組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（上）12/18/20221今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計2今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計3基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調(diào)運作。

4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。

意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和職能的分解。

6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。

8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

9今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計10今天的話話題組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計概概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的含義組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的內(nèi)容組織職能能設(shè)計組織基本本職能的的設(shè)計關(guān)鍵職能能的設(shè)計計職能的分分解縱向組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計管理幅度度與管理理層次的的設(shè)計集權(quán)與分分權(quán)的設(shè)設(shè)計11組織基本本職能設(shè)設(shè)計找出國內(nèi)內(nèi)外比較較先進的的同類企企業(yè)作為為參考系系，然后后根據(jù)組組織設(shè)計計的有關(guān)關(guān)變量因因素，如如環(huán)境、、戰(zhàn)略、、技術(shù)、、規(guī)模、、人員素素質(zhì)、企企業(yè)生命命周期等等特點加加以調(diào)整整，確定定本企業(yè)業(yè)應(yīng)具備備的基本本職能。。12不同行業(yè)業(yè)企業(yè)基基本職職職能的典典型形式式制造企業(yè)業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源源采購研究發(fā)展展銀行審計法律營業(yè)部人力資源源會計貸款百貨公司司會計商品銷售售人力資源源營銷采購公用事業(yè)業(yè)會計基本建設(shè)設(shè)人力資源源采購銷售13按行業(yè)的的特點進進行設(shè)計計和調(diào)整整是否由必必要增加加新的基基本職能能是否有必必要細化化某些基基本職能能是否有必必要簡化化某些基基本職能能14按企業(yè)的的技術(shù)特特點進行行設(shè)計和和調(diào)整技術(shù)水平平的提高高將引起起基本職職能的增增加和細細化。技術(shù)實力力的強弱弱對某些些基本職職能提出出不同的的需求。。技術(shù)實力力弱：①強化經(jīng)經(jīng)營決策策職能②健全并并強化人人才開發(fā)發(fā)職能；；③強化技技術(shù)情報報工作。。技術(shù)實力力強：①健全并并不斷強強化涉外外經(jīng)營職職能；②健全橫橫向聯(lián)合合方面的的管理職職能；③技術(shù)開開發(fā)方面面主要進進行自主主開發(fā)。。15調(diào)整企業(yè)業(yè)基本職職能的其其他因素素按外部環(huán)環(huán)境的特特點企業(yè)規(guī)模模企業(yè)組織織形式16我國企業(yè)業(yè)在經(jīng)濟濟轉(zhuǎn)軌其其需要調(diào)調(diào)整的職職能需要強化化的企業(yè)業(yè)職能：：①調(diào)整產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)；②完善企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)；；③經(jīng)營決決策和戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定職能；；④資金籌措措和投資資管理職職能；⑤技術(shù)開發(fā)發(fā)和質(zhì)量量管理職職能；⑥市場營銷銷信息職職能；⑦職工在職職培訓(xùn)職職能；⑧企業(yè)公共共關(guān)系職職能。需要弱化化的企業(yè)業(yè)職能：：①企業(yè)履履行的政政府宏觀觀調(diào)控職職能；②企業(yè)負負擔的社社會職能能。