工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制目

錄?

項目成本的構(gòu)成及成本管理體系的建立?

項目控制的原理和基本方法?

項目施工成本控制的實施2工程項目施工的成本控制特定的會計主體為了達到一定的目的而發(fā)生的可以用貨幣計量的代價稱為“成本”?

成本必須發(fā)生于某一特定產(chǎn)品成本期間成本固定成本變動成本重置成本相關成本沉沒成本差別成本機會成本為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種耗費?？梢灾敢欢〞r期為生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品面發(fā)生的成本總額，也可以指一定時期生產(chǎn)產(chǎn)品單位成本。的會計主體，以符合會計主體假設。為了維持公司在特定時期內(nèi)的經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。它們不能與特定的收入相聯(lián)系。?

成本的發(fā)生是為了達到一定的目的。生產(chǎn)是人類有目的的活動，如果成本的發(fā)生沒有明確的目的，則只能算是一種浪費。?

成本必須是可以用貨幣計量的，否則就無法進行成本的核算。相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務量范圍內(nèi)，不受業(yè)務量增減變動影響而能保持不變的成本。關于成本的各種概念成本的總發(fā)生額在相關范圍內(nèi)隨著業(yè)務量的變動而呈線性變動的成本。企業(yè)重新取得與其所擁有的某項資產(chǎn)相同或與其功能相當?shù)馁Y產(chǎn)需要支付的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物。對企業(yè)經(jīng)營管理有影響或在經(jīng)營管理決策分析時必須加以考慮的各種形式的成本。由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。也稱差量成本、差等成本，是指兩個方案的預計成本差異。為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。3工程項目施工的成本控制成本是為實現(xiàn)一定的目的而付出(或可能付出)的用貨幣測定的價值犧牲?

生產(chǎn)過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購半成品和燃料的原價和運攤銷費用。產(chǎn)

?

為制造產(chǎn)品而耗用的動力費。品?

企業(yè)生產(chǎn)單位支付給職工的工資、獎金、津貼、補貼和其他工資性支出以及職工的福利費。?

生產(chǎn)用固定資產(chǎn)折舊費、租賃費(不包括融資租賃費)、修理費和低值易耗品的攤銷費用?

企業(yè)生產(chǎn)單位因生產(chǎn)原因發(fā)生的廢品損失，以及季節(jié)性、修理期間的停工損失。成本開支范圍?

企業(yè)生產(chǎn)單位為管理和組織生產(chǎn)而支付的辦公費、取暖費、水電費、差旅費，以及運輸費、保險費、設計制圖費、試驗檢驗費和勞動保護費等。成本的作用?

是生產(chǎn)耗費的補償尺度。收入>成本，產(chǎn)品成本也是劃分生產(chǎn)耗費和企業(yè)剩余的依據(jù)，企業(yè)盈余的多少，主要取決于產(chǎn)品成本的高低。?

是反映企業(yè)工作質(zhì)量的綜合指標。反映了企業(yè)各方面工作的業(yè)績。?

是制定價格的重要基礎依據(jù)。?

是進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。4工程項目施工的成本控制成本管理有三個角度戰(zhàn)略角度運營角度財務角度成本的變動性對決策的影響決策的頻率對業(yè)績的影響專注性變動長期低固定短期高有效性外部低無效性內(nèi)部高準確性所需的成本低高明天今天昨天5工程項目施工的成本控制成本的財務角度?

財務主管?

稅務經(jīng)理?

財務部昨天用戶?

稅務機關?

公司財務報告?

存貨價值評估?

稅務報告準備?

信貸控制條件使用內(nèi)容?

高內(nèi)容集成度報告頻率?

多數(shù)反映公司范圍的成本狀況?

定期的，一般為每月?

在其它需要滿足的情況下，也有每季或每年衡量標準種類?

大多是財務指標時間6工程項目施工的成本控制成本的運營角度?

一線經(jīng)理?

流程提升團隊?

質(zhì)量管理團隊今天用戶?

關鍵績效信息使用內(nèi)容?

價值增加/無效活動?

管理日常運營?

非常詳細內(nèi)容集成度報告頻率?

反映工作組范圍的成本狀況?

即使?

可能每小時或每天衡量標準種類?

大多是非財務指標時間7工程項目施工的成本控制成本的戰(zhàn)略角度?

業(yè)務/戰(zhàn)略計劃部門?

戰(zhàn)略供應商選擇團隊?

資本預算明天用戶?

成本工程師?

產(chǎn)品的作業(yè)成本?

目標成本使用內(nèi)容?

設計/制造/采購分析?

投資決策支持?

生命周期成本?

按照產(chǎn)品線集成內(nèi)容集成度?

信息的詳細程度按照

決策的種類?

按照需要報告頻率?

通常是一份特別報告時間衡量標準種類?

非財務性指標和財務性指標的結(jié)合8工程項目施工的成本控制應注意區(qū)分產(chǎn)品制造成本和完全成本，根據(jù)企業(yè)的不同角色確定成本管理的范圍指用來制造產(chǎn)品的所有資源的成本，是價值鏈中間的一個環(huán)節(jié)施工總承包的關注點產(chǎn)品制造成本市場和銷售分銷商管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)供應鏈配套服務產(chǎn)品完全成本指產(chǎn)品整個價值流上使用的全部資源的成本，包括研究與開發(fā)、產(chǎn)品設計、制造、市場開拓、銷售及售后服務等EPC的關注點9工程項目施工的成本控制施工項目資金運動示意圖施工準備施工階段驗收交付機械使用企業(yè)撥款補償生產(chǎn)耗費固定資金折舊購買勞動對象支付工資銀行貸款貨幣資金未完施工（施工過程）

（成品資金）已完施工貨幣資金儲備資金上交國家項目純收入上交企業(yè)獎金業(yè)主預付工資及其它生產(chǎn)費用資金籌措資金使用資金分配10工程項目施工的成本控制施工項目與各方經(jīng)濟關系示意圖國家分包單位業(yè)主單位業(yè)主單位結(jié)算工程款支付勞動款項目企業(yè)本部職工11工程項目施工的成本控制項目成本管理指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動?

不單純是項目財務方面的工作；成本管理的性質(zhì)?

不單純是項目經(jīng)濟方面的工作；?

項目成本管理工作包括組織、管理、經(jīng)濟、合同、技術等多方面。項目成本管理的主要內(nèi)容12工程項目施工的成本控制工程項目施工成本管理的核心內(nèi)容是在工程項目施工過程中，對所發(fā)生的成本費用支出有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作?

用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制；?

根據(jù)計劃目標成本的控制要求,做好施工采購策劃,通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,合理使用,動態(tài)管理,有效控制實際成本；?

加強施工定額管理和施工任務單管理,控制活勞動和物化勞動；?

加強施工調(diào)度,避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失,機械利用率降低,物料積壓等而使施工成本增加；?

