內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司二零零一年三月內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司1高額壟斷利潤(rùn)掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問(wèn)題組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力資源問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系單一內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移混亂內(nèi)控體系問(wèn)題對(duì)上海失控總部職能缺失職能分割職能薄弱考核單一化薪酬不合理高額壟斷利潤(rùn)掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問(wèn)題組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力資源問(wèn)題2雖然改制成為股份公司，但仍然是國(guó)有工廠(chǎng)管理模式資料來(lái)源：北大縱橫調(diào)查問(wèn)卷62%的人認(rèn)為公司內(nèi)部主要靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系62%59%59%的人認(rèn)為公司員工害怕承擔(dān)責(zé)任46%46%的人認(rèn)為公司職能管理人員較為工作松散19%19%的人認(rèn)為公司存在時(shí)間觀(guān)念差的問(wèn)題縱橫調(diào)查表明

人浮于事：人員結(jié)構(gòu)中綜合事務(wù)人員、一般辦事人員32%的比例；

機(jī)構(gòu)改制流于形式：98年改制未作根本性變化，機(jī)構(gòu)變動(dòng)僅增設(shè)證券部和投資發(fā)展部?jī)刹浚?/p>

橫向協(xié)調(diào)依靠“哥們”關(guān)系：部門(mén)間甚至部門(mén)內(nèi)橫向協(xié)調(diào)基本依靠個(gè)人關(guān)系，否則事倍功半；

職能發(fā)揮不到位：職能的應(yīng)用只停留在淺層管理；雖然改制成為股份公司，但仍然是國(guó)有工廠(chǎng)管理模式資料來(lái)源：北大3主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)4主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制5集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部浙江江鉆珠海公司華工科技江鉆集團(tuán)管理現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不符合戰(zhàn)略要求：九個(gè)職能部門(mén)中的八個(gè)為鉆頭業(yè)務(wù)服務(wù)的部門(mén)，只有投資發(fā)展部涉及集團(tuán)管理職能；混合型集團(tuán)公司，既從事鉆頭實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，又實(shí)行股權(quán)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)管理職能與業(yè)務(wù)管理職能沒(méi)有分開(kāi)；集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總6管理體制不能適應(yīng)未來(lái)江鉆多元化發(fā)展的要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆頭業(yè)務(wù)為主的單一行業(yè)企業(yè)多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的典型無(wú)關(guān)多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能式控股/持有公司公司管理行業(yè)的相似性高低公司管理的職能背景有關(guān)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（生產(chǎn)、市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)）主要是財(cái)務(wù)上員工規(guī)模小大內(nèi)部晉升的依賴(lài)性大小公司文化強(qiáng)弱多元化戰(zhàn)略管理體制不能適應(yīng)未來(lái)江鉆多元化發(fā)展的要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆7集團(tuán)公司職能部門(mén)應(yīng)包括職能管理、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢(xún)四個(gè)方面產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)證券投資、資產(chǎn)管理等，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作；咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)提供咨詢(xún)論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)；經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)事業(yè)部及超級(jí)事業(yè)部，獨(dú)立核算、以經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo)、在集團(tuán)統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；職能管理部門(mén)對(duì)所有子公司實(shí)施綜合管理，如財(cái)務(wù)管理、人事管理等，對(duì)公司資源進(jìn)行日常管理，分類(lèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源的計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化，負(fù)責(zé)某一類(lèi)資源垂直計(jì)劃；集團(tuán)公司職能部門(mén)應(yīng)包括職能管理、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢(xún)8集團(tuán)職能管理薄弱，基本沒(méi)有對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化財(cái)務(wù)資源人力資源信息資源財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)際只負(fù)責(zé)潛江；對(duì)上海外派總會(huì)計(jì)師，對(duì)總部無(wú)實(shí)際匯報(bào)關(guān)系；承德封閉運(yùn)做，人力資源部門(mén)實(shí)際只負(fù)責(zé)潛江；公司內(nèi)部信息資源的阻隔相當(dāng)嚴(yán)重，壁壘森嚴(yán)；上海與潛江之間市場(chǎng)信息不共享，出現(xiàn)同投一只標(biāo)的情況；其他公關(guān)形象等集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一管理；集團(tuán)職能管理薄弱，基本沒(méi)有對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化財(cái)務(wù)9缺乏對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)上海江鉆承德江鉆珠海公司浙江江鉆經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)江鉆集團(tuán)集團(tuán)公司職能部門(mén)中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位，造成責(zé)任不清，資源整合使用效率低；缺乏對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)上海江鉆承10對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)缺乏應(yīng)有的重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)設(shè)為二級(jí)部門(mén)，級(jí)別太低，直接帶來(lái)日常溝通協(xié)調(diào)工作的困難級(jí)別低人員少待遇不高信息閉塞作為一家急欲迅速發(fā)展并進(jìn)行多元化實(shí)踐的上市公司，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人，顯然偏少戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)作為企業(yè)發(fā)展極其重要的部門(mén)，應(yīng)該給予優(yōu)厚的待遇，以解決外部公平問(wèn)題其他部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的信息封鎖與壁壘，直接反映出戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)在江鉆沒(méi)有得到應(yīng)有的重視對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)缺乏應(yīng)有的重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)設(shè)為二級(jí)部門(mén)，級(jí)別11主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系集團(tuán)管理體制組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系集團(tuán)管理體制組織結(jié)構(gòu)12江鉆管理幅度過(guò)大管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)；管理層次：一個(gè)組織從最高管理層到最低作業(yè)層的層級(jí)數(shù)一般管理人員85人，作業(yè)人員256人的公司管理層次5層，管理幅度4人；管理幅度與管理層次的影響因素下屬的素質(zhì)任務(wù)的復(fù)雜性、相似性工作環(huán)境工作程序或標(biāo)準(zhǔn)……衡量標(biāo)準(zhǔn)：

