同區(qū)域項目對比管理規(guī)定一、目的通過對同一區(qū)域不同分公司施工項目全方位對比，分析項目管理不足，及時采取措施糾偏。在公司范圍內(nèi)形成比學趕超的良好氛圍，降本增效，逐步提升管理精細化水平。二、適用范圍集團公司范圍內(nèi)同一區(qū)域（或同項目）由同專業(yè)不同分公司參建的項目三、管理部門1、牽頭部門：造價合約中心2、相關部門：安全生產(chǎn)監(jiān)控中心，技術中心、質(zhì)量監(jiān)控中心、物資事業(yè)部、審計部、紀檢監(jiān)察部四、對比內(nèi)容1、成本管控措施及成本指標，包括：責任狀指標；成本降低情況；責任狀指標完成情況；單位（每平米）人工、材料、機械、組織措施費、臨時設施投入、現(xiàn)管費；單位（每平米）周轉(zhuǎn)材料消耗；項目其他與成本、結算有關的方面。2、各種資源配置單價，包括勞務分包、物資采購、租賃單價等。3、其他方面對比參照《區(qū)域最高水平管理辦法》中相關部門對比考核標準。五、管理要求1、同區(qū)域施工項目在項目部成立時，應組織共同協(xié)商編制前期策劃方案，并對臨設、文明施工、現(xiàn)場布置等做到科學合理、經(jīng)濟實用。2、事前控制：在選擇分包（供）方及確定材料采購、機械租賃、勞務分包、專業(yè)分包等單價時，要在全面了解市場價格，互通信息，擇優(yōu)選擇。在配置臨設等資源時，應隨時溝通，互通有無，堅決杜絕可共享使用資源的重復投入。3、事中控制：同專業(yè)項目應不定期以對標、競賽、比武等形式組織項目管理人員交流、對比，分析自身管理存在問題、相較之下存在的不足，針對所存在問題和不足制定改進措施。分析要全方位分析，包括技術措施、施工方案、施工工藝、施工現(xiàn)場、安全文明、施工質(zhì)量、成本控制措施、公司、分公司制度執(zhí)行情況、分公司及項目執(zhí)行力。4、參建分公司應不定期組織對標學習，全方位進行對比分析，取長補短、及時糾偏，并形成記錄。六、對比考核與處置1、項目部在達到對比節(jié)點后（主體結構完工、項目竣工、項目竣工結算），需填報《項目（節(jié)點）經(jīng)濟指標分析表》（見附表）。2、造價合約中心負責組織公司各部門、參建分公司進行全方位對比分析總結，并形成明確的對比結論。其中：造價合約方面占60%，安全生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、物資管理方面各占10%。除經(jīng)濟指標外，相關部門參照《區(qū)域最高水平管理辦法》對項目進行考核。3、根據(jù)對比結論，各部門需在過程中對項目部、分公司提出限時整改要求、施工管理建議，限期整改，對整改不到位的進行處罰。4、通過對比發(fā)現(xiàn)有明顯差距、管理失誤的項目，公司將不再對其所在分公司提供施工任務支持。5、同項目不同分公司施工的項目，分公司必須派班子成員掛職“項目第一經(jīng)理”，差的直接免除分公司領導職務。6、審計部及造價合約中心每月對項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、預警、糾偏。7、在對比中發(fā)現(xiàn)項目虧損、數(shù)據(jù)不清、情況不明、瀆職等現(xiàn)象，由紀檢監(jiān)察部及時介入、深入調(diào)查，并將調(diào)查結果提交公司董事會。七、其他本辦法自xx年3月1日起實施，由集團造價合約中心負責解釋。附表：XX項目（節(jié)點）經(jīng)濟指標分析表考核時間：年月分公司建筑面積標后預算造價是否簽訂責任書是否繳納抵押金按六大費用考核按責任狀指標考核責任狀簽訂指標主材節(jié)約率周轉(zhuǎn)材料平米耗料人工單價主材單價項目其他情況預算成本實際成本成本降低額成本降低率責任成本實際成本成本降低額成本降低率主體完工成本降低率項目竣工成本降低率竣工實現(xiàn)利潤鋼筋砼木材三鋼主體外架砌體抹灰鋼筋砼方木多層板架板砌塊機紅磚砂水泥無產(chǎn)值用工占產(chǎn)值比例暫估金額暫結金額應付款為負數(shù)金額應進未進成本金額元/m2元/m2元/m2元/m2元