加強施工合同管理和施工索賠管理。（據(jù)GB/T50326-2006《建設工程項目管理規(guī)范》）13工程項目施工的成本控制施工項目成本管理的程序施工項目成本估算投

標、承

包施工組織設計與施工預算的編制成本計劃成本控制成本預測施工安排、資源供應施工施

工

原

始

資

料記

錄

整

理進度控制質(zhì)量控制成

本

計

算對預算差異分析原因工程決算預測成本分析成本核算改善成本對策14工程項目施工的成本控制明確企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部在項目成本管理中的職責與權(quán)限，并建立兩級成本管理責任制。

企業(yè)管理層是項目成本管理決策中心，確定項目合同不同責任部門控制成本的內(nèi)容可分為：價格，審定項目成本計劃，并通過項目管理目標責任書確定項目經(jīng)理部的成本目標。公司——目標責任成本，即工費、料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可攤銷成本費用、上繳公司費用；

項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，按照企業(yè)下達的成本目標實施可控責任成本的管理。

做好以下成本管理的基礎工作：——加強企業(yè)內(nèi)部定額和預算管理；——建立健全各種原始記錄；項目經(jīng)理部——制造責任成本，即工費、料費、機械費、其他直接費、間接費；——搞好企業(yè)的統(tǒng)計與報量工作；——建立成本管理責任制度。分包/班組——承包成本，即工費、料費、機械費。

企業(yè)應實行項目成本核算制，并對項目成本管理情況進行監(jiān)督和檢查。15工程項目施工的成本控制項目層次成本管理主要職責?

執(zhí)行項目成本管理計劃，實現(xiàn)項目成本管理目標；?

優(yōu)化施工組織設計，技術管理部門會同施工管理部門選擇最合理的施工方案優(yōu)化措施，落實通過技術手段降低成本的措施。?

根據(jù)工程進度計劃，確定項目計劃成本，根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按月制訂成本計劃，確定成本控制目標，分解項目計劃成本，量化并落實到班組或責任人，明確各崗位成本責任并有效組織實施；?

編制月度工作計劃，合理組織各生產(chǎn)要素，安排施工生產(chǎn)，及時上報各類報表；?

編制項目經(jīng)理部有關費用開支的內(nèi)控制度，并上報公司（分公司）；?

組織或協(xié)助開展勞務及材料采購的招議標工作；?

工程進度款的計量和回收；?

辦理分包工程付款的計量，材料的出入庫手續(xù)；?

提供有效資料，向業(yè)主辦理辦更、簽證、索賠及工程結(jié)算；?

組織發(fā)包結(jié)算的初審，并及時上報公司（分公司）辦理復審；?

協(xié)助進行工程盤點和材料盤點；?

按月對項目成本進行核算與分析；?

召開項目經(jīng)濟活動分析會，總結(jié)成本節(jié)超原因，提出成本降低改進措施；?

提供有關資料，協(xié)助公司（分公司）進行項目成本的監(jiān)督、檢查和考核工作；在工程完工后辦理竣工結(jié)算之前必須進行項目保本保利分析，以確定項目結(jié)算目標和底線。16工程項目施工的成本控制項目經(jīng)理部各崗位成本管理職責崗位主

要

職

責編制兩算，辦理項目增減賬，負責外包和對外結(jié)算；提供分部完成工程量統(tǒng)計表，進行工程變更的成本控制；預算員技術員參與編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案，負責落實各項技術節(jié)約措施，提供技術措施節(jié)約實物量報表；勞動定額員

驗收施工任務單，嚴格控制定額用工；提供人工分析表，核發(fā)工資、獎金、外包應付賬單等；施工員機管員編制各類施工進度計劃，簽發(fā)施工任務單；控制施工工期和負責做好項目統(tǒng)計工作；負責編制各類機械臺班使用計劃，提供各類機械實際使用臺班資料，提高機械完好、利用率；負責外來機械的租賃費的控制；編制各類材料需用計劃，負責限額發(fā)料、進料驗收及臺賬記錄，負責提供材料耗用月報、周轉(zhuǎn)材料租用單及各類供料的驗收資料，控制材料采購成本；材料員質(zhì)檢員控制質(zhì)量成本，提供為提高質(zhì)量而發(fā)生的實物量統(tǒng)計表及返修、獎懲資料；行政事務員

負責項目行政事務工作，包括行政報銷、辦公、生活等方面工作，以及文書檔案管理；負責保持場容整潔，檢查班組“落手清”工作，落實修舊利廢節(jié)約代用等降低成本措施，負責安全宣傳教育，落實安全措施，預防事故發(fā)生；安全環(huán)保員成本員負責編制項目目標成本（成本計劃），正確、及時核算項目實際成本，及時提供成本資料，進行分部、分階段的三算分析，編制成本報表；建立機械設備使用臺班臺帳和機械設備、水電費用臺帳；根據(jù)月度計劃工作量編制機械設備使用計劃和控制目標；合理利用機械設備，減少設備閑置；提供月度機械費控制情況分析資料。機械管理員17工程項目施工的成本控制成本控制是對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目任務所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。工程項目的成本控制，是指在工程施工過程中，把控制成本的觀念融入到施工技術、施工方法、施工管理的措施中去，通過技術、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制預案的范圍之內(nèi)。18工程項目施工的成本控制工程項目施工成本控制：物資采購制定采購預算與估計成本供應商的選擇和管理采購環(huán)境的利用熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息：?

建立重要貨物供應商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息?

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益?

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。?

選擇供應商的數(shù)量：既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本?

自制／外購分析法：利用針對成本的選擇決策分析或平衡點分析，確定某種項目所需的資源是依靠自己生產(chǎn)還是依靠外購獲得；自制／外購分析法要充分考慮組織未來發(fā)展和目前需要之間的利益關系?

選擇供應商的方式：多種招標方式的合理組合使用，有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本。?

短期租賃或長期租賃分析法：根據(jù)租金的大小決定項目對外部資源進行租賃的時限選擇。?

把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分，既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢?

專家意見法：項目組織可以向具有專門知識經(jīng)驗或資格的單位個人進行專業(yè)采購咨詢。降

低

采

購

成

本19工程項目施工的成本控制建立全流程成本概念以及集中采購：從整體上控制成本的選擇?

獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證，同樣是獲得了成本上的利益。全流程成本概念的采購?

不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從采購的全過程來探求降低總成本的有效措施，在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。?

綜合考慮主客觀因素，分別采用自購、租賃、融資租賃等不同形式123采購團隊同時管理幾個項目，由一批具有專長、、辦事高效干練的專門人才去做，形成規(guī)模效應，有完全型的集中采購：采購和使用相分離委托型的集中采購：公司與其簽定協(xié)議，實行有償服務。公司就不需推行"項目托管/代理"制度專門建立采購團隊，只要有分管負責人聯(lián)系溝通將其中部分內(nèi)容或主要內(nèi)容，采取集中招投標，管理型的集中采購：提高集中采購含量。但應形成全公司統(tǒng)一的標準實行統(tǒng)一的招投標管理20工程項目施工的成本控制工程項目施工成本控制：分包?

與企業(yè)的規(guī)模和施工業(yè)務量相適應落實管理職責?