能否進(jìn)行有效管理！總經(jīng)理國(guó)際貿(mào)易處經(jīng)理國(guó)內(nèi)貿(mào)易處9人16人31人考核人數(shù)考核人數(shù)管理人數(shù)江鉆的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原則一般認(rèn)為一位普通管理者的管理幅度不宜超過(guò)4-6人，管理幅度過(guò)大等于沒(méi)有管理!江鉆管理幅度過(guò)大管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)13職能分割，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)職責(zé)，提高管理效率職能專(zhuān)業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力度的問(wèn)題：職能專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)細(xì)，使協(xié)調(diào)成本增大，有時(shí)甚至產(chǎn)生內(nèi)耗；職能專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)粗，會(huì)造成職責(zé)不清，管理不到位制造部新材料事業(yè)部綜合事務(wù)部物資處設(shè)備處管理處管理處工程處采購(gòu)職能過(guò)于分散，資源不能統(tǒng)一利用證券處證券管理資金調(diào)度股利分配財(cái)務(wù)處預(yù)算管理資金計(jì)劃價(jià)格管理投資管理處投資財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)管理職能分散化，存在資金協(xié)調(diào)不暢的風(fēng)險(xiǎn)職能分割，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)14職能薄弱：財(cái)務(wù)人員、人力資源整體從業(yè)時(shí)間短，專(zhuān)業(yè)管理能力不強(qiáng)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)能力弱職稱(chēng)結(jié)構(gòu)從業(yè)年限人力資源部建立時(shí)間比較短,，對(duì)口專(zhuān)業(yè)人員少組織管理處經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)1人；考評(píng)處經(jīng)濟(jì)管理、行政管理個(gè)1人；培訓(xùn)處行政管理畢業(yè)1人；職能薄弱：財(cái)務(wù)人員、人力資源整體從業(yè)時(shí)間短，專(zhuān)業(yè)管理能力不15決策權(quán)過(guò)于集中資料來(lái)源：北大縱橫訪(fǎng)談問(wèn)卷61%16%16%7%決策權(quán)與決策權(quán)的配置決策權(quán)：選擇未來(lái)某一行動(dòng)方案的最終決定權(quán)，可來(lái)自自然人或特定的組織；企業(yè)中決策權(quán)的配置通常是由企業(yè)章程決定，通過(guò)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；決策權(quán)限的大小與管理者或組織所處的級(jí)別密切相關(guān)；公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)，調(diào)動(dòng)各級(jí)組織與各層人員的積極性江鉆超過(guò)70%以上的員工對(duì)自己是否有權(quán)負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的工作無(wú)確切把握；大多數(shù)主管認(rèn)為在人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面未擁有應(yīng)有的權(quán)力決策權(quán)過(guò)于集中資料來(lái)源：北大縱橫訪(fǎng)談問(wèn)卷61%16%16%716參謀權(quán)發(fā)揮不充分參謀權(quán)的作用及配置原則直線(xiàn)與參謀：企業(yè)中的管理人員分為直線(xiàn)主管和參謀人員兩類(lèi)，參謀的作用是相對(duì)于直線(xiàn)管理人員而言；參謀權(quán)：是參謀人員基于調(diào)查研究、業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)或信息充分等方面，所擁有的建議權(quán)。參謀人員通常是通過(guò)制定工作程序來(lái)行使職能權(quán)力；不同層面配置不同參謀人員的參謀作用：發(fā)揮集體智慧，使決策更準(zhǔn)確,調(diào)動(dòng)各方面的積極性、有利于決策的貫徹執(zhí)行.半數(shù)以上的員工認(rèn)為在自己相關(guān)的工作中不能充分行使建議權(quán)；不能充分行使建議權(quán)的員工認(rèn)為沒(méi)有效果或沒(méi)有機(jī)會(huì)是主要原因；參謀權(quán)發(fā)揮不充分參謀權(quán)的作用及配置原則半數(shù)以上的員工認(rèn)為在17管理規(guī)范沒(méi)有真正的建立大多數(shù)員工對(duì)公司的管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行認(rèn)為不明晰或不能；資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析管理規(guī)范：規(guī)定員工權(quán)利和義務(wù)規(guī)章程序書(shū)面的文件江鉆管理規(guī)范不完善工作說(shuō)明書(shū)只是名義績(jī)效考核設(shè)計(jì)不合理工作程序不明晰管理規(guī)范沒(méi)有真正的建立大多數(shù)員工對(duì)公司的管理制度是否得到嚴(yán)格18橫向協(xié)調(diào),不同事務(wù)不同方式問(wèn)題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡(jiǎn)單難容易流程界定對(duì)口處理交由上級(jí)部門(mén)直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)委員會(huì)方式解決委員會(huì)方式解決交由上級(jí)部門(mén)直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)對(duì)口處理流程界定江鉆采用的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)狀協(xié)調(diào)方式運(yùn)用混淆橫向協(xié)調(diào),不同事務(wù)不同方式問(wèn)題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡(jiǎn)單難容易流程界定19橫向協(xié)調(diào)——流程中部門(mén)任務(wù)界定不清江鉆中的絕大多數(shù)員工認(rèn)為相關(guān)部門(mén)間的責(zé)任界定不是非常明確資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析橫向協(xié)調(diào)——流程中部門(mén)任務(wù)界定不清江鉆中的絕大多數(shù)員工認(rèn)為相20橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門(mén)部門(mén)部門(mén)間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致江鉆橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式；被調(diào)查員工中的54%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)事務(wù)時(shí)向自己的上級(jí)反映；橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)21橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