17今天的話話題組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計概概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的含義組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的內(nèi)容組織職能能設(shè)計組織基本本職能的的設(shè)計關(guān)鍵職能能的設(shè)計計職能的分分解縱向組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計管理幅度度與管理理層次的的設(shè)計集權(quán)與分分權(quán)的設(shè)設(shè)計18關(guān)鍵職能能設(shè)計什么是企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵職能能？1.為了了達到企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，什么么職能必必須得到到出色的的履行，，取得優(yōu)優(yōu)異的成成績；2.什么么職能履履行得不不佳，會會使企業(yè)業(yè)遭受嚴嚴重損失失，甚至至危及企企業(yè)的生生存？3.企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營宗旨是是什么？？對體現(xiàn)現(xiàn)這一宗宗旨具有有重要價價值的活活動是什什么？19實踐中的的關(guān)鍵職職能以質(zhì)量管管理為關(guān)關(guān)鍵職能能的組織織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開開發(fā)管理理為關(guān)鍵鍵職能的的組織機機構(gòu)以市場營營銷為關(guān)關(guān)鍵職能能的組織織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管管理為關(guān)關(guān)鍵職能能的組織織結(jié)構(gòu)以成本管管理為關(guān)關(guān)鍵職能能的組織織結(jié)構(gòu)20關(guān)鍵職能能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心心開發(fā)中心心銷售中心心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦辦公室以技術(shù)開發(fā)發(fā)為關(guān)鍵職職能的組織織結(jié)構(gòu)21關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以生產(chǎn)管理理為關(guān)鍵職職能的組織織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標和和戰(zhàn)略銷售、廣告告經(jīng)營計劃的的制定和考考核22關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運輸處生產(chǎn)辦公室室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理理為關(guān)鍵職職能的組織織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處23關(guān)鍵職能在實際工作作中，有些些企業(yè)的組組織設(shè)計在在各項基本本職能的關(guān)關(guān)系上，并并沒有突出出地以一種種基本職能能為中心，，可能由兩兩個原因：：（1）企業(yè)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略還沒有有明確，各各項基本職職能的重要要性相似；；（2）組組織設(shè)計存存在缺陷，，沒有把關(guān)關(guān)鍵職能放放在組織結(jié)結(jié)構(gòu)的中心心地位。24今天的話題題組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的含義義組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的內(nèi)容容組織職能設(shè)設(shè)計組織基本職職能的設(shè)計計關(guān)鍵職能的的設(shè)計職能的分解解縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與與管理層次次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)權(quán)的設(shè)計25職能的分解解職能分解：將以確定定的基本職職能和關(guān)鍵鍵職能逐步步分解，細細化為獨立立的、可操操作的具體體業(yè)務(wù)活動動。職能分解的的基本要求求：1、業(yè)務(wù)活動動的獨立性性2、業(yè)務(wù)活動動的可操作作性3、避免重重復(fù)和脫節(jié)節(jié)26生產(chǎn)計劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運輸輸職能分解的的“逐級分分解法”一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)發(fā)市場營銷制造造人事事財務(wù)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制企業(yè)職能管管理分解示示意圖27今天的話題題組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