薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系，雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動(dòng)工資”項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，可在實(shí)際操作中并沒(méi)按要求對(duì)各崗位實(shí)行考核，這樣浮動(dòng)工資也就變成了固定工資，因此，現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵(lì)機(jī)制，且對(duì)同崗薪資而言，平均主義思想嚴(yán)重，有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生：（1）想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走；（2）員工工作積極性低的問(wèn)題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無(wú)法適應(yīng)，需要建立一套新型的、科學(xué)的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果。

公司薪酬現(xiàn)狀分析薪酬結(jié)構(gòu)收入差距支付方式薪酬制度現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題如何在原有薪酬體系之下設(shè)計(jì)出行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制？如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“大鍋飯”的問(wèn)題？對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？如何將個(gè)人收入與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，發(fā)揮績(jī)效考核管理驅(qū)動(dòng)作用？現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題如何在原有薪酬體系之下設(shè)目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題基本原則總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突出績(jī)效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟（一）合理拉開(kāi)收入差距，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，工資報(bào)酬向重點(diǎn)部門(mén)、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜。（二）堅(jiān)持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相連，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性。（三）員工收入與崗位職責(zé)、績(jī)效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績(jī)定薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制?；驹瓌t總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理2、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位績(jī)效導(dǎo)向同等業(yè)績(jī)條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來(lái)分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無(wú)論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績(jī)條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級(jí)薪酬水平。嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門(mén)績(jī)效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。132452、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類(lèi)設(shè)計(jì)薪酬劃級(jí)劃?rùn)n薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額職系劃分3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁(yè)）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷(xiāo)售人員采用銷(xiāo)售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過(guò)確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門(mén)績(jī)效工資掛鉤確定相應(yīng)績(jī)效工資基數(shù)。具體確定方式見(jiàn)后頁(yè)。1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過(guò)統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷(xiāo)售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績(jī)效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。在上述工作基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁(yè)）123456確定薪酬總額目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題新設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)通過(guò)（詳細(xì)測(cè)算）和崗位對(duì)比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決目前問(wèn)題，有如下特點(diǎn)：激勵(lì)充分績(jī)效工資與部門(mén)目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎(jiǎng)金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強(qiáng)的激勵(lì)力度；與效益目標(biāo)、崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格和工作績(jī)效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)作用。導(dǎo)向明確總額可控測(cè)算表明，公司人力資源成本總體上控制在現(xiàn)有收入的一定比例范圍內(nèi)。統(tǒng)一體系根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，歸崗定級(jí)，劃分了3個(gè)職系，11個(gè)崗級(jí)，分類(lèi)設(shè)計(jì)薪酬模式，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。分類(lèi)設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。新設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)通過(guò)（詳細(xì)測(cè)算）和崗位對(duì)比分析，新的（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪酬模式管理系列從事經(jīng)營(yíng)管理和決策工作，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)直接責(zé)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位工資制從事職能管理工作，對(duì)公司或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)某一方面的職能管理直接承擔(dān)責(zé)任董事長(zhǎng)助理、部門(mén)正副職（從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)重要的管理責(zé)任。生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售等管理人員及主任助理職位從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)一定管理責(zé)任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務(wù)崗位技術(shù)系列從事產(chǎn)品及工藝技術(shù)設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作的職位，根據(jù)專業(yè)任職資格的差異進(jìn)行層級(jí)區(qū)分。設(shè)計(jì)人員技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、管理）生產(chǎn)系列直接從事生產(chǎn)業(yè)務(wù)的職位，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的完成和產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任直接生產(chǎn)崗位輔助生產(chǎn)崗位備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額實(shí)發(fā)工資總額各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)各崗位實(shí)發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機(jī)制在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長(zhǎng)情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長(zhǎng)率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問(wèn)題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）基準(zhǔn)日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁(yè)）通過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定；市場(chǎng)低位值市場(chǎng)中位值現(xiàn)狀回歸值市場(chǎng)高位值設(shè)計(jì)值【數(shù)據(jù)來(lái)源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取成都市場(chǎng)價(jià)】（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁(yè)）通過(guò)市（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能；績(jī)效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績(jī)效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%--120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的不同，績(jī)效工資差距最大會(huì)相差3倍。年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%——120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過(guò)10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開(kāi)工資差距。采用差別級(jí)差的方式來(lái)確定崗位工資等級(jí)關(guān)系等級(jí)級(jí)差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長(zhǎng)比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值；職能部門(mén)和各事業(yè)部分開(kāi)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門(mén)和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。薪點(diǎn)值

薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門(mén)和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門(mén)和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下一級(jí)與上一級(jí)之間適度重疊（30%—40%），在下一級(jí)的5—9檔，高于上一級(jí)1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設(shè)計(jì)

崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分崗位評(píng)價(jià)與薪（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)之薪酬調(diào)查（續(xù)上頁(yè)）工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表