根據(jù)國家法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)范、標準，結(jié)合企業(yè)實際，制訂企業(yè)內(nèi)部標準?

將企業(yè)分包管理體系各個結(jié)點上的職責落實到每一個部門、每一個崗位建立分承包管理體系?

實施對分包隊伍的資格評定，?

對分包隊伍業(yè)績和在建工程進行實地考察，作為對分包方的能力評價?

對分包隊伍在本企業(yè)已竣工工程進行業(yè)績評定，作為是否繼續(xù)合作的依據(jù)?

發(fā)布合格分包商名錄，并通過一年一次的綜合評定，以文件正式加以發(fā)布。資格評定把關?

編制分包招標書，分別提出質(zhì)量、安全、進度、成本等標準和要求；以及投標單位的資格、業(yè)績要求、內(nèi)部評標和議標的規(guī)則等?

明確投標人的資格，一般應在企業(yè)公布的合格分包商名錄內(nèi)內(nèi)部招標，優(yōu)選隊伍?

組織有關部門評審分包商編制的標書

，從中確定該分包工程的分包隊伍?

通過分包合同把分包隊伍納入企業(yè)經(jīng)營活動的總體管理體系?

總承包企業(yè)經(jīng)營活動過程的各項規(guī)章制度，要求分包隊伍必須貫徹實施分包管理過程組織協(xié)調(diào)工作?

把分包商當作自己的隊伍來進行管理，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動過程的控制?

組織協(xié)調(diào)工作：分包商施工負責人要參加總包的月調(diào)度會和每周工作例會，總包企業(yè)要加強對分包商的指導、檢查和監(jiān)督加強專項管理技術交底、樣板示范、分部分項工程三級檢驗、關鍵過程和特殊過程的作業(yè)跟班21工程項目施工的成本控制目

錄?

項目成本的構(gòu)成及成本管理體系的建立?

項目控制的原理和基本方法?

項目施工成本控制的實施22工程項目施工的成本控制管理中的控制職能是指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現(xiàn)目標而采取的一切行動任務執(zhí)行者自行控制所執(zhí)行的任務自己控制執(zhí)行工藝文件，遵守工藝紀律，任務執(zhí)行者之外的第二方或第三方對任務執(zhí)行者所執(zhí)行任務的控制他人控制總包對分包的控制，施工員（工長）對作業(yè)班組的控制，下道工序?qū)ι系拦ば虻目刂?，控制是確保目標的實現(xiàn)而服務的項目控制的主要文件項目總成本預算項目控制的重要會議例會（日、周、月）協(xié)調(diào)會（業(yè)主、監(jiān)理）

所有會議都有記錄調(diào)度會方案評審、論證經(jīng)濟活動分析專題會項目控制的溝通信息所有重要問題有書面材料合同控制工具項目總計劃和分計劃項目設計數(shù)據(jù)標準、規(guī)范設備清單來往函件都要具體及時準確報告項目進展來往函件都要編號保存完整檔案信息控制制度項目主要人員名單和住址總進度計劃賬戶編號批準與再批準，現(xiàn)行有效版本，標識計劃、記錄、反饋23工程項目施工的成本控制管理控制的三種類型：預先控制、同步控制和反饋控制信息流控制行動24工程項目施工的成本控制項目控制過程如圖制定項目計劃開始執(zhí)行項目進入下一個報告期在每個報告期內(nèi)收集有關實際績效的資料（進度計劃、成本）把變更內(nèi)容修訂到項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）預測近期的項目進度計劃和預算分析目前狀況，并與項目計劃進行比較（進度計劃、預算）否需要采取措施是確定相關的糾正內(nèi)容并采取措施25工程項目施工的成本控制項目控制原理之一：目標分解項目控制是層層分解目標，不斷進行目標值與實際值比較與分析，采取措施調(diào)整，達到預期的過程設立控制體系架構(gòu)，設置能對施工動向提前做出預測的專職崗位所有相關單位，包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工各級承包單位人員架構(gòu)每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會建立三級項目控制體系完善例會制度建立溝通渠道各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會;必要時召開有關問題的專題會議貫徹途徑各單位生產(chǎn)負責人工作時間必須在崗，除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系各單位相互通告管理體系架構(gòu)，建立本工程控制體系成員的聯(lián)系總表各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系，及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；26工程項目施工的成本控制WBS——目標分解的工具，將項目系統(tǒng)分解成可管理的活動“WBS”

（work

breakdown

structures）

：工作分解結(jié)構(gòu)關鍵元素工作–可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務分解–是一種逐步細分和分類的層級結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)–按照一定的模式組織各部分?

WBS必須被分是最顯著和最關鍵的WBS構(gòu)成因子，用于將WBS徹底的結(jié)構(gòu)化。通過編碼體系，可以很容易識別WBS元素的層級關系、分組類別和特性。結(jié)構(gòu)化編碼工作包解到工作包層次才能夠成為一個有效的管理工具對應的構(gòu)成因子?

WBS結(jié)構(gòu)必須與項目目標有關，必須面向最終產(chǎn)品或可交付成果是WBS的最底層元素，是最小的“可交付成果”，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。組織/成本/進度/績效信息使工作包乃至WBS成為了項目管理的基礎。?

只有抓住最核心的可交付結(jié)果才能最有效的控制和管理項目即WBS結(jié)構(gòu)上的一個個“節(jié)點”，通俗的理解就是“組織機構(gòu)圖”上的一個個“方框”，這些方框代表了獨立的、具有隸屬關系/匯總關系的“可交付成果”。更適于描述輸出產(chǎn)品的名詞組成。WBS元素WBS可以將工程分解成可以管理的工作單元——工作包，從而能夠更容易也更為準確地確定這些單元的費用和進度，明確定義及質(zhì)量要求。27工程項目施工的成本控制WBS與OBS相結(jié)合構(gòu)成的矩陣落實每個工作包的責任WHEN,

WH

AT,WHY,

WHEREHOW目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)計劃要求標準要求目標和范圍分解OBS技術標準WHOXYZHOW項目計劃WHATHOWMUCHWBS責任矩陣分解WHAT人、機、料費用預算123工作包依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表組成分解XYZ123△△○○○網(wǎng)絡計劃△結(jié)果：工作責任分配表WHENWHEN：何時HOW：怎樣做WHO：誰HOWMUCH：多少量工序計劃表工序計劃表工序計劃表W

HAT：做什么WHY：為什么WHERE：在哪里28工程項目施工的成本控制項目控制原理之二：循環(huán)理論項目控制是反復循環(huán)的過程，體現(xiàn)運用項目控制系統(tǒng)控制工程建設的動態(tài)過程。三類控制各有事前控制，體現(xiàn)對計劃、規(guī)劃和執(zhí)行進行預測的作用各的適用環(huán)境、控制工作內(nèi)容和時間。對各項目標事先進行全面控制最理想，但計劃編制者很難事先對項目實施過程可能出現(xiàn)的問題進行全面估計。因此，項目控制工作大量的是在過程控制和事后控制中完成。過程控制，體現(xiàn)對計劃執(zhí)行的控制作用，以及在執(zhí)行中及時采取措施糾正偏差的能力項目的全

