家樂福企業(yè)文化對我國零售企業(yè)文化建設的啟示［摘要］企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)員工的精神支柱，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。作為全球第二大零售商，家樂福獨特的經營理念、科學的企業(yè)文化給零售界帶來了許多經驗和啟示。本文通過分析和對比家樂福企業(yè)文化特征與我國零售企業(yè)文化現(xiàn)狀，提出了我國零售企業(yè)文化建設現(xiàn)存的問題和發(fā)展建議。［關鍵詞］企業(yè)文化家樂福零售企業(yè)啟示弓I言日本的銷售之神一一松下辛之助曾說過，“企業(yè)文化是一個企業(yè)的重要生命力，一個沒有文化的企業(yè)像一具行尸走肉，沒有思想，沒有目標，更談不上發(fā)展”。那么對于我國零售企業(yè)，該如何建設良好的企業(yè)文化呢？眾所周知，法國家樂福公司以其獨特、科學的企業(yè)文化享譽業(yè)界。相比而言，我國本土零售企業(yè)的企業(yè)文化建設還有很多不足，因此，學習和借鑒以家樂福為代表的優(yōu)秀零售企業(yè)的組織文化，對我國零售企業(yè)的文化建設和培育有重大意義。一、企業(yè)文化概述（一）企業(yè)文化的概念所謂企業(yè)文化，是指在一定的社會環(huán)境影響下，經過企業(yè)領導者的長期倡導和組織成員的積極認同、實踐與創(chuàng)造所形成的企業(yè)價值觀念、精神追求、道德規(guī)范、行為準則以及傳統(tǒng)和習慣的總和，是包含企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德和企業(yè)形象等多個層面內容的完整體系。（二）企業(yè)文化理論的發(fā)展企業(yè)文化作為一種管理理論，出現(xiàn)于二十世紀七八十年代的西方企業(yè)界。20世紀50年代以來，隨著日本企業(yè)的崛起，人們注意到文化差異對企業(yè)管理的影響。70年代末80年代初，《Z理論》、《日本的管理藝術》、《企業(yè)文化》、《追求卓越》四部研究“企業(yè)文化”的著作，激起了業(yè)界的廣泛關注，標志著企業(yè)文化理論的形成。21世紀以來，企業(yè)文化的研究已拓展到許多領域，出現(xiàn)了以下幾個研究方向：一是企業(yè)文化基本理論的深入研究；二是企業(yè)文化與企業(yè)效益和經營業(yè)績的研究；三是企業(yè)文化與學習型組織理論的研究；四是企業(yè)文化診斷和評估的研究；五是企業(yè)文化與全球化及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究。二、家樂福簡喬法國家樂福公司成立于1959年，是當今世界第二大零售連鎖集團。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。目前集團已擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。2012年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第39位。家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者帶來更多的實惠和便利。三、我國零售企業(yè)文化與家樂福企業(yè)文化的差異不可否認，從很多方面來講，我國本土零售企業(yè)都無法與家樂福相提并論，除了發(fā)展規(guī)模、管理模式等“硬件”的差別外，企業(yè)文化是一個不容忽視的“軟件”要素。（一）經營理念的差異作為一家全球規(guī)模的公司，家樂福將消費者、供應商和企業(yè)自身三方共贏作為一貫追求的目標和理想。對消費者，家樂福堅守“為顧客節(jié)約每一分錢”的原則，這是建立在規(guī)模效應、節(jié)約成本、保證質量和供應商共贏的基礎上。我國的零售企業(yè)也奉行“為顧客節(jié)省每一分錢”，提出并實行天天低價的口號，然而這是建立在剝削上游供應商的合理利潤的基礎上的，使得商家和供應商的關系經常處于緊張狀態(tài)，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（二）管理體制的差異家樂福推行矩陣式管理模式，從最高管理層到門店只有四層結構，層級的減少打破了森嚴的等級制度，大大促進了企業(yè)內部的溝通協(xié)作，有利于員工感情的培養(yǎng)。在這種寬松、自由的制度環(huán)境和文化環(huán)境中，員工很容易時對本企業(yè)的目標、準則和觀念產生認同感和歸屬感。