)間壁壘深，信息流通差資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析江鉆信息資源管理倡導(dǎo)模式“5R”——將正確的信息，在正確的時(shí)間，以正確的方式，傳遞給正確的人，做出正確的決策；部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)壁壘深研究所不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；市場(chǎng)不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程；只有5%的員工認(rèn)為可以非常順利地獲得其他部門(mén)的信息和資料員工反映橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)間壁壘深，信息流通差資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分22橫向協(xié)調(diào)——缺乏真正意義的副總經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股公司人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部技術(shù)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理股東大會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理目的是為了鍛煉一級(jí)主管的綜合能力，因?yàn)槊總€(gè)副總擔(dān)任一個(gè)部長(zhǎng)，不可能從全局角度考慮問(wèn)題，違背初衷。橫向協(xié)調(diào)——缺乏真正意義的副總經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股公司人力資源23橫向協(xié)調(diào)——委員會(huì)設(shè)置多，增加協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會(huì)生產(chǎn)安全委員會(huì)勞動(dòng)鑒定委員會(huì)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)整委員會(huì)專(zhuān)利委員會(huì)資金預(yù)算委員會(huì)環(huán)保委員會(huì)信息化工作組設(shè)備委員會(huì)委員會(huì)協(xié)調(diào)的弱點(diǎn)委員會(huì)協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性不高；委員不擅于最優(yōu)決策的協(xié)調(diào)委員會(huì)協(xié)調(diào)有效性低總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)——委員會(huì)設(shè)置多，增加協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會(huì)生產(chǎn)安全委員24主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃控制體系主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃25計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門(mén)宏觀(guān)性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門(mén)任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃26江鉆沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際操作的隨意性

江鉆項(xiàng)目的尋找、行業(yè)的介入等由投資發(fā)展部下屬的投資處撒網(wǎng)選擇；發(fā)展方向的不確定性江鉆至今尚無(wú)確定的關(guān)系企業(yè)發(fā)展全局的總體目標(biāo)、未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃；一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？江鉆沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際操作的隨意性發(fā)展方向的不確定性一家沒(méi)有27經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須明確界定責(zé)任中心責(zé)任中心根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位；責(zé)任中心界定的意義：為完成一個(gè)或多個(gè)任務(wù)存在；投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它要對(duì)成本、利潤(rùn)和投資收益負(fù)責(zé)；利潤(rùn)中心是指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任中心，通常采用利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃和控制；費(fèi)用中心只發(fā)生費(fèi)用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門(mén)；成本中心只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門(mén)；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須明確界定責(zé)任中心責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心28江鉆公司中的責(zé)任中心劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部參股控股公司承德江鉆華工科技浙江江鉆珠海公司注：費(fèi)用中心收入中心成本中心利潤(rùn)中心江鉆公司中的責(zé)任中心劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部29弊端一：模糊的定位、交叉的任務(wù)，使得從考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)到考核的實(shí)施都很困難；弊端二：局部利潤(rùn)的最大化并不能保證公司整體利益的最大化，有時(shí)甚至損害公司的利益；江鉆股份公司責(zé)任中心界定不明晰江鉆股份具備的權(quán)責(zé)顯現(xiàn)江鉆不是投資中心，只是利潤(rùn)中心；制造部承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)顯示其為成本中心，承擔(dān)的創(chuàng)收任務(wù)表明其為利潤(rùn)中心；市場(chǎng)部的考核指標(biāo)揭示其兼擔(dān)收入中心和利潤(rùn)中心的責(zé)任；弊端一：模糊的定位、交叉的任務(wù)，使得從考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)到考核的30基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動(dòng)和調(diào)整的預(yù)算方法精度較差成長(zhǎng)期成熟期初創(chuàng)期衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)率資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)測(cè)成本控制現(xiàn)金流量牙輪產(chǎn)品生命周期現(xiàn)行預(yù)算是依賴(lài)歷史成本的調(diào)整由于產(chǎn)品市場(chǎng)看好，銷(xiāo)量增長(zhǎng)，實(shí)際成本呈下降趨勢(shì)，成本控制壓力不大江鉆產(chǎn)品的毛利率非常高，內(nèi)部挖潛壓力不大預(yù)算管理模式起點(diǎn)基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動(dòng)和調(diào)整的預(yù)算方法精度較差成長(zhǎng)期成熟期初創(chuàng)31計(jì)劃成本一經(jīng)確定就不再修改，成本、費(fèi)用控制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用作業(yè)成本多年未變責(zé)任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制勞動(dòng)定額材料計(jì)劃成本材料消耗標(biāo)準(zhǔn)制造工藝標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)存在多年未變的現(xiàn)象成本差異分析只是簡(jiǎn)單的異常原因分析，對(duì)決策支持作用弱費(fèi)用等責(zé)任指標(biāo)權(quán)限向上集中程度高費(fèi)用等責(zé)任指標(biāo)的確定，是一種增量預(yù)算計(jì)劃成本一經(jīng)確定就不再修改，成本、費(fèi)用控制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