過程控制事后控制，體現(xiàn)對控制每一循環(huán)過程總結(jié)整理的作用和調(diào)整計劃的能力29工程項目施工的成本控制項目控制原理之三：偏差分析根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進行工作包績效的測量、考核與分析，及時糾正偏差。加強組織管理。網(wǎng)絡計劃的實施效果與經(jīng)強調(diào)工程項目各分級充分利用計算機計劃在時間安排上是緊湊的，要求參加施工的不同管理部門及管理人員協(xié)調(diào)配合努力工作。因此，應從全局出發(fā)合理組織，統(tǒng)一安排勞力、材料、設備等，使網(wǎng)絡計劃成為人人必須遵守的技術文件。濟責任制掛鉤。把計劃計劃控制。嚴格界定責4進行計劃的編制修31

2內(nèi)容、節(jié)點時間要求的任，依照管理責任層層制定總體目標、階段目標、節(jié)點目標的綜合控制措施，全方位尋找技術與組織、目標與資源、時間與效果的最佳結(jié)合點。改和調(diào)整，以利于具體落實，實行逐級負計劃執(zhí)行過程中的動態(tài)管理。責制，使對計劃目標的執(zhí)行有責任感和積極性。同時規(guī)定計劃實施效果的考核評定指標。1）從工程總體施工需要出發(fā)，編制出總體和分項施工的網(wǎng)絡計劃，起宏觀控制作用。2）在網(wǎng)絡計劃的指導下，分別制定出年度、月、旬生產(chǎn)計劃等三個計劃表格，下發(fā)執(zhí)行3）在執(zhí)行過程中搞好材料和人工兩項使用計劃的落實。4）實行工程承包制，在保證工程質(zhì)量基礎上保證成本目標。30工程項目施工的成本控制偏差分析的有用工具——掙值管理PV

—

計劃值，計劃完成工作的價值；成本偏差CV=EV-ACEV

—

掙值或?qū)崿F(xiàn)價值，完成工作的實際價值；AC

—

實際的花費進度偏差SV=EV-PV術語成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)SPI=EV/PVETC

—

剩余工作估測值EAC

—

完工估測值?

EV（EarnedValue）就是掙值，又稱實現(xiàn)價值，用來度量完成工作的實際價值。如果一個工作包或一個活動被完成，那么分配的預算就是該工作包的掙值。?

掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量。這一變量的計算公式是：EV=實際完成的作業(yè)量╳其預算（計劃）成本?

EVM（EarnedValueManagement）就是掙值管理，它是一種綜合了項目范圍、進度、資源并度量項目實際績效的一種方法，它將所計劃的工作的價值與實際完成的工作的實際價值及實際的支出進行比較，以判斷成本與進度方面的績效是否符合計劃要求。概念?

掙值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。31工程項目施工的成本控制絕對偏差分析變量和相對偏差分析變量的計算公式項目成本偏差（Cost

Variance，CV）計算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)這兩項絕對偏差分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響絕對偏差分析變量結(jié)果大于零說明費用結(jié)余，小于零說明費用超支項目進度偏差（

Schedule

Variance，SV）計算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)結(jié)果大于零說明進度超前，小于零說明進度滯后工期績效指數(shù)（SchedulePerformance

Index，SPI）計算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)這兩項相對偏差分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的相對影響相對偏差分析變量BC不變，WS變成WP所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為進度超前，小于1為進度滯后成本績效指數(shù)（Cost

Performance

Index，CPI）計算公式：CPI=

EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為成本結(jié)余，小于1為成本超支。32工程項目施工的成本控制目

錄?

項目成本的構(gòu)成及成本管理體系的建立?

項目控制的原理和基本方法?

項目施工成本控制的實施33工程項目施工的成本控制工程施工項目成本管理的任務，是在企業(yè)成本管理經(jīng)濟責任制下，正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用和實際成本，以合理的工期、優(yōu)質(zhì)和低成本建成工程項目成本管理

策劃成本計劃編制成本過程制控成本核算分析與成本考核兌現(xiàn)與規(guī)范項目管理行為、鑒定項目管理水平、確認項目管理成果、全面考評項目管理是成本考核的基本依據(jù)，是對成本目標是否實現(xiàn)的晟后檢驗；客觀公正地對項目的生產(chǎn)經(jīng)營情況做出正確評價，促進成本管理工作健康發(fā)展。實行動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓，發(fā)揚管理優(yōu)勢，堵住漏洞，提高經(jīng)濟效益。按工程部位和成本項目進行分解，前者為分部分項工程成本核算提供依據(jù)，后者為人工費，材料費，機械臺班費,其他直接費和間接成本等施工生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)使成本管理在施工過程中有章可循,達到預測和控制的目的.34工程項目施工的成本控制項目成本控制就是從成本的三個方面對費用進行控制，分別是成本管理、費用控制和成本的預決算123成本管理費用控制成本預算1.

制定完善的成本控制體系2.

實行量化管理與監(jiān)控3.

對成本目標和責任逐項進行分解4.

落實到具體的部門和人員5.

將責任、權(quán)力、利益三者掛鉤1.

包括人工費、材料費、設備費和管理費2.

監(jiān)控各子項目的工程量，嚴格履行審批程序，對責任履行情況進行考核，控制人工費用3.

對材料費的使用設定“限額”，強調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務掛賬的及時性，以控制材料費用4.

定期或不定期對成本實行動態(tài)分析1.

做好預決算2.

實施前測算實際的利潤3.

實施后，制訂項目成本計劃與控制目標4.

根據(jù)產(chǎn)品的特點，選擇合理的程序，確保各項經(jīng)濟指標準確有效5.

合同簽訂前后，認真研讀合同，為決算打好基礎6.

做好實施方案的優(yōu)化工作以方便施工，降低成本7.

提高項目的決算水平35工程項目施工的成本控制成本控制的策劃是預測成本、評估風險、并使施工過程中成本管理有章可循公司層次的策劃計劃成本測算?

測算項目成本，確定總體成本目標。?

通過標價分離（或稱價本分離），測算項目成本,確定項目總體成本目標。項目層次的策劃?

通過測算并與工程中標價（即合同造價）對比分析，找出風險項和成本控制的要點。現(xiàn)場成本控制策劃doc?

編制項目總體成本計劃。?

項目經(jīng)理針對成本目標和計劃，對比分析投標文件,找出盈虧項目或子項,主持編制項目管理實施規(guī)劃尋求降低成本的途徑,組織編制施工預算,確定項目的計劃目標成本。?

根據(jù)項目經(jīng)理部內(nèi)各職能的責任范圍，分別確定其成本目標。?