而在中國，“官本位”思想和“人情至上”的情感態(tài)度讓零售企業(yè)的管理者很難與下屬打成一片，朋友和伙伴關系無法在上下級甚至是雇傭關系中維系。同時，等級森嚴的制度下員工很難表達出自己真正的意見，容易形成“讓領導滿意而不是讓顧客滿意”的工作作風。（三）薪酬激勵機制的差異家樂福從三個方面積極建立對員工的激勵方案。一是強調薪酬的公平性，根據(jù)每個人的能力、所承擔的責任和業(yè)績來決定薪酬的高低；二是正確評價業(yè)績，通過考核員工的工作表現(xiàn)等，據(jù)此評績并給予優(yōu)秀者獎勵或晉升；三是實行員工持股政策，使員工可以分享公司創(chuàng)造的價值；這些方案極大地刺激了員工工作的積極性，有利于形成良好的工作態(tài)度和氛圍。我國零售企業(yè)在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的薪酬制度，很難形成有效的激勵機制。所謂考核也只是對基層員工的片面考核，其結果往往是只有懲罰、批評而沒有褒揚、獎勵。這些弊端大大挫傷了員工的工作積極性，極易引起員工的不滿和消極的工作態(tài)度。（四）人才管理及培養(yǎng)模式的差異21世紀最重要的資源是人才。家樂福建立了完善的培訓機制，不斷地對職工進行科學的漸近式培訓，其在人才管理及培養(yǎng)方面的成果使其被譽為“中國零售業(yè)的黃埔軍校”。家樂福的口號是：“隨時接受培訓，隨時培訓別人?！倍覈牧闶燮髽I(yè)往往缺乏對人才應有的重視，制度上，沒有形成完備的人才培養(yǎng)和管理機制；觀念上，認為員工對企業(yè)負有單方面的責任，而忽視了企業(yè)對員工應承擔的責任和義務。“用人不育人”是我國許多零售企業(yè)的通病。（五）顧客服務模式和理念的差異家樂福提出“一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮品質”的經營理念，建立了“開心購物家樂?！钡拈T店標準和“無干涉購物”原則，盡最大的努力讓顧客享受到優(yōu)質服務，充分體現(xiàn)了家樂?！皾M足顧客需求”的企業(yè)使命。我國的零售企業(yè)也提出了“顧客就是上帝”的原則，但是在真正經營實踐的過程中難見實效。有限的商品種類，經常性的缺貨，不舒適的購物環(huán)境，冷漠甚至是糟糕的服務態(tài)度、幾乎等于零的顧客服務，讓顧客很難開心購物、享受購物。四、我國零售企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析近年來，隨著社會經濟的發(fā)展，我國零售業(yè)發(fā)展迅速，出現(xiàn)了一大批規(guī)模不一的零售企業(yè)，但這些企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀令人堪憂，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）重形式輕內涵，片面追求形式化我國零售企業(yè)的文化建設過程中，形式主義是個嚴重的問題。許多企業(yè)沒有弄清企業(yè)文化的內涵，錯誤地將企業(yè)文化和企業(yè)宣傳甚至是文娛活動等同起來，認為公關宣傳、社會公益或者是企業(yè)職工內部的唱歌、跳舞活動就是企業(yè)文化。這種錯誤定位，使得企業(yè)難以真正地建立起行之有效的企業(yè)文化。（二）重模仿輕創(chuàng)造，盲目攀比其他企業(yè)企業(yè)文化的生命力和影響力來源于其自身的獨特性。我國一些零售企業(yè)往往認為學習優(yōu)秀企業(yè)的文化就一定是對的，盲目照搬照抄，有的企業(yè)甚至提出“復制家樂?！钡目谔枴＿@種生搬硬套，缺乏對本企業(yè)原有文化精神的探索和發(fā)揚，也無法反映本企業(yè)的價值取向和經營哲學，其結果往往無法獲得企業(yè)成員的認同。（三）重經濟輕人文，企業(yè)文化功利化不可否認，優(yōu)秀的企業(yè)文化與企業(yè)經濟的建設和發(fā)展有相互促進的作用。然而我國一些零售企業(yè)的管理者錯誤理解了企業(yè)文化與經濟效益之間的關系。有的企業(yè)僅僅為了提高生產效率、增加產量而提出建設企業(yè)文化的口號，這種功利性的目的使企業(yè)文化缺乏生命力和人文關懷，最終也得不到企業(yè)成員的支持、認同和踐行。（四）重傳統(tǒng)輕創(chuàng)新，忽略企業(yè)文化本義企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側重點、內涵和基本假設，是隨著時間、地點等因素不斷創(chuàng)新改變的。