的含義義組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的內(nèi)容容組織職能設(shè)設(shè)計組織基本職職能的設(shè)計計關(guān)鍵職能的的設(shè)計職能的分解解縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與與管理層次次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)權(quán)的設(shè)計28今天的話題題組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的含義義組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的內(nèi)容容組織職能設(shè)設(shè)計組織基本職職能的設(shè)計計關(guān)鍵職能的的設(shè)計職能的分解解縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與與管理層次次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)權(quán)的設(shè)計29管理幅度與與管理層次次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的下級級人員的人人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最最高一級管管理組織到到最低一級級管理組織織的各個組組織等級。。管理幅度與與管理層次次之間存在在相互制約約的關(guān)系，，其中起主主導(dǎo)作用的的是管理幅幅度。30管理幅度的的設(shè)計——理論管理幅度首首先是由古古典管理學學派提出的的。英國的管理理學家厄威威克提出了了普遍適用用的管理幅幅度：每一一個上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人所直直接領(lǐng)導(dǎo)的的下級人員員不應(yīng)超過過5～6人。早期關(guān)于管管理幅度設(shè)設(shè)計的思想想特點：（1）主管人員員應(yīng)該知道道自己的管管理幅度是是有限度的的；（2）認為管理理幅度存在在一個固定定的具體人人數(shù)，應(yīng)該該努力尋求求這一普遍遍適用的有有效幅度，，在組織設(shè)設(shè)計中推而而廣之。后來的管理理學家認識識到管理幅幅度因不同同的條件而而異，不同同行業(yè)、不不同企業(yè)和和企業(yè)內(nèi)部部不同職務(wù)務(wù)，管理幅幅度千差萬萬別，因此此將研究的的注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到研究究管理幅度度的各項影影響因素上上來，陸續(xù)續(xù)提出一些些新的見解解和方法。。31管理幅度的的設(shè)計——理論法國管理咨咨詢專家格格拉丘納斯斯（V.A.Graicunas）從上下級級關(guān)系對管管理幅度的的影響方面面進行了深深入研究，，指出管理理幅度以算算術(shù)幅度增增加時，管管理者和下下屬間的人人際關(guān)系將將以幾何級級數(shù)增加。。格拉丘納斯斯認為，上上下級關(guān)系系可以分為為三個基本本類型：（1）直接的單單個關(guān)系，，如上級S和下級B之間直接地地、單獨地地發(fā)生來聯(lián)聯(lián)系；（2）直接的組組合關(guān)系，，如S和A談話時B在場；（3）交叉關(guān)系系，如下級級人員相互互打交道時時發(fā)生的關(guān)關(guān)系，也就就是橫向聯(lián)聯(lián)系。各類相互關(guān)關(guān)系的總和和為，,n為下屬人員員數(shù)。32不同下屬人人數(shù)的可能能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的的設(shè)計——理論管理學者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層層管理和一一些特殊職職務(wù)的管理理幅度進行行了觀察和和驗證，如如對銷售主主任進行經(jīng)經(jīng)驗研究中中發(fā)現(xiàn)，管管理幅度是是趨向于擴擴大的，在在下列情況況下尤為明明顯：主管人員有有助手；下下數(shù)人員在在同一地點點工作；管管理的職能能相似；采采用明文規(guī)規(guī)定的信息息溝通方法法；下數(shù)人人員有經(jīng)驗驗?？傊行У牡墓芾矸榷炔淮嬖谝灰粋€普遍適適用的具體體人數(shù)，它它的大小取取決于若干干基本變量量，組織設(shè)設(shè)計的任務(wù)務(wù)就是找出出限制管理理幅度的影影響因素，，根據(jù)他們們影響強度度的大小，，具體確定定特定企業(yè)業(yè)各級各類類管理人員員的管理幅幅度。34管理幅度的的設(shè)計——理論決定管理幅幅度大小的的各種因素素，可歸結(jié)結(jié)為上下級級關(guān)系的復(fù)復(fù)雜程度，，共有三個標志：（1）關(guān)系的數(shù)數(shù)量；（2）相互接觸觸的頻率；；（3）相互接觸觸所花費的的時間。