編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。36工程項目施工的成本控制項目是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，是成本管理策劃的任務

合理測算計劃成本做好三算對比投標預算、中標預算與計劃成本的對比分析，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點；1234567標本分離原則?計劃成本比較準確、合理，可以較好平衡項目之間的“肥瘦”，使項目之間處于同一水平線上；劃清三次經(jīng)營責任項目必須承擔管理風險項目必須承擔技術風險直接發(fā)生制原則?

有利于挖掘項目的潛力，調(diào)動項目的積極性，促使項目向技術和管理要效益；現(xiàn)場成本控制從組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。便于項目核算原則力求簡單原則?

便于項目與企業(yè)兩級的成本核算，準確反映項目管理水平。變成本一票否決制預算財會人員委派制項目完工清算決算制成本控制動態(tài)考核制計價撥款集體決策制工序單價承包制材料招標采購制目標成本責任制項目經(jīng)濟評估制成本﹃十制﹄賠獎勵分成制37工程項目施工的成本控制項目成本管理策劃業(yè)務流程工作內(nèi)容完成時間工作輸入職責部門工作輸出合同主要條款與業(yè)主要求；

組織：主管生產(chǎn)副總周轉(zhuǎn)材料投入方案、勞務、機械的配置方案、臨設方案等確定項目組織模式和資源配置方案工程中標后7日內(nèi)項目投標的成本信息；項目施工組織設計；項目工作結(jié)構(gòu)分解主辦：項目管理部門協(xié)辦：所有與項目管理有關的部門分部分項工程量清單，鋼筋料表，主要人、材、機計劃施工圖工程量及對應的預算組織：項目管理部門主辦：項目經(jīng)理部協(xié)辦：市場商務部門工程中標后30日內(nèi)招標文件；投標文件；施工合同及施工圖紙招標文件；主合同；施工圖預算，分包合同，施工期間人、材、機械市場價格組織：主管生產(chǎn)副總主辦：項目管理部門協(xié)辦：相關責任部門、項目經(jīng)理部項目目標成本項目盈虧點二次經(jīng)營指標和措施施工圖預算與投標預算對比工程中標后45日內(nèi)項目成本管理策劃書的編制項目管理策劃書；項目目標成本；項目管理費用開支標準組織：主管生產(chǎn)副總主辦：項目管理部門協(xié)辦：項目經(jīng)理部工程中標后60日內(nèi)項目成本管理策劃書38工程項目施工的成本控制成本估算過程中，應考慮各種形式的成本支出，在核算中需依據(jù)信息掌握的不同、項目范圍的不同而進行選擇應用領域優(yōu)點缺點數(shù)據(jù)不足、參數(shù)成本關系和預算成本定義不足時可以采用此方法容易產(chǎn)生偏見，隨著產(chǎn)品和項目的復雜性增加會降低估算的準確度?

所有項目專家判斷法自下而上法自上而下法?

項目各階段的進度、資源和費用在子項目上對費用的估算更為準確，能盡可能精確整個項目的費用難以組織負責項目管理基層工作的人參加估算和匯總核算結(jié)果?

項目早期階段通過以往類似項目數(shù)據(jù)確定總項目的成本，再對各子項目進行成本估算因分解層次少，難以將項目的基本單元詳細列出，估算精度比較差?

完成過類似項目?

生產(chǎn)開發(fā)應用比較簡單，成本較低，適應數(shù)據(jù)來源與歷史信息容易量化的項目需建立參數(shù)成本關系，系統(tǒng)功能有限，過多的依賴數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量參數(shù)估算法軟件估算法?

估算項目范圍的大小?

項目管理軟件輔助項目費用的計算簡化了工作，加快了計算各種費用方案的進程開發(fā)難度大，很難找到合適的軟件39工程項目施工的成本控制實行成本分解，是控制成本的有力措施，是實施成本計劃的可行保證，是建立成本責任制的基礎按工程部位分解按成本要素分解?

分部分項工程成本目標?

子分項工程成本目標為分部分項工程成本核算與分析提供依據(jù)現(xiàn)實中往往是綜合使用各種分解方式，將各分部分項工程成本控制目標和要求，或各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并按施工形象進度進行考核。?

工序施工成本成本分解有不同的途徑和方式?

人工費消耗目標?

材料費消耗目標?

機械費消耗目標?

措施費消耗目標為施工生產(chǎn)要素的成本核算與分析提供依據(jù)按工期節(jié)點分解按崗位責任分解為年、季、月成本核算與分析提供依據(jù)?

年度、季度、月度成本目標?

項目部崗位成本責任目標?

專業(yè)分包成本目標為崗位目標責任及分包合同提供依據(jù)?

勞務分包成本目標40工程項目施工的成本控制WBS體系的構(gòu)建，可以從流程的角度出發(fā)進行梳理建設方價值鏈/基礎設施項目生命周期建造前期建造實施運營移交項流

目程

運營策劃與投融資管理項目設

施工準計管理

備管理施工過程/施工要素管理竣工保

資產(chǎn)運

資產(chǎn)移修管理

營管理

交管理企業(yè)業(yè)務類勞務

物資

設備

資金

技術項目管控類施工運行控制與考核流

流程

程最終目標：合同進度成本質(zhì)量安全現(xiàn)場考核用戶價值企業(yè)管控類流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理資產(chǎn)獲取、維護與使用管理品牌與文化管理審計監(jiān)察管理行政后勤管理投資方價值鏈用戶方價值鏈41工程項目施工的成本控制魯布革水電站的WBS圖及編碼0級1級2級3級某船閘防洪大堤工程WBS分解表.xls工程項目施工的成本控制案例：瓜達爾深水港一期工程工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)成瓜達爾深水港一期工程開工起步單元工程港池、調(diào)頭區(qū)、航道疏浚一標段工程二標段工程三標段工程（巴方）施工臨時圍堰港作車船裝卸設備港區(qū)大門西護岸吹填造地港務局辦公大樓海關及出入境邊檢辦公樓辦公、生活臨時設施東護岸軟基加固碼頭主體管溝發(fā)電、輸變電設備通訊、導航設備海水淡化設備進場道路和施工區(qū)道路作業(yè)區(qū)現(xiàn)場辦公室及餐廳清真寺、港區(qū)綠化計算機輔助管理和控制系統(tǒng)維修車間及流動機械庫消防車輛、器材和油罐加油站/油庫、水池及泵房道路堆場發(fā)電機房和雜貨倉庫海水淡化廠房消防站和油、污水處理廠房前、后導標43工程項目施工的成本控制WBS和OBS的整合確定了最低WBS層要素團體的工作任務和責任集團公司職能部門子分公司職能部門項目部OBS職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位WBS信息收集與評審投標報價市場開發(fā)合同簽訂項目部組建項目策劃項目前期進場準備分包管理資源配置物資設備管理資金管理進度質(zhì)量管理安全環(huán)保管理成本合約管理過程控制收尾與評價項目評價維護與保修工程款回收44工程項目施工的成本控制OBS的分析從專業(yè)化的角度出發(fā)落實各級次各職能的成本責任集團公司職能部門職能部門職能部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位子分公司職能部門子分公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位企業(yè)管理層項目管理層項目部項目部項目部項目部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗

崗

崗位

位

位ppt45工程項目施工的成本控制遵循同樣的結(jié)構(gòu)構(gòu)建方法構(gòu)成成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）總成本直接勞務間接勞務設備主要材料分包合同機械設備其他成本儀表暖通設備電氣設備發(fā)動機變壓器蓄電池照明燈?

