨(dú)立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能依據(jù)集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理機(jī)制，建立本子公司的財務(wù)管理體系擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán)天成集團(tuán)子公司職能定位三、財務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財務(wù)管理體系的建立、四、審計管控核心權(quán)責(zé)界面劃分通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師對子公司進(jìn)行常規(guī)審計和非常規(guī)審計，并對子公司審計的問題進(jìn)行監(jiān)控整改組織對下屬子公司財務(wù)會計決算和重要會計事項的真實性、準(zhǔn)確性、合法性進(jìn)行審計審核財務(wù)報表和各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以分析掌握集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行狀況組織執(zhí)行對重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康負(fù)責(zé)子公司高管層的干部離任審計組織專項審計工作，對項目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進(jìn)行審計接受集團(tuán)總部審計機(jī)構(gòu)的審計配合集團(tuán)總部的審計，并在集團(tuán)總部的監(jiān)控下對問題進(jìn)行整改天成集團(tuán)子公司職能定位四、審計管控核心權(quán)責(zé)界面劃分通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位建立集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實施制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實施審批子公司人力資源制度和流程制定董事、總部高管人員，子公司高管選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會或總裁提出建議制定總部、子公司主要負(fù)責(zé)人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會審批后組織實施統(tǒng)一組織各子公司的大型管理或技術(shù)培訓(xùn)向子公司提供專業(yè)的人力資源職能支持在集團(tuán)總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作協(xié)助集團(tuán)總部對本公司高層管理人員進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬、勞動關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團(tuán)總部人力資源中心尋求職能支持五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位建立集六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報告都要將原件集中備份統(tǒng)一規(guī)劃總部與子公司之間的定期管理信息報告的收集、整理與上傳下達(dá)負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織處理總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等根據(jù)集團(tuán)總部的規(guī)定，按時、按要求向集團(tuán)總部上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)總部規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位總部的信息七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體對外形象、外部信息公開的宣傳和管理負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織集團(tuán)的大型公關(guān)、品牌推廣等活動在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體的對外品牌推廣活動、公關(guān)活動的實施七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與管理根據(jù)集團(tuán)自身發(fā)展的需要，對資產(chǎn)依時機(jī)提出相應(yīng)的處理方案針對天一實際情況，所有資產(chǎn)目前對應(yīng)于綜合管理部進(jìn)行管理，但時機(jī)成熟，集團(tuán)可以另外成立相應(yīng)的資產(chǎn)管理公司，實施資產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點，反映資產(chǎn)實際情況，在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下提高資產(chǎn)使用效率八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位向子公司派出執(zhí)行董事，履行對于子公司重大事項的管理和監(jiān)控各職能部門接受子公司委托，對子公司相關(guān)職能條線實行監(jiān)管通過公司治理和不同的管控組合，按不同模式實現(xiàn)集團(tuán)總部對于子公司的管控委托集團(tuán)總部職能部門對各職能條線實行監(jiān)管九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位向子公司派出62目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度23目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位關(guān)于相關(guān)權(quán)限的定義建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力備案權(quán)保存相關(guān)資料，對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力參與權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力協(xié)助權(quán)配合某方完成某項任務(wù)，在工作中處于從屬地位監(jiān)督權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提出（案）權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力指導(dǎo)權(quán)提供專業(yè)的意見和建議，促使工作質(zhì)量提高的權(quán)力組織權(quán)組織、協(xié)調(diào)各方完成某項工作的權(quán)力關(guān)于相關(guān)權(quán)限的定義建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)戰(zhàn)略管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會集團(tuán)總裁資本運(yùn)營中心總部職能部門子公司董事會子公司總經(jīng)理班子子公司職能部門1行業(yè)分析審核/指導(dǎo)審核/指導(dǎo)組織/執(zhí)行參與參與2集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃審核審核提案參與參與參與3子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃審批審核審批（簽字發(fā)布）審核提案4集團(tuán)戰(zhàn)略實施監(jiān)控審核審核執(zhí)行參與參與參與5子公司戰(zhàn)略實施監(jiān)控審批審核審核執(zhí)行戰(zhàn)略管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會集團(tuán)總裁資經(jīng)營計劃管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁運(yùn)營管理中心相關(guān)職能部門下屬子公司總經(jīng)理班子子公司計劃部門子公司職能部門一經(jīng)營計劃編制1經(jīng)營計劃目標(biāo)草案審批建議2經(jīng)營計劃草案提案提案3經(jīng)營計劃匯總平衡審批執(zhí)行審核執(zhí)行4組織分解計劃執(zhí)行執(zhí)行5編制各分部計劃審核執(zhí)行審核執(zhí)行二經(jīng)營計劃實施組織執(zhí)行組織執(zhí)行三計劃指標(biāo)調(diào)整審批審核建議四經(jīng)營計劃監(jiān)控與偏差分析審核組織審核組織經(jīng)營計劃管控權(quán)限劃分項目工作事項集團(tuán)總裁運(yùn)營管理中心相關(guān)職能內(nèi)部項目投資管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子資本運(yùn)營中心相關(guān)職能部門子公司總經(jīng)理班子子公司相關(guān)部門一子公司立項但超過

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項目可行性評審審批組織參與參與參與3項目立項審批審核執(zhí)行二子公司立項而且少于

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項目可行性評審審核審批組織3項目立項備案審批執(zhí)行內(nèi)部項目投資管控權(quán)限劃分項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子資本運(yùn)營財務(wù)管控權(quán)限劃分——財務(wù)預(yù)算項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子財務(wù)管理中心其他職能中心子公司總經(jīng)理班子子公司財務(wù)部其他職能部門一財務(wù)預(yù)算的編制1預(yù)算任務(wù)的下達(dá)與接受提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行2部門各項預(yù)算的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行3部門預(yù)算的匯總、平衡審批執(zhí)行審批執(zhí)行參與4預(yù)算草案的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行5預(yù)算草案匯總、平衡審批執(zhí)行參與6年度財務(wù)總預(yù)算編制審批執(zhí)行二預(yù)算計劃執(zhí)行1預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)提出執(zhí)行提出執(zhí)行2預(yù)算計劃的執(zhí)行提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)管控權(quán)限劃分——財務(wù)預(yù)算項目序號工作事項集團(tuán)總裁班子財財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出項目序號工作事項使用部門子公司總經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)管理中心集團(tuán)總裁1固定資產(chǎn)購置________元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批2貨款支付________萬元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批3辦公費(fèi)提出審批4招待費(fèi)提出審批5差旅費(fèi)提出審批6培訓(xùn)費(fèi)提出審批7通訊費(fèi)提出審批財務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出項目序號工作事項使用部門子項目序號工作事項使用部門子公司總經(jīng)理總部財務(wù)管理中心集團(tuán)總裁8宣傳推廣費(fèi)用_______萬元以下提出審批_______萬元以上提出審核審核審批9利息支出提出審核審核審批10工資、獎金、福利提出審核審核審批11對外捐款贊助提出審核審核審批12對外單位或私人借款提出審核審核審批財務(wù)管控權(quán)限劃分