用32轉(zhuǎn)移價(jià)格制訂不合理以計(jì)劃成本為內(nèi)部結(jié)算價(jià)；計(jì)劃成本少變動(dòng)，不利于衡量各單位的內(nèi)部盈虧，不利于考核單位的業(yè)績(jī)；對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有激勵(lì)作用；內(nèi)部結(jié)算價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格制訂不合理以計(jì)劃成本為內(nèi)部結(jié)算價(jià)；內(nèi)部結(jié)算價(jià)格33主業(yè)務(wù)流程計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理主業(yè)務(wù)流程計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單34事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理模式事業(yè)部子公司概念形式管理關(guān)系法律戰(zhàn)略獨(dú)立法人不一定是獨(dú)立的法人利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心/成本中心/收入中心事業(yè)部與子公司是互有交叉兩種不同的概念，并不是統(tǒng)一層面上的兩種類(lèi)型事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理模式事業(yè)部子公司35新材料事業(yè)部不是真正的“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經(jīng)營(yíng)處管理處新材料研究所粉末冶金廠(chǎng)金剛石制品廠(chǎng)責(zé)任和義務(wù)必須優(yōu)先執(zhí)行公司下達(dá)的年度任務(wù)；生產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格由公司事先規(guī)定；銷(xiāo)售上內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移為主、對(duì)外創(chuàng)收為輔；對(duì)外創(chuàng)收產(chǎn)品公司限定最低限價(jià)；沒(méi)有獨(dú)立的人事權(quán)沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)采購(gòu)權(quán)不充分新材料事業(yè)部不是真正的“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經(jīng)管新粉末冶金廠(chǎng)36業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，資源浪費(fèi)上海與潛江分別獨(dú)立運(yùn)作以利潤(rùn)指標(biāo)考核上海上海江鉆作為一個(gè)具有業(yè)務(wù)協(xié)同意義的單位，不應(yīng)作為利潤(rùn)中心管理和考核一致的市場(chǎng)資源類(lèi)似的生產(chǎn)加工管理模式上海江鉆與潛江江鉆資源類(lèi)似實(shí)際操作模式產(chǎn)生問(wèn)題業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，資源浪費(fèi)上海與潛江分別獨(dú)立運(yùn)作以利潤(rùn)指標(biāo)考核上37對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理通過(guò)財(cái)務(wù)控制與人事控制兩種方式進(jìn)行集團(tuán)向子公司委派董事，加強(qiáng)外派董事管理每3個(gè)月一次簡(jiǎn)要書(shū)面報(bào)告，每半年一次書(shū)面詳細(xì)報(bào)告，每年一次書(shū)面述職報(bào)告；企業(yè)出現(xiàn)特別重大問(wèn)題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權(quán)益時(shí)，及時(shí)向公司做特別匯報(bào)和請(qǐng)示；加強(qiáng)對(duì)子公司干部管理集團(tuán)董事局執(zhí)行委員會(huì)提名子公司總經(jīng)理向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)審核公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告，參與擬訂公司的年度決算方案、預(yù)算方案，參與擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，審核投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)中心和董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)提交書(shū)面財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況匯報(bào)建立報(bào)告制度，對(duì)子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行嚴(yán)格控制提供公司資本增加/減少報(bào)告；設(shè)立子公司或向其他公司投資報(bào)告；新投資計(jì)劃報(bào)告；公司章程變更報(bào)告；重大合同簽定報(bào)告對(duì)各種財(cái)務(wù)決策特別是投資決策的程序和權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理通過(guò)財(cái)務(wù)控制與人事控制兩種方式進(jìn)行集團(tuán)向38對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理把握戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金四個(gè)要素戰(zhàn)略計(jì)劃公司將采取的行動(dòng)方案及這一方案在接下來(lái)的一些年度內(nèi)所需分配的資源的數(shù)量揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)對(duì)未來(lái)幾年公司能力的意義年度業(yè)務(wù)控制，預(yù)測(cè)收入及支出，包括各子公司、各工廠(chǎng)、各分公司以及總部證券投資部為戰(zhàn)略計(jì)劃做準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)、明確責(zé)任、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，在戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)各子公司及其總經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)诩瘓F(tuán)范圍內(nèi)合理分配資源，及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，正確評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī)，作為決定激勵(lì)性獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)以業(yè)績(jī)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的對(duì)管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)激勵(lì)性獎(jiǎng)金，使得管理人員的行為符合公司目標(biāo)的要求預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)性獎(jiǎng)金對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理把握戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金39潛江江鉆與新材料事業(yè)部不同特點(diǎn),應(yīng)采取不同管理方式不同類(lèi)型業(yè)務(wù)管理模式潛江江鉆（戰(zhàn)略收益）新材料（戰(zhàn)略擴(kuò)張？）