第1層次作為項目總成本，第2層次是主要CBS要素，第3層次是進一步分解，或?qū)⒒境杀疽胤纸鉃槠浯渭壙颇看a，第4層次再次分解為第3級科目編碼。?

CBS可以收集、分析和報告任何發(fā)生的成本。46工程項目施工的成本控制CBS可以相同的形式與其他結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一，形成三維度結(jié)構(gòu)CBSWBS設備成本材料成本項目總成本勞務成本基本設計機械裝配電氣裝配設計項目部采購OBS實施47工程項目施工的成本控制根據(jù)成本目標分解的結(jié)果，項目經(jīng)理同各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本目標責任合同?

由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施，確保成本責任目標的實現(xiàn)。?

項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制：—

技術人員抓技術措施落實，以節(jié)約工料，減少機械停置時間；確保成本責任目標實現(xiàn)的管理措施—

計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；—

定額員或勞資員簽發(fā)并管理承包任務書，減少非生產(chǎn)用工和無產(chǎn)值用工，管好班組，控制用工；—

機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；—

材料員抓材料的節(jié)約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作；—

質(zhì)量管理人員控制質(zhì)量成本；—

核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；—

財務人員把好收支關，進行債權(quán)債務處理，綜合工程成本；—

預算人員除做好概（預）算工作以外，還應對設計變更等經(jīng)濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續(xù)，經(jīng)常進行兩算對比，抓工程索賠。?

項目經(jīng)理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”?！八谋！笔怯身椖拷?jīng)理部對外施隊保證：任務安排的連續(xù)性、料具按時供應、技術指導及時、合同兌現(xiàn)；“四包”是由外施隊對項目經(jīng)理部包質(zhì)量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規(guī)定比例提成。48工程項目施工的成本控制項目成本控制首先需要對控制對象和范圍進行界定，其次是掌握控制的關鍵點和運用合適的控制方法控制對象控制范圍–

項目成本形成過程產(chǎn)生費用（實施前方案的選擇、實施中預算費用標準的控制、實施后保修費的控制）–

項目職能部門、工程隊和班組日常發(fā)生–

事前控制：項目成本變化的控制–

事中控制：項目實施過程中的成本控制的各種費用和損失的控制--

按照分項目分別計算工時、材料和物品消耗的成本，作為成本控制的標準--

事后控制：實際發(fā)生時對于項目成本

變化的控制成本控制–

及時更新費用預算計劃–

偏差控制法–

及時發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差–

成本分析表法–

實時分析項目成本管理的實際績效–

尋找費用向正反兩方面變化的原因–

及時糾正費用計劃和總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓–

考慮費用的產(chǎn)生對其它成本產(chǎn)生過程的影響–

施工圖預算控制法–

費用變更的控制–

補充計劃的編制–

進度—成本同步控制法控制關鍵控制方法49工程項目施工的成本控制施工過程中成本控制的一般措施（1/3）?

優(yōu)化施工組織設計。施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同，使得工期和所需機具均不相同，需發(fā)生的費用也就不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術標基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出工藝先進、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調(diào)有序地作業(yè)；在最大可能滿足施工要求的同時，要考慮經(jīng)濟性；要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理安排周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線，大臨設施要考慮經(jīng)濟實用，盡量減少支出。?

抓好項目商務策劃和施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據(jù)，把先算后做落實到施工全過程。項目管理辦公室要經(jīng)常檢查各項目施工預算的編制質(zhì)量，使施工預算真正起到指導作用。?

確定適宜的質(zhì)量成本。工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又經(jīng)濟和可操作。?

加強項目內(nèi)部核算。項目管理辦公室每月對項目效益檢查時進行同步分析，對項目當月的成本盈虧進行分析，并對下月采取具體的對策措施。每月召開有關責任人會議，進行項目成本分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。50工程項目施工的成本控制施工過程中成本控制的一般措施（2/3）?

加強項目成本月度檢查。由項經(jīng)部分管領導組織有關人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查，對完成的預算、產(chǎn)值及成本進行對照，看其是否同步，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以確保成本的正確性。同時，對項目基礎管理的檢查結(jié)果進行講評，加強成本過程控制。?

抓好工程中途結(jié)算。根據(jù)合同條款約定，抓好工程分階段的結(jié)算工作。基礎完工、結(jié)構(gòu)封頂后就可著手該階段的結(jié)算工作，對有些超高層建筑可進行分層結(jié)算。?

及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。由于建設單位對圖紙修改等方面經(jīng)常變更，而建設單位在變更時，很少發(fā)出書面通知單。項目部應逐項列表匯總，對所發(fā)生的合同外增補事項要及時向建設單位提出簽證、索賠，要建設單位給予確認，書面簽字。?

嚴格分包及包清工費用的審核。在合同周密的分包及包清工合同的基礎上，以施工預算為基礎，嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單和任務單，從現(xiàn)場施工、工程、材料部門到財務部門層層把關，嚴格審核實物量，根據(jù)合同，應由分包承擔的費用應及時清算;在包清工方面要杜絕開“水份工”，減少項目不應有的開支，把住項目成本的“出水口”。?

加強工程材料成本管理。材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場價和公司內(nèi)部價;第二，必須根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低存儲成本;第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤銷損耗;第四，要嚴格分包限額發(fā)料制度及管理，對主要材料，以限額領料來落實;對周圍材料使用完畢及時退庫，以減少租費。pptdoc51工程項目施工的成本控制施工過程中成本控制的一般措施（3/3）?

加強竣工決算與工程款回收的管理—

抓好竣工備案制。要建立和健全竣工備案制內(nèi)部管理制度，確?！敖ㄖこ舔炇战y(tǒng)一標準”改版工作的平衡過渡。根據(jù)備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實?！?/p>

加強竣工工程的決算管理。在竣工決算階段，項經(jīng)部主任經(jīng)濟師要親自把關。項目部有關施工材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至項經(jīng)部預算部門，項經(jīng)部與項目部的預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時，項經(jīng)部要建立決算復核制度，把先算后做真正落實到施工全過程，項目上做好預算，項經(jīng)部要重新做預算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙、增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行簽證，以拓寬項目效益的空間。—

加大回收工程款的力度。行政主要領導親自抓，分管領導配合抓，是確保全年結(jié)算目標的重要保證。對已竣工未結(jié)算項目的應收工程款逐項檢查核實，同時排結(jié)算計劃，做到時間、內(nèi)容、對象、內(nèi)控制度四落實。對無法協(xié)調(diào)解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權(quán)益。近年來，我們通過訴訟已回收債款4463。25萬元。52工程項目施工的成本控制恰當開展二次經(jīng)營是控制工程成本、提高施工利潤的有效措施?