數(shù)據(jù)

等級(jí)成都北京加權(quán)

平均XX

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%473081103584261122053.5%1.7%382261242294851302058.3%4.8%2926013982106771536065.9%9.9%110424157401201824880138.7%58.1%注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)，制造業(yè)、500——1000人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設(shè)計(jì)之薪酬調(diào)查（續(xù)上頁(yè)）工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗位工資制薪酬總額崗位工資年度獎(jiǎng)金福利=++基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)

崗位工資是根據(jù)崗位價(jià)值確定的工資單元，分為基本工資和績(jī)效工資。根據(jù)崗位職責(zé)不同，基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)如下：崗位系列基本工資績(jī)效工資管理系列經(jīng)營(yíng)層30%70%管理層40%60%主管層50%50%執(zhí)行層60%40%技術(shù)系列——70%30%基本工資年度獎(jiǎng)金福利績(jī)效工資=+++（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績(jī)效工資總額掛鉤機(jī)制生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資總額與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤職能部門(mén)績(jī)效工資總額與公司的利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績(jī)效工（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）生產(chǎn)部門(mén)崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資應(yīng)發(fā)總額=∑事業(yè)部員工個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×績(jī)效工資發(fā)放比例生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：生產(chǎn)部門(mén)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%個(gè)人應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=崗位工資×績(jī)效工資比例×考核期事業(yè)部利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)的發(fā)放比例×個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果占比生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放比例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）公司職能部門(mén)崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：?jiǎn)T工當(dāng)期績(jī)效工資=（績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值*績(jī)效工資對(duì)應(yīng)發(fā)放比例）*所在部門(mén)績(jī)效工資占比*個(gè)人績(jī)效工資占比-個(gè)人前期累計(jì)實(shí)發(fā)績(jī)效工資總額職能部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例與公司利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分公司績(jī)效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%公司職能部門(mén)員工績(jī)效工資實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放。員工按月預(yù)支個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的40%；其余60%按照季度績(jī)效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動(dòng)累計(jì)應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的80%，剩余20%績(jī)效工資根據(jù)第四季度績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制假設(shè)公司季度績(jī)效工資基數(shù)為10萬(wàn)，公司一季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為120%，部門(mén)業(yè)績(jī)占比為16.7%，。員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比為10%，員工績(jī)效工資基數(shù)800元/月，一、二月份預(yù)發(fā)320元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績(jī)效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進(jìn)行清算；公司二季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為1.0，部門(mén)業(yè)績(jī)占比仍為16.7%，員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比仍為10%，則員工四、五月份每月仍然預(yù)發(fā)320元，六月份應(yīng)得績(jī)效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進(jìn)行清算；舉例說(shuō)明（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)象通過(guò)管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價(jià)值的崗位人員，參與公司或事業(yè)部利潤(rùn)掛鉤的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)；具體包括職能部門(mén)總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理，公司和生產(chǎn)部門(mén)從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對(duì)各自特點(diǎn)，分別采取有別于年度獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式：（1）與銷(xiāo)量直接掛鉤銷(xiāo)售崗位，通過(guò)銷(xiāo)售提成政策激勵(lì)；（2）與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過(guò)制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)；（3）與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會(huì)化崗位，特別是人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車(chē)公里數(shù))等多種報(bào)酬方式進(jìn)行激勵(lì)。2、獎(jiǎng)金政策公司獎(jiǎng)金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤(rùn)的10%作為基數(shù)。事業(yè)部與職能部門(mén)的獎(jiǎng)金分別設(shè)計(jì)。該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測(cè)算數(shù)據(jù)，（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）1、生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)（1）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；（2）生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額=年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×年度獎(jiǎng)金提取比例×事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎(jiǎng)金提取比例目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)際達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金提成比例5%7%9%10%11%12%2、生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金分配發(fā)放各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額內(nèi)，制定獎(jiǎng)金內(nèi)部分配方案，報(bào)公司人力資源部備案后發(fā)放。生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金發(fā)放方式參照職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配方式執(zhí)行。生產(chǎn)部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)達(dá)成率分段說(shuō)明：經(jīng)過(guò)測(cè)算，35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)；65%接近上年度利潤(rùn)水平；85%公司可分配利潤(rùn)達(dá)到分紅要求；100%達(dá)成公司才有未分配利潤(rùn)用于發(fā)展。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤(rùn)目標(biāo)為1000萬(wàn)元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎(jiǎng)金額試算：同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎(jiǎng)金總額最低與最高相差超過(guò)10倍。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）獎(jiǎng)金測(cè)算示例25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤(rùn)目（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）1、職能部門(mén)的獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)職能部門(mén)年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與公司年度利潤(rùn)總額掛鉤