資本開(kāi)支決策形成回收期分析不正式的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析資本開(kāi)支評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，成本效益、現(xiàn)金收益增加更強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（市場(chǎng)占有率、研究開(kāi)發(fā)資金的有效利用等）折現(xiàn)率比較高比較低資本投資分析更客觀(guān)和定量化更主觀(guān)和定性化業(yè)務(wù)部門(mén)的項(xiàng)目批準(zhǔn)限制相對(duì)較低相對(duì)較高業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理在預(yù)算準(zhǔn)備上的影響比較低比較高年度預(yù)算的修改相對(duì)困難相對(duì)容易非正式報(bào)告和與上級(jí)接觸的頻率政策問(wèn)題不頻繁，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題頻繁政策問(wèn)題頻繁，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題不頻繁上級(jí)對(duì)于相對(duì)于預(yù)算的實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋頻率頻繁政策問(wèn)題頻繁，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題不頻繁相對(duì)于預(yù)算的實(shí)際業(yè)績(jī)的定期評(píng)價(jià)的“控制限制相對(duì)較低（缺乏彈性）相對(duì)較高（有彈性）滿(mǎn)足預(yù)算的重要性相對(duì)較高相對(duì)較低產(chǎn)出和行為控制產(chǎn)出控制行為控制獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金決定方法以公式為基礎(chǔ)主觀(guān)性強(qiáng)發(fā)放獎(jiǎng)金的頻率頻繁不頻繁潛江江鉆與新材料事業(yè)部不同特點(diǎn),應(yīng)采取不同管理方式不同類(lèi)型業(yè)40治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制主業(yè)務(wù)流程治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制主41新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有形成閉環(huán)項(xiàng)目立項(xiàng)單元測(cè)試試制現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試中試市場(chǎng)反饋新產(chǎn)品推廣科研人員申請(qǐng)?jiān)囍迫藛T市場(chǎng)人員研發(fā)人員現(xiàn)場(chǎng)參與人員批量生產(chǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有形成閉環(huán)單元測(cè)試試制現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試中試市場(chǎng)反饋新產(chǎn)品42新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有市場(chǎng)導(dǎo)向,立項(xiàng)由研發(fā)人員完成，來(lái)源自主，戰(zhàn)略方向性差產(chǎn)品所資料室總經(jīng)辦總經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)部長(zhǎng)試制中心科研管理處財(cái)務(wù)部意向調(diào)查、提課題制定研究方案批準(zhǔn)項(xiàng)目收集項(xiàng)目實(shí)施是否復(fù)雜項(xiàng)目申請(qǐng)YN收集備案可行性研究項(xiàng)目申請(qǐng)項(xiàng)目評(píng)審方案修正YN存檔匯總討論討論審定編制計(jì)劃批準(zhǔn)批準(zhǔn)下發(fā)文件編計(jì)劃書(shū)下發(fā)文件下發(fā)文件下發(fā)文件項(xiàng)目預(yù)研項(xiàng)目立項(xiàng)存在問(wèn)題

市場(chǎng)部缺乏參與權(quán)，市場(chǎng)導(dǎo)向立弱!新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有市場(chǎng)導(dǎo)向,立項(xiàng)由研發(fā)人員完成，來(lái)源自主，戰(zhàn)略43營(yíng)銷(xiāo)人員整體技術(shù)素質(zhì)不高，不能很好的適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)需求的變化銷(xiāo)售人員學(xué)歷概況43.6%27%人營(yíng)銷(xiāo)人員的技術(shù)素質(zhì)相對(duì)不高用戶(hù)全面解決方案能力較弱在實(shí)際工作中主要依靠其他技術(shù)人員的支持符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的能力尚有上升的空間營(yíng)銷(xiāo)人員整體技術(shù)素質(zhì)不高，不能很好的適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)需求的變化銷(xiāo)44作業(yè)計(jì)劃以成本代價(jià)換取柔性生產(chǎn)和客戶(hù)定制生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃操作脫節(jié)，造成江鉆以成本代價(jià)換取柔性生產(chǎn)和客戶(hù)定制作業(yè)計(jì)劃以成本代價(jià)換取柔性生產(chǎn)和客戶(hù)定制生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃銷(xiāo)售45內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司二零零一年三月內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司46高額壟斷利潤(rùn)掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問(wèn)題組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力資源問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系單一內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移混亂內(nèi)控體系問(wèn)題對(duì)上海失控總部職能缺失職能分割職能薄弱考核單一化薪酬不合理高額壟斷利潤(rùn)掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問(wèn)題組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力資源問(wèn)題47雖然改制成為股份公司，但仍然是國(guó)有工廠(chǎng)管理模式資料來(lái)源：北大縱橫調(diào)查問(wèn)卷62%的人認(rèn)為公司內(nèi)部主要靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系62%59%59%的人認(rèn)為公司員工害怕承擔(dān)責(zé)任46%46%的人認(rèn)為公司職能管理人員較為工作松散19%19%的人認(rèn)為公司存在時(shí)間觀(guān)念差的問(wèn)題縱橫調(diào)查表明

人浮于事：人員結(jié)構(gòu)中綜合事務(wù)人員、一般辦事人員32%的比例；

機(jī)構(gòu)改制流于形式：98年改制未作根本性變化，機(jī)構(gòu)變動(dòng)僅增設(shè)證券部和投資發(fā)展部?jī)刹浚?/p>

橫向協(xié)調(diào)依靠“哥們”關(guān)系：部門(mén)間甚至部門(mén)內(nèi)橫向協(xié)調(diào)基本依靠個(gè)人關(guān)系，否則事倍功半；

職能發(fā)揮不到位：職能的應(yīng)用只停留在淺層管理；雖然改制成為股份公司，但仍然是國(guó)有工廠(chǎng)管理模式資料來(lái)源：北大48主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)49主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制50集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部浙江江鉆珠海公司華工科技江鉆集團(tuán)管理現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不符合戰(zhàn)略要求：九個(gè)職能部門(mén)中的八個(gè)為鉆頭業(yè)務(wù)服務(wù)的部門(mén)，只有投資發(fā)展部涉及集團(tuán)管理職能；混合型集團(tuán)公司，既從事鉆頭實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，又實(shí)行股權(quán)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)管理職能與業(yè)務(wù)管理職能沒(méi)有分開(kāi)；集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總51管理體制不能適應(yīng)未來(lái)江鉆多元化發(fā)展的要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆頭業(yè)務(wù)為主的單一行業(yè)企業(yè)多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的典型無(wú)關(guān)多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能式控股/持有公司公司管理行業(yè)的相似性高低公司管理的職能背景有關(guān)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（生產(chǎn)、市