投標前、中標后、清欠經(jīng)營活動三階段?

要增強二次經(jīng)營意識，加大工作力度三大環(huán)節(jié)?

實行全員、全方位、全過程經(jīng)營，使二次經(jīng)營工作滲透到項目管理每一個環(huán)節(jié)?

重點抓好二次經(jīng)營“五個方面”工作：經(jīng)營自我，經(jīng)營技術，經(jīng)營合同，經(jīng)營感情，經(jīng)營誠信二次經(jīng)營的若干理念?

定性、定量、定價、計價二次經(jīng)營四步法?

“投標”不是“投胎”，要抓大放小，搶優(yōu)棄劣，注重結(jié)構(gòu)，突出效益?

二次經(jīng)營是企業(yè)效益的增長點，不是立足點三大觀點?

提高項目效益的根本點：標前謀略，標后策劃，過程控制，精細管理?

二次經(jīng)營是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。

“一次經(jīng)營抓任務，二次經(jīng)營抓效益”。?

二次經(jīng)營是施工企業(yè)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。激烈的市場競爭使得利潤空間越來越小。因此，施工企業(yè)必須在項目施工中更加有效地進行項目管理，才能獲得利潤。?

降低成本、實現(xiàn)利潤是二次經(jīng)營的目的。是控制成本的重要手段53工程項目施工的成本控制“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”之間的關系非常密切，既相互關聯(lián)，又有所區(qū)別

，二者互為因果、相互促進、相互制約投標簽約一次經(jīng)營施工準備施工收尾竣工二次經(jīng)營回訪保修為了贏得有一定利潤的合同提高項目收益，并未今后的項目承接創(chuàng)造條件階段目標以企業(yè)層次和營銷人員為主以項目層次為主，以項目經(jīng)理為主，以營銷人員為輔

以企業(yè)層次為主營銷主體四大區(qū)別業(yè)主和招標代理投標簽合同業(yè)主、設計、監(jiān)理、審計等營銷對象主要包括：變更控制、索賠簽證、工程結(jié)算、工程款回收、回訪服務等營銷職責54工程項目施工的成本控制二次經(jīng)營是項目管理的重要內(nèi)容，是一次經(jīng)營的必要補充和重要延續(xù)，也需要特殊的策略和技巧1“二次經(jīng)營”的一個重要目的是贏得業(yè)主的信任，建立牢固的合作伙伴關系4雙贏是市場競爭中非常重要的觀念，賺取合理的利潤，符合甲乙雙方的利益，有利于長遠的發(fā)展。非法所得是不可取的，二次經(jīng)營應有一定的限度和原則。開展二次經(jīng)營

必須從長遠利益出發(fā)，在項目管理過程中要切實做到“急業(yè)主之所急，想業(yè)主之所想”，實踐“今天的質(zhì)量是明天的市場，企業(yè)的信譽是無形的市場，用戶的滿意是永恒的市場”的理念，優(yōu)質(zhì)高速地建好每一項工程，為承接后續(xù)工程提供有力保證，力爭與業(yè)主“第二次握手”、“第三次握手”，既能緩解“一次經(jīng)營”的壓力，又能降低一次經(jīng)營的成本，也是二次經(jīng)營的最高境界?！岸谓?jīng)營”的前提是誠信履約二次經(jīng)營對業(yè)主講合同、守信譽，奉行“業(yè)主第一，2“二次經(jīng)營”是為了賺取合理的利潤。用戶至上，以誠取信，服務為榮”的理念，講策略而不失誠懇，重辦法而不失信用，才能贏得業(yè)主的信任，建立良好的關系，從而為“二次經(jīng)營”鋪平道路?！岸谓?jīng)營”主要是創(chuàng)造和策劃出來的二次經(jīng)營不可能自然得到，需要主動爭取、精心策劃和有力實施。355工程項目施工的成本控制二次經(jīng)營就是在執(zhí)行合同過程中的一切商務經(jīng)濟行為，其要義是在項目管理過程中自始至終貫穿一個“變”字求變應變二次經(jīng)營主動型被動型自然型政策型被動型的二次經(jīng)營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為可構(gòu)成索賠的理由?

施工圖紙拖延或不全?

工程變更（包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等）?

惡劣氣候條件主動型二次經(jīng)營是分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經(jīng)濟與技術緊密結(jié)合展開主動性的變更活動，通過合同價款的調(diào)整與確認、認質(zhì)認價材料的報批、簽證等，增強盈利能力。?

因業(yè)主未能提供相關資料，承包商又無法預見的情況（如地質(zhì)情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數(shù)量增加或需重新投入的新工藝、新設備）56工程項目施工的成本控制主動型二次經(jīng)營是要對照合同條款和市場行情，積極尋求變更，在變中取勝，在變中獲利改變材料品牌、設備型號材料設備投標價如果比市場價低，就要想辦法，通過設計變更改變材料的品種、規(guī)格、型號，以達到高于市場價的目的改變施工工藝和質(zhì)量標準對明顯要虧損或不可能賺錢的，通過施工工藝的變化，也能取得很好的效益。改變采購方式項目的主材報價過低，實際采購會虧損，在嘗試其他方法失敗時，就致力于自己采購，以避免虧損。改變合同范圍和分包單位根據(jù)合同單價的高低、少算、漏算等情況，對分包合同范圍和分包單位重新界定和劃分。改變設計主要通過對圖紙進行變更，包括從數(shù)量和質(zhì)量的變化以達到盈利目的。57工程項目施工的成本控制被動型二次經(jīng)營也應當作好事先的策劃，形成索賠管理體系合同條款1

索賠預案2

索賠策略進度和成本計劃潛在索賠計劃索賠要點?

要充分理解合同內(nèi)容、施工圖、技術規(guī)范索賠事件與評估制定索賠策略索賠計價/定價?

重證據(jù)、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集索賠管理體系?

在合同實施過程中尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機會提交索賠通知書遞送索賠證件資料會商談判解決方案仲裁和訴訟3

索賠程序?