，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：職能部門(mén)年度年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)（A）=公司年度利潤(rùn)總額×提成率獎(jiǎng)金提成率取值見(jiàn)下表：獎(jiǎng)金提成比例取值與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率對(duì)應(yīng)表目標(biāo)達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）獎(jiǎng)金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%職能部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測(cè)算，符合歷史形成的職能部門(mén)與產(chǎn)業(yè)化單位的獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前2、職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形成的差別關(guān)系，分層設(shè)定人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)關(guān)系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。

2）為體現(xiàn)同一層級(jí)不同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金分配差別，按等級(jí)確定獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，獎(jiǎng)金分配與崗位價(jià)值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的差別，獎(jiǎng)金分配與部門(mén)和個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；兼職人員獎(jiǎng)金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個(gè)崗位可分別按50%計(jì)算獎(jiǎng)金）。層級(jí)管理層主管層執(zhí)行層等級(jí)567891011121314151617181920獎(jiǎng)金系數(shù)1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）2、職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形5）獎(jiǎng)金計(jì)算（1）本層級(jí)獎(jiǎng)金總額(B)=本層級(jí)累積倍數(shù)×（2）本層級(jí)薪點(diǎn)獎(jiǎng)金值(C)=B/∑本層級(jí)各崗位薪點(diǎn)數(shù)×獎(jiǎng)金等級(jí)調(diào)節(jié)系數(shù)×K部門(mén)×

K個(gè)人（3）個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人崗位薪點(diǎn)數(shù)×等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)×K部門(mén)×

K個(gè)人×C（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）注：K部門(mén)為部門(mén)考核系數(shù)；K個(gè)人為個(gè)人考核系數(shù)，層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)乘以所有下層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)。A∑各層級(jí)人數(shù)×層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)5）獎(jiǎng)金計(jì)算（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金。總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金的來(lái)源為公司未分配利潤(rùn)?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的使用辦法另行專門(mén)制定。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)1、

適用范圍分部專職從事銷(xiāo)售工作的崗位可適用銷(xiāo)售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，分部總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。2、銷(xiāo)售政策制定公司制定銷(xiāo)售政策的原則規(guī)范；3、各分部銷(xiāo)售提成政策由各分部與公司人力資源部、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司銷(xiāo)售政策指原則規(guī)范，結(jié)合自身實(shí)際情況共同制訂，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)1、適用范圍（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)）事業(yè)部名稱銷(xiāo)售形式薪酬模式薪酬組合考核指標(biāo)光通信化學(xué)材料事業(yè)部大客戶銷(xiāo)售崗位工資制基本工資＋績(jī)效工資＋獎(jiǎng)金銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷(xiāo)比化肥催化劑事業(yè)部項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售提成制基本工資＋提成——凈化催化劑事業(yè)部項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售提成制基本工資＋提成——電子化學(xué)品事業(yè)部大客戶銷(xiāo)售崗位工資制基本工資＋績(jī)效工資＋獎(jiǎng)金銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷(xiāo)比、渠道開(kāi)發(fā)達(dá)成率建筑建材化學(xué)品事業(yè)部渠道銷(xiāo)售銷(xiāo)售提成制基本工資＋提成銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷(xiāo)比、渠道開(kāi)發(fā)達(dá)成率醫(yī)藥化工中間體事業(yè)部大客戶銷(xiāo)售崗位工資制基本工資＋績(jī)效工資＋獎(jiǎng)金銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率各事業(yè)部銷(xiāo)售激勵(lì)模式建議（待定）（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)）事業(yè)部名稱銷(xiāo)售形式薪酬模福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金、醫(yī)療補(bǔ)助、節(jié)日過(guò)節(jié)費(fèi)、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。具體福利津貼范圍和標(biāo)準(zhǔn)由公司另行制定。（七）福利津貼說(shuō)明福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。特別說(shuō)明公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制（八）薪酬管理設(shè)計(jì)薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工資水平調(diào)整管理和個(gè)別員工工資異動(dòng)管理等內(nèi)容崗位工資制員工工資歸級(jí)套檔

1、員工崗位工資根據(jù)員工所在崗位等級(jí)，結(jié)合崗位勝任能力確定。（套改方案在第四部分詳細(xì)敘述）2、新進(jìn)員工從崗位所在級(jí)別第一檔起套，試用期按套檔標(biāo)準(zhǔn)的80%支付工資，若低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。整體薪酬水平調(diào)整

根據(jù)公司效益水平、社會(huì)市場(chǎng)工資水平的變化情況，公司可進(jìn)行整體薪酬水平的調(diào)整。調(diào)整周期一般應(yīng)在一年以上。

員工個(gè)別工資調(diào)整

1、根據(jù)崗變薪變的原則，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為新崗位對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。升職時(shí)，就近套檔；降職降級(jí)時(shí)，套入所降級(jí)別的第一檔。2、當(dāng)員工個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果符合薪酬調(diào)整的規(guī)定時(shí)，應(yīng)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