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)）主要是財(cái)務(wù)上員工規(guī)模小大內(nèi)部晉升的依賴(lài)性大小公司文化強(qiáng)弱多元化戰(zhàn)略管理體制不能適應(yīng)未來(lái)江鉆多元化發(fā)展的要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆52集團(tuán)公司職能部門(mén)應(yīng)包括職能管理、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢(xún)四個(gè)方面產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)證券投資、資產(chǎn)管理等，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作；咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)提供咨詢(xún)論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)；經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)事業(yè)部及超級(jí)事業(yè)部，獨(dú)立核算、以經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo)、在集團(tuán)統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；職能管理部門(mén)對(duì)所有子公司實(shí)施綜合管理，如財(cái)務(wù)管理、人事管理等，對(duì)公司資源進(jìn)行日常管理，分類(lèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源的計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化，負(fù)責(zé)某一類(lèi)資源垂直計(jì)劃；集團(tuán)公司職能部門(mén)應(yīng)包括職能管理、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢(xún)53集團(tuán)職能管理薄弱，基本沒(méi)有對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化財(cái)務(wù)資源人力資源信息資源財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)際只負(fù)責(zé)潛江；對(duì)上海外派總會(huì)計(jì)師，對(duì)總部無(wú)實(shí)際匯報(bào)關(guān)系；承德封閉運(yùn)做，人力資源部門(mén)實(shí)際只負(fù)責(zé)潛江；公司內(nèi)部信息資源的阻隔相當(dāng)嚴(yán)重，壁壘森嚴(yán)；上海與潛江之間市場(chǎng)信息不共享，出現(xiàn)同投一只標(biāo)的情況；其他公關(guān)形象等集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一管理；集團(tuán)職能管理薄弱，基本沒(méi)有對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化財(cái)務(wù)54缺乏對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)上海江鉆承德江鉆珠海公司浙江江鉆經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)江鉆集團(tuán)集團(tuán)公司職能部門(mén)中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位，造成責(zé)任不清，資源整合使用效率低；缺乏對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)上海江鉆承55對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)缺乏應(yīng)有的重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)設(shè)為二級(jí)部門(mén)，級(jí)別太低，直接帶來(lái)日常溝通協(xié)調(diào)工作的困難級(jí)別低人員少待遇不高信息閉塞作為一家急欲迅速發(fā)展并進(jìn)行多元化實(shí)踐的上市公司，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人，顯然偏少戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)作為企業(yè)發(fā)展極其重要的部門(mén)，應(yīng)該給予優(yōu)厚的待遇，以解決外部公平問(wèn)題其他部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的信息封鎖與壁壘，直接反映出戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)在江鉆沒(méi)有得到應(yīng)有的重視對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)缺乏應(yīng)有的重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)設(shè)為二級(jí)部門(mén)，級(jí)別56主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系集團(tuán)管理體制組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理計(jì)劃控制體系集團(tuán)管理體制組織結(jié)構(gòu)57江鉆管理幅度過(guò)大管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)；管理層次：一個(gè)組織從最高管理層到最低作業(yè)層的層級(jí)數(shù)一般管理人員85人，作業(yè)人員256人的公司管理層次5層，管理幅度4人；管理幅度與管理層次的影響因素下屬的素質(zhì)任務(wù)的復(fù)雜性、相似性工作環(huán)境工作程序或標(biāo)準(zhǔn)……衡量標(biāo)準(zhǔn)：

能否進(jìn)行有效管理！總經(jīng)理國(guó)際貿(mào)易處經(jīng)理國(guó)內(nèi)貿(mào)易處9人16人31人考核人數(shù)考核人數(shù)管理人數(shù)江鉆的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原則一般認(rèn)為一位普通管理者的管理幅度不宜超過(guò)4-6人，管理幅度過(guò)大等于沒(méi)有管理!江鉆管理幅度過(guò)大管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)58職能分割，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)職責(zé)，提高管理效率職能專(zhuān)業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力度的問(wèn)題：職能專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)細(xì)，使協(xié)調(diào)成本增大，有時(shí)甚至產(chǎn)生內(nèi)耗；職能專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)粗，會(huì)造成職責(zé)不清，管理不到位制造部新材料事業(yè)部綜合事務(wù)部物資處設(shè)備處管理處管理處工程處采購(gòu)職能過(guò)于分散，資源不能統(tǒng)一利用證券處證券管理資金調(diào)度股利分配財(cái)務(wù)處預(yù)算管理資金計(jì)劃價(jià)格管理投資管理處投資財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)管理職能分散化，存在資金協(xié)調(diào)不暢的風(fēng)險(xiǎn)職能分割，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)59職能薄弱：財(cái)務(wù)人員、人力資源整體從業(yè)時(shí)間短，專(zhuān)業(yè)管理能力不強(qiáng)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)能力弱職稱(chēng)結(jié)構(gòu)從業(yè)年限人力資源部建立時(shí)間比較短,，對(duì)口專(zhuān)業(yè)人員少組織管理處經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)1人；考評(píng)處經(jīng)濟(jì)管理、行政管理個(gè)1人；培訓(xùn)處行政管理畢業(yè)1人；職能薄弱：財(cái)務(wù)人員、人力資源整體從業(yè)時(shí)間短，專(zhuān)業(yè)管理能力不60決策權(quán)過(guò)于集中資料來(lái)源：北大縱橫訪(fǎng)談問(wèn)卷61%16%16%7%決策權(quán)與決策權(quán)的配置決策權(quán)：選擇未來(lái)某一行動(dòng)方案的最終決定權(quán)，可來(lái)自自然人