積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權(quán)益，取得效益最大化。管理索賠文件檔案索賠日常管理4

人員/文檔管理索賠專家、法律顧問索賠總結(jié)58工程項目施工的成本控制中鐵電氣化局打造專業(yè)二次經(jīng)營團隊

提升項目經(jīng)營效益打造一支專業(yè)化的二次經(jīng)營團隊，盯緊盯死清概、變更索賠的每一筆費用，把應該要回一分不少的清算回來。這是公司在項目管理中實施的一條重要舉措，也是公司在項目管理理念上的一個重大突破。近年來，公司經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，在建工程項目數(shù)量不斷增加，在加上征地拆遷、趕工期等因素影響，公司資金狀況一度高度緊張。但與此同時，外部各單位因工程變更、尾工清算不及時等原因，拖欠公司的資金數(shù)額也居高不下。一度給公司造成帳面上“錢不少”，“兜里卻沒錢”的尷尬局面。為了迅速破解這一難題，走出資金緊張的困境，公司首先從機構(gòu)設置上動手，在公司機關增設“計價合同”部，專門負責工程項目經(jīng)營創(chuàng)效、項目經(jīng)濟收益評估、內(nèi)部招（議）標及分包管理等與清概、索賠相關的工作。公司指派一名班子成員專門分管此項工作。各子（分）公司、項目部也對應設立計價合同部，從日常工作中的一點一滴做起，積累好原始資料，做好外部協(xié)調(diào)工作，為日后清算打好基礎。與此同時，公司還制訂了非常具體的獎罰條例，對有功之人進行重獎，對因工作不力給公司造成重大損失的有關責任人進行重罰，以調(diào)動各級工作人員積極性。為了使工作更加量化和更具操作性，今年年初，公司專門針對新豐編組站、襄渝二線、大包擴能、北京動車段、鄭西客專等5個變更清概數(shù)額較大的項目，與項目負責人簽訂了高達8個多億元的“清概”責任書，制定推進計劃，明確分管領導、明確責任人和完成時間，以確保目標實現(xiàn)。為了確保清概工作能快速有效推進，公司建立了《領導班子交班制度》、《工程項目二次經(jīng)營月匯報制度》等一系列配套制度，對項目二次經(jīng)營工作實施“貼身”式的跟蹤推進模式，將工作進展情況完全置于公司領導的監(jiān)控之下，盯死盯緊每一個重要環(huán)節(jié)，強推落實，確保目標實現(xiàn)。59工程項目施工的成本控制根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按月對項目成本進行核算實施項目成本核算注意事項①

明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求；②

確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍相一致；③

劃清當期成本與下期成本的界限，不同成本核算對象之間成本的界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。真實、準確、及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本、預算成本或計劃成本代替實際成本；④

項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則；⑤

及時進行工程、物資、費用盤點工作；⑥

應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。60工程項目施工的成本控制成本核算的要求1.

確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍相一致。2.

劃清當期成本與下期成本的界限，不同成本核算對象之間成本的界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。3.

項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算“三核算”的方法。4.

工程、物資、費用盤點工作應及時、嚴謹，應有完善的組織。5.

在核算中作好實際成本與責任目標成本的對比分析、實際成本與計劃成本對比的分析。每月末預測后期成本的變化趨勢和現(xiàn)狀，制定改善成本控制的措施。6.

建立成本核算的輔助性臺帳，如人工耗用臺帳、材料耗用臺帳、周轉(zhuǎn)材料使用臺帳、機械費使用臺帳、臨時設施臺帳、產(chǎn)值構(gòu)成臺帳、甲供料臺帳、以及分包臺帳等，確保成本數(shù)據(jù)的可追溯性。61工程項目施工的成本控制項目成本管理與項目成本核算的比較名

稱工作性質(zhì)項目成本管理項目管理的一部分工作成本管理工程師項目成本核算財務領域從事工作人員財務人員在項目實施過程中積累數(shù)據(jù)，在項目完成后作項目核算從項目決策階段開始，至與項目有關的全部合同終止工作時間范疇工作方法論需要的知識動態(tài)控制原理財務的方法財務技術、經(jīng)濟、管理、合同、組織計算實際總費用，并作實際成本分析工作目標實際成本<成本目標值62工程項目施工的成本控制成本分析的基本方法序號名稱內(nèi)容注意事項又稱"指標對比分析法"。即通過技術經(jīng)濟指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。應用時應注意各技術經(jīng)濟指標的可比性。1比較法這是因素分析法的簡化形式，即利用各個因素的計劃與實際的差額來計算其對成本的影響程度。23差額計算法比率法即用兩個以上的指標的比例進行分析。即先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)，再觀察其相互之間的關系。又稱連鎖置換法或連環(huán)替代法。用以分析各種因素對成本形

應用時，各個因素的排列成的影響程度。分析時，首先假定眾多因素中的一個因素發(fā)

順序應該固定不變，以免生了變化，而其他因素不變，然后逐個替換，并分別比較其

得出不同的計算結(jié)果和產(chǎn)4因素分析法計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。生不同的結(jié)論。63工程項目施工的成本控制通過分析找出偏差，并分析產(chǎn)生原因與變化發(fā)展趨勢，進而采取措施以減少或消除偏差，實現(xiàn)目標成本?

找出偏差；?

分析偏差產(chǎn)生的原因，將成本偏差的原因歸納為幾個相互聯(lián)系的因素?

從數(shù)值上測定各種因素對成本產(chǎn)生偏差程度的影響；?

由此找出哪種成本費用是產(chǎn)生偏差的原因。工作程序?qū)嶋H用量×實際單價-標準用量×標準單價材料成本偏差人工成本偏差項目成本偏差原因?qū)嶋H工作時數(shù)×實際工資率-標準工作時數(shù)×標準工資率項目成本偏差原因設備成本偏差實際臺時數(shù)-計劃臺時數(shù)×單價其他直接費用成本偏差施工管理費偏差項目成本偏差原因64工程項目施工的成本控制掙值成本分析法又稱為偏差分析法，是目前在項目成本控制上被認為最有效的方法?

計劃完成工作預算費用——BCWS（PV）?

已完成工作的實際費用——ACWP（AC）?

已完成工作的預算費用——BCWP（EV）費用計算偏差計算?

費用偏差（CV）的計算：CV=BCWP（EV）-ACWP(AC）—

CV<0表示項目實施處于超支狀態(tài)，反之則是結(jié)余狀態(tài)?

進度偏差（SV）的計算：SV=BCWP（EV）-BCWS（PV）—

SV<0表示項目實施落后于進度計劃，反之則是運行超出進度計劃?

找出竣工費用之間的差異，畫出掙值法評價曲線—

參考依據(jù)：ACWP、BCWS、BSWP、SV、CV掙值法評價曲線分析與建議—

縱坐標：以實物工程量、工時或金額表示計劃完成的費用—

橫坐標：時間（項目檢查的日期、項目計劃完成日期和完工日期）?

主要分析ACWP、BCWS、BCWP三條曲線之間的關系—

三條曲線如果靠得很近，則表示項目按規(guī)定計劃目標前進—

三條曲線離散度不斷增加，則表示可能發(fā)生關系到項目成敗的關鍵問題65工程項目施工的成本控制項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線預算（基線）掙值曲線ACEVPV日歷工期實際工期4年2

年66工程項目施工的成本控制項目成本掙值分析示意圖SPI=EV

/PV成本已完成作業(yè)量=BCWP

/BCWS工期差異量CPI=

EV/

AC=BCWP

/

ACWP實際成本曲線預算（基線）掙值曲線CV=EV-AC=BCWP

–

ACWPACEVSV=EV-PVP=BCWP

–

BCWSV日歷工期實際工期4年2

年67工程項目施工的成本控制分部分項工程成本分析分析對象分析的方法分析目的已完分部分項工程。預算成本、計劃成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。預算成本來自施工圖預算，計劃成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。資料來源頻次和范圍主要分部分項工程必須進行成本分析，并應從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析。68工程項目施工的成本控制月（季）度成本分析月(季