35管理幅度的的設(shè)計——理論具體可以分分為以下七七個因素1、管理工工作的性質(zhì)質(zhì)2、人員的的素質(zhì)3、下級人人員職權(quán)合合理與明確確的程度4、計劃與與控制的明明確性及其其難易程度度5、信息溝溝通的效率率和效果6、下級人人員和單位位空間分布布的相近性性7、組織變變革的速度度36管理幅度的的設(shè)計——方法經(jīng)驗統(tǒng)計法法含義：通過對不同同類型企業(yè)業(yè)的管理幅幅度進行抽抽樣調(diào)查，，以調(diào)查所所得統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)為參照照，在結(jié)合合企業(yè)的具具體情況去去確定管理理幅度。美國的管理理學家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大大型企業(yè)，，其高層經(jīng)經(jīng)理的管理理幅度從1人到24人不等，，中位數(shù)在在8～9人人，另一次次在41家家中型企業(yè)業(yè)作相同的的調(diào)查，中中位數(shù)是6～7人。。統(tǒng)計方法簡簡便易行但但缺少對影影響特定企企業(yè)管理幅幅度諸因素素的具體分分析，特別別是定量分分析，主觀觀判斷的成成分很大。。37管理幅度的的設(shè)計——變量測定法法把影響管理理幅度的各各種因素作作為變量，，采用定性性分析與定定量分析相相結(jié)合的方方法來確定定管理幅度度的一種方方法。變量測定法法的主要步步驟①確定影響響管理幅度度的主要變變量②確定各變變量對上級級領(lǐng)導(dǎo)人員員工作負荷荷的影響程程度③確定各變變量對管理理幅度總的的影響程度度④確定具體體的管理幅幅度38管理幅度的的設(shè)計——變量測定法法1、確定影影響管理幅幅度的主要要變量。需要根據(jù)企企業(yè)的具體體情況從眾眾多因素中中選擇對特特定企業(yè)影影響較大的的主要變量量。如美國的洛洛克希德公公司通過研研究分析和和驗證，把把以下6個變量作為為主要變量量：職能的相似似性地地區(qū)區(qū)的相近性性職能的復(fù)雜雜性指指導(dǎo)導(dǎo)與控制的的工作量協(xié)調(diào)工作量量計計劃工作量量39管理幅度的的設(shè)計——變量測定法法2、確定各各變量對上上級領(lǐng)導(dǎo)人人員工作負負荷的影響響程度。需按每個變變量本身的的差異程度度將其劃分分為若干個個等級，如如洛克希德德公司把每每個變量分分成5個等級，不不同等級賦賦予不同權(quán)權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)數(shù)越大，表表示這個等等級上的變變量對管理理幅度的影影響越大。。權(quán)數(shù)應(yīng)該通通過實驗資資料，經(jīng)過過反復(fù)研究究和比較分分析來確定定，以盡量量減少主觀觀評價的不不精確成分分。40管理幅度各各變量對主主管工作負負荷量的影影響程度表表等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項目4易于控制的適當關(guān)系6相當緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量41管理幅度的的設(shè)計——變量測定法法3、確定各各變量對管管理幅度總總的影響程程度。根據(jù)據(jù)企業(yè)的實實際情況，，運用權(quán)數(shù)數(shù)表，確定定各變量應(yīng)應(yīng)取的權(quán)數(shù)數(shù)，加總后后根據(jù)主管管人員的具具體情況進進行修正。?？倷?quán)數(shù)越越大，意味味著領(lǐng)導(dǎo)者者的工作負負荷重，管管理幅度就就應(yīng)越小。。修正總總權(quán)數(shù)數(shù)時，，系數(shù)數(shù)為0～1之間間的數(shù)數(shù)，主主管人人員擁擁有的的助理理人數(shù)數(shù)越多多系數(shù)數(shù)越小小，如如有以以為助助理系系數(shù)為為0.9，，2位位助手手系數(shù)數(shù)為0.8等；；助理理的工工作內(nèi)內(nèi)容也也影響響系數(shù)數(shù)，如如分擔擔部分分直線線管理理職能能的人人系數(shù)數(shù)采用用0.7，，計劃劃和控控制方方面的的參謀謀助理理可用用0.75或0.85。。42管理幅幅度的的設(shè)計計——變量測測定法法4、確確定具具體的的管理理幅度度將總權(quán)權(quán)數(shù)同同標準準值相相比較較，可可以確確定相相應(yīng)的的管理理幅度度。管管理幅幅度的的標準準值是是以那那些被被公認認為組組織與與管理理得法法，并并具有有較大大幅度度的企企業(yè)為為實例例，經(jīng)經(jīng)過統(tǒng)統(tǒng)計分分析而而得出出。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標準幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅幅度標標準值值43管理幅幅度的的設(shè)計計——變量測測定法法變量測測定法法全面面考慮慮了影影響特特定企企業(yè)管管理幅幅度的的主要要因素素，并并進行行了定定量分分析，，更科科學、、合理理。但但在變變量的的選擇擇、確確定各各變量量的影影響程程度時時，設(shè)設(shè)計人人員的的主觀觀評價價仍起起了一一定的的作用用。