或特定的組織；企業(yè)中決策權(quán)的配置通常是由企業(yè)章程決定，通過(guò)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；決策權(quán)限的大小與管理者或組織所處的級(jí)別密切相關(guān)；公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)，調(diào)動(dòng)各級(jí)組織與各層人員的積極性江鉆超過(guò)70%以上的員工對(duì)自己是否有權(quán)負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的工作無(wú)確切把握；大多數(shù)主管認(rèn)為在人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面未擁有應(yīng)有的權(quán)力決策權(quán)過(guò)于集中資料來(lái)源：北大縱橫訪(fǎng)談問(wèn)卷61%16%16%761參謀權(quán)發(fā)揮不充分參謀權(quán)的作用及配置原則直線(xiàn)與參謀：企業(yè)中的管理人員分為直線(xiàn)主管和參謀人員兩類(lèi)，參謀的作用是相對(duì)于直線(xiàn)管理人員而言；參謀權(quán)：是參謀人員基于調(diào)查研究、業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)或信息充分等方面，所擁有的建議權(quán)。參謀人員通常是通過(guò)制定工作程序來(lái)行使職能權(quán)力；不同層面配置不同參謀人員的參謀作用：發(fā)揮集體智慧，使決策更準(zhǔn)確,調(diào)動(dòng)各方面的積極性、有利于決策的貫徹執(zhí)行.半數(shù)以上的員工認(rèn)為在自己相關(guān)的工作中不能充分行使建議權(quán)；不能充分行使建議權(quán)的員工認(rèn)為沒(méi)有效果或沒(méi)有機(jī)會(huì)是主要原因；參謀權(quán)發(fā)揮不充分參謀權(quán)的作用及配置原則半數(shù)以上的員工認(rèn)為在62管理規(guī)范沒(méi)有真正的建立大多數(shù)員工對(duì)公司的管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行認(rèn)為不明晰或不能；資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析管理規(guī)范：規(guī)定員工權(quán)利和義務(wù)規(guī)章程序書(shū)面的文件江鉆管理規(guī)范不完善工作說(shuō)明書(shū)只是名義績(jī)效考核設(shè)計(jì)不合理工作程序不明晰管理規(guī)范沒(méi)有真正的建立大多數(shù)員工對(duì)公司的管理制度是否得到嚴(yán)格63橫向協(xié)調(diào),不同事務(wù)不同方式問(wèn)題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡(jiǎn)單難容易流程界定對(duì)口處理交由上級(jí)部門(mén)直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)委員會(huì)方式解決委員會(huì)方式解決交由上級(jí)部門(mén)直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)對(duì)口處理流程界定江鉆采用的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)狀協(xié)調(diào)方式運(yùn)用混淆橫向協(xié)調(diào),不同事務(wù)不同方式問(wèn)題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡(jiǎn)單難容易流程界定64橫向協(xié)調(diào)——流程中部門(mén)任務(wù)界定不清江鉆中的絕大多數(shù)員工認(rèn)為相關(guān)部門(mén)間的責(zé)任界定不是非常明確資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析橫向協(xié)調(diào)——流程中部門(mén)任務(wù)界定不清江鉆中的絕大多數(shù)員工認(rèn)為相65橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門(mén)部門(mén)部門(mén)間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致江鉆橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式；被調(diào)查員工中的54%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)事務(wù)時(shí)向自己的上級(jí)反映；橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)66橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)間壁壘深，信息流通差資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分析江鉆信息資源管理倡導(dǎo)模式“5R”——將正確的信息，在正確的時(shí)間，以正確的方式，傳遞給正確的人，做出正確的決策；部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)壁壘深研究所不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；市場(chǎng)不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程；只有5%的員工認(rèn)為可以非常順利地獲得其他部門(mén)的信息和資料員工反映橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)間壁壘深，信息流通差資料來(lái)源：北大縱橫問(wèn)卷分67橫向協(xié)調(diào)——缺乏真正意義的副總經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股公司人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部技術(shù)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理股東大會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理目的是為了鍛煉一級(jí)主管的綜合能力，因?yàn)槊總€(gè)副總擔(dān)任一個(gè)部長(zhǎng)，不可能從全局角度考慮問(wèn)題，違背初衷。橫向協(xié)調(diào)——缺乏真正意義的副總經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股公司人力資源68橫向協(xié)調(diào)——委員會(huì)設(shè)置多，增加協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會(huì)生產(chǎn)安全委員會(huì)勞動(dòng)鑒定委員會(huì)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)整委員會(huì)專(zhuān)利委員會(huì)資金預(yù)算委員會(huì)環(huán)保委員會(huì)信息化工作組設(shè)備委員會(huì)委員會(huì)協(xié)調(diào)的弱點(diǎn)委員會(huì)協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性不高；委員不擅于最優(yōu)決策的協(xié)調(diào)委員會(huì)協(xié)調(diào)有效性低總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)——委員會(huì)設(shè)置多，增加協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會(huì)生產(chǎn)安全委員69主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃控制體系主業(yè)務(wù)流程獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃70計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門(mén)宏觀(guān)性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門(mén)任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃71江鉆沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際操作的隨意性