我國有的企業(yè)則認為企業(yè)文化就是制定和執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，就是職工的文明禮貌、道德風范、企業(yè)的知名度等，把企業(yè)文化當做永久不變的信條。五、家樂福對我國零售企業(yè)文化建設的啟示（一）自上而下推動企業(yè)文化建設從某種特定意義上說，沒有企業(yè)家就沒有企業(yè)文化，因為企業(yè)家作為企業(yè)文化的培育者、設計者和推動者，處于企業(yè)文化建設的核心地位。一方面企業(yè)家的精神、思想、行動等對企業(yè)文化有重大影響；另一方面，企業(yè)文化的踐行和傳播需要企業(yè)家自上而下推動。因此企業(yè)領導者應該以自己的精神信仰、經營理念、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工，積極推動企業(yè)文化的建設和發(fā)展。（二）企業(yè)文化無法脫離經營管理活動而獨立存在企業(yè)文化往往是無形的，這意味著企業(yè)文化的建設和培育要從企業(yè)的生產、經營、管理活動中展開。只有將企業(yè)的精神文化與制度文化、行為文化建設密切結合起來，企業(yè)文化的建設才不是空談。用有形的制度和活動來規(guī)范、指導組織成員的行為和觀點，最終形成員工自我約束機制，企業(yè)文化才得以建設成功。（三）重視顧客，追求可持續(xù)發(fā)展沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆?沃爾頓曾說，“只有一個總經理，那就是顧客！他只要用把錢花在別處的方式，就能將公司的董事長和所有雇員全部都炒了魷魚?！笨梢婎櫩蛯α闶燮髽I(yè)的重要性。某種程度上甚至可以說是顧客決定了零售企業(yè)的生存和發(fā)展，因此我國零售企業(yè)應該樹立顧客導向的經營服務理念。（四）以人為本，讓員工和企業(yè)共同成長企業(yè)員工作為企業(yè)文化的傳播者、踐行者和發(fā)展者，對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有重大意義。零售企業(yè)管理者應該認識到人才是不能節(jié)省的成本，特別是在零售業(yè)人才相對匱乏的情況下，更應注重對人才的引進和培養(yǎng)。通過人性化的管理方式和合理的激勵機制去滿足員工深層次的需求，才能長久地吸引人才、留住人才。（五）批判性地學習，創(chuàng)造有企業(yè)特色的文化內涵世界是發(fā)展的，塑造學習型組織企業(yè)是企業(yè)文化建設中的重要一環(huán)。對我國零售企業(yè)來說，外來的優(yōu)秀組織文化可能對本企業(yè)的文化建設有啟發(fā)和參考價值，因此要積極主動地去學習，但要注意：外來優(yōu)秀文化可以學習，而不可模仿，尤其要注意進行自我消化和再創(chuàng)造，使之符合企業(yè)的經營理念、價值觀念和精神哲學。（六）企業(yè)文化建設是一項長期而系統(tǒng)的工程企業(yè)文化存在于企業(yè)整個生命周期，這決定了企業(yè)文化建設具有長期性和持久性。同時，企業(yè)文化作為一個完整的理論體系，承載著企業(yè)和核心思想和價值觀念，這對企業(yè)文化的建設提出了系統(tǒng)性的要求。我國零售企業(yè)應當明白，企業(yè)文化建設不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企業(yè)家和員工在經營企業(yè)的過程中去營造、培養(yǎng)和發(fā)展。結語未來的商業(yè)競爭將是文化的競爭，沒有優(yōu)秀文化去企業(yè)必將遭到市場的淘汰。中國零售企業(yè)的文化建設總體來說還處于較低水平，極需培育和建設優(yōu)秀的企業(yè)文化。家樂福的成功案例應該會給我國零售企業(yè)一些啟示，吸收和借鑒其中優(yōu)秀的企業(yè)精神和文化內涵，再根據(jù)我國國情和企業(yè)現(xiàn)狀進行批判性地學習和再創(chuàng)造，對于我國零售業(yè)來說具有重要意義。相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個“家樂?！保趪H市場上因其獨特的企業(yè)文化而屹立不倒。參考文獻王成榮.企業(yè)文化學教程[M].中國人民大學出版社.2009（06）晨晃.家樂福的企業(yè)文化以及在中國的成功[J].廣西民族大學學報.2010,32（05）：23—28.薛佳，石健.法國家樂福的跨文化人力資