以上這這兩種種方法法都要要進行行大量量的調(diào)調(diào)查，，尤其其是變變量測測定法法，因因此一一般用用于企企業(yè)中中、高高層管管理幅幅度的的設(shè)計計。44管理層層次的的設(shè)計計基本步步驟1、根據(jù)企企業(yè)縱縱向職職能分分工，，確定定基本本管理理層次次2、按照照有效效管理理幅度度推算算具體體的管管理層層次3、按照照提高高組織織效率率的要要求確確定具具體的的管理理層次次4、按照照組織織部同同部分分的特特點，，對管管理層層次做做局部部調(diào)整整45管理層層次的的設(shè)計計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多多樣化化、市市場變變化有有較快快的大大型集集團公公司，，適合合分散散經(jīng)營營，可可分為為5個基本本管理理層次次；而而品種種單一一、市市場比比較穩(wěn)穩(wěn)定的的企業(yè)業(yè)，適適合集集中經(jīng)經(jīng)營分分為3個基本本管理理層次次就可可以了了。46管理層層次的的設(shè)計計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有有效管管理幅幅度推推算管管理層層次的的過程程假設(shè)某某個企企業(yè)共共有職職工900人，有有三個個基本本管理理層次次，中中高層層的有有效管管理幅幅度為為5～8人，基基層是是10～15人，據(jù)據(jù)以推推算管管理層層次過過程見見下表表47高聳型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的評評價優(yōu)點：：①高層層管理理人精精力充充沛，，能進進行全全面而而深入入的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；；②不需需設(shè)副副職和和助手手，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系明明確；；③集體體規(guī)模模小，，易于于團結(jié)結(jié)，便便于決決策；；④各級主主管職職務(wù)多多，下下屬晉晉升的的機會會多；；缺點：：①需較較多的的管理理人員員，協(xié)協(xié)調(diào)工工作量量大，，增加加了管管理費費用；；②信息息傳遞遞速度度慢，，容易易發(fā)生生失真真和誤誤解；；③計劃劃和控控制工工作較較復(fù)雜雜；④最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人不易易了解解基層層現(xiàn)狀狀；⑤集體規(guī)規(guī)模小小，遇遇到復(fù)復(fù)雜任任務(wù)難難以勝勝任48扁平型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的評評價優(yōu)點：：①信息息傳遞遞速度度快、、失真真少；；②節(jié)省省管理理費用用；③便于于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層了了解基基層情情況；；④有利于于解決決較復(fù)復(fù)雜的的問題題；⑤對下屬屬的較較多分分權(quán)，，為培培養(yǎng)干干部創(chuàng)創(chuàng)造了了良好好的條條件。。缺點：：①領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人精精力分分散，，難以以對下下級進進行深深入而而具體體的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；；②對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的素素質(zhì)要要求高高；③主管管人員員和下下屬結(jié)結(jié)成較較大的的集體體，難難以取取得協(xié)協(xié)調(diào)和和一致致意見見；49高聳型型和扁扁平型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的評評價不能因因為扁扁平結(jié)結(jié)構(gòu)屬屬于現(xiàn)現(xiàn)代組組織設(shè)設(shè)計，，高層層結(jié)構(gòu)構(gòu)是傳傳統(tǒng)組組織設(shè)設(shè)計，，就以以為只只有采采用扁扁平組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，才符符合現(xiàn)現(xiàn)代化化管理理的需需求。。要以以權(quán)變變的觀觀點正正確對對待高高層結(jié)結(jié)構(gòu)與與扁平平型結(jié)結(jié)構(gòu)。。若企業(yè)業(yè)人員員素質(zhì)質(zhì)不高高，管管理工工作較較為復(fù)復(fù)雜，，許多多問題題的處處理不不易標標準化化，實實現(xiàn)日日常管管理工工作科科學化化和規(guī)規(guī)范化化還需需較長長時間間，生生產(chǎn)的的機械械化、、自動動化水水平不不高，，適用用高聳聳型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，反之之則比比較適適合扁扁平型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。