江鉆項(xiàng)目的尋找、行業(yè)的介入等由投資發(fā)展部下屬的投資處撒網(wǎng)選擇；發(fā)展方向的不確定性江鉆至今尚無(wú)確定的關(guān)系企業(yè)發(fā)展全局的總體目標(biāo)、未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃；一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？江鉆沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際操作的隨意性發(fā)展方向的不確定性一家沒(méi)有72經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須明確界定責(zé)任中心責(zé)任中心根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位；責(zé)任中心界定的意義：為完成一個(gè)或多個(gè)任務(wù)存在；投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它要對(duì)成本、利潤(rùn)和投資收益負(fù)責(zé)；利潤(rùn)中心是指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任中心，通常采用利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃和控制；費(fèi)用中心只發(fā)生費(fèi)用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門(mén)；成本中心只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門(mén)；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須明確界定責(zé)任中心責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心73江鉆公司中的責(zé)任中心劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部市場(chǎng)部研究開(kāi)發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部參股控股公司承德江鉆華工科技浙江江鉆珠海公司注：費(fèi)用中心收入中心成本中心利潤(rùn)中心江鉆公司中的責(zé)任中心劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部74弊端一：模糊的定位、交叉的任務(wù)，使得從考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)到考核的實(shí)施都很困難；弊端二：局部利潤(rùn)的最大化并不能保證公司整體利益的最大化，有時(shí)甚至損害公司的利益；江鉆股份公司責(zé)任中心界定不明晰江鉆股份具備的權(quán)責(zé)顯現(xiàn)江鉆不是投資中心，只是利潤(rùn)中心；制造部承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)顯示其為成本中心，承擔(dān)的創(chuàng)收任務(wù)表明其為利潤(rùn)中心；市場(chǎng)部的考核指標(biāo)揭示其兼擔(dān)收入中心和利潤(rùn)中心的責(zé)任；弊端一：模糊的定位、交叉的任務(wù)，使得從考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)到考核的75基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動(dòng)和調(diào)整的預(yù)算方法精度較差成長(zhǎng)期成熟期初創(chuàng)期衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)率資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)測(cè)成本控制現(xiàn)金流量牙輪產(chǎn)品生命周期現(xiàn)行預(yù)算是依賴(lài)歷史成本的調(diào)整由于產(chǎn)品市場(chǎng)看好，銷(xiāo)量增長(zhǎng)，實(shí)際成本呈下降趨勢(shì)，成本控制壓力不大江鉆產(chǎn)品的毛利率非常高，內(nèi)部挖潛壓力不大預(yù)算管理模式起點(diǎn)基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動(dòng)和調(diào)整的預(yù)算方法精度較差成長(zhǎng)期成熟期初創(chuàng)76計(jì)劃成本一經(jīng)確定就不再修改，成本、費(fèi)用控制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用作業(yè)成本多年未變責(zé)任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制勞動(dòng)定額材料計(jì)劃成本材料消耗標(biāo)準(zhǔn)制造工藝標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)存在多年未變的現(xiàn)象成本差異分析只是簡(jiǎn)單的異常原因分析，對(duì)決策支持作用弱費(fèi)用等責(zé)任指標(biāo)權(quán)限向上集中程度高費(fèi)用等責(zé)任指標(biāo)的確定，是一種增量預(yù)算計(jì)劃成本一經(jīng)確定就不再修改，成本、費(fèi)用控制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用77轉(zhuǎn)移價(jià)格制訂不合理以計(jì)劃成本為內(nèi)部結(jié)算價(jià)；計(jì)劃成本少變動(dòng)，不利于衡量各單位的內(nèi)部盈虧，不利于考核單位的業(yè)績(jī)；對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有激勵(lì)作用；內(nèi)部結(jié)算價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格制訂不合理以計(jì)劃成本為內(nèi)部結(jié)算價(jià)；內(nèi)部結(jié)算價(jià)格78主業(yè)務(wù)流程計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理主業(yè)務(wù)流程計(jì)劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單79事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理模式事業(yè)部子公司概念形式管理關(guān)系法律戰(zhàn)略獨(dú)立法人不一定是獨(dú)立的法人利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心/成本中心/收入中心事業(yè)部與子公司是互有交叉兩種不同的概念，并不是統(tǒng)一層面上的兩種類(lèi)型事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理模式事業(yè)部子公司80新材料事業(yè)部不是真正的“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經(jīng)營(yíng)處管理處新材料研究所粉末冶金廠(chǎng)金剛石制品廠(chǎng)責(zé)任和義務(wù)必須優(yōu)先執(zhí)行公司下達(dá)的年度任務(wù)；生產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格由公司事先規(guī)定；銷(xiāo)售上內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移為主、對(duì)外創(chuàng)收為輔；對(duì)外創(chuàng)收產(chǎn)品公司限定最低限價(jià)；沒(méi)有獨(dú)立的人事權(quán)沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)采購(gòu)權(quán)不充分新材料事業(yè)部不是真正的“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經(jīng)管新粉末冶金廠(chǎng)81業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，資源浪費(fèi)上海與潛江分別獨(dú)立運(yùn)作以利潤(rùn)指標(biāo)考核上海上海江鉆作為一個(gè)具有業(yè)務(wù)協(xié)同意義的單位，不應(yīng)作為利潤(rùn)中心管理和考核一致的市場(chǎng)資源類(lèi)似的生產(chǎn)加工管理模式上海江鉆與潛江江鉆資源類(lèi)似實(shí)際操作模式產(chǎn)生問(wèn)題業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，資源浪費(fèi)上海與潛江分別獨(dú)立運(yùn)作以利潤(rùn)指標(biāo)考核上82對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的管理通過(guò)財(cái)務(wù)控制與人事控制兩種方式進(jìn)行集團(tuán)向子公司委派董事，加強(qiáng)外派董事管理每3個(gè)月一次簡(jiǎn)要書(shū)面報(bào)告，每半年一次書(shū)面詳細(xì)報(bào)告，每年一次書(shū)面述職報(bào)告；企業(yè)出現(xiàn)特別重大問(wèn)題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權(quán)益時(shí)，及時(shí)向公司做特別匯報(bào)和請(qǐng)示；加強(qiáng)對(duì)