唯有符符合企企業(yè)實實際需需求的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)才是是最優(yōu)優(yōu)的。。50領(lǐng)導(dǎo)崗崗位的的設(shè)計計思考與與討論論我國企企業(yè)管管理組組織普普遍存存在的的突出出問題題之一一就是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位位的副副職過過多，，結(jié)果果造成成企業(yè)業(yè)縱向向結(jié)構(gòu)構(gòu)的小小層次次（按按領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)務(wù)等級級來劃劃分得得管理理層次次）過過多，，請思思考并并討論論副職職的主主要弊弊端和和相應(yīng)應(yīng)的改改進措措施。。51副職過過多的的弊端端1、造造成企企業(yè)機機構(gòu)臃臃腫，，人浮浮于事事；2、容容易造造成多多頭指指揮，，責任任不清清；3、分分工過過細，，協(xié)調(diào)調(diào)工作作大大大增加加。52副職過過多的的改進進措施施改革的方向應(yīng)應(yīng)該是推行企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職職制，在企業(yè)業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層層不設(shè)或少設(shè)設(shè)副職改進措施（1）廣泛開展社社會化合作，，將生活后勤勤和輔助作業(yè)業(yè)社會化、市市場化（2）在堅持專業(yè)業(yè)分工的前提提下，簡化橫橫向分工（3）實行助理制制和秘書制（4）改進領(lǐng)導(dǎo)工工作方法，實實行合理授權(quán)權(quán)（5）加強職工培培訓(xùn)，提高職職工素質(zhì)，提提高各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員的工作作能力和管理理水平53集權(quán)與分權(quán)的的設(shè)計含義：確定各各層次之間的的關(guān)系，即職職責權(quán)限的分分工。集權(quán)：把較多的和和較重要的經(jīng)經(jīng)營管理權(quán)責責集中于企業(yè)業(yè)高層組織。。分權(quán)：把較多的和和較重要的經(jīng)經(jīng)營管理權(quán)責責分散下放到到企業(yè)的中下下層中去。任何企業(yè)在進進行高層與中中下層之間的的權(quán)責分工，，都應(yīng)保持必必要的集權(quán)，，也要有必要要的分權(quán)，使使二者形成符符合本企業(yè)具具體條件的平平衡狀態(tài)，哪哪一方面都不不可過渡膨脹脹。54今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計的內(nèi)容組織職能設(shè)計計組織基本職能能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管管理層次的設(shè)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的的設(shè)計55影響集權(quán)與分分權(quán)的主要因因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及及生產(chǎn)技術(shù)的的特點；2、環(huán)境條件件及經(jīng)營戰(zhàn)略略；3、企業(yè)規(guī)模模與組織形式式；4、企業(yè)管理理水平和干部部條件。56企業(yè)的經(jīng)濟責責任中心責任中心———企業(yè)內(nèi)部承承擔某種經(jīng)濟濟責任的組織織單位。經(jīng)濟責任中心心的類型成本（費用））責任中心利潤責任中心心投資責任中心心57成本（費用））責任中心只考核評價其其在生產(chǎn)經(jīng)營營活動中所發(fā)發(fā)生的費用支支出，而不考考核評價其可可用貨幣計量量的收入多少少的組織單位位。根據(jù)作為控制制標準的預(yù)算算費用是否有有客觀的確定定依據(jù)，又可可劃分為：（1）（標準）成本本中心。這類組織單位位的投入和產(chǎn)產(chǎn)出之間具有有確定的數(shù)量量關(guān)系，可以以客觀地確定定為提供一定定量的產(chǎn)出成成果所必需的的產(chǎn)出水平。。（2）費用中心。其合理費用用水平是由負負責核定事宜宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)該單位業(yè)物物活動的重要要性，憑主觀觀經(jīng)驗判斷確確定。58利潤責任中心心指同時考核其其成本和收入入，并通過兩兩者對比后的的利潤來評價價其績效的組組織單位。根據(jù)產(chǎn)品銷售售價格和原材材料、零部件件、產(chǎn)成品供供應(yīng)價格的確確定是否基于于市場，可以以有兩種利潤潤責任中心形形式。（1）真實利潤責任任中心。作為利潤中中心的組織單單位，產(chǎn)品的的生產(chǎn)制造和和銷售都在這這個單位內(nèi)完完成，對外交交易是依據(jù)市市場價格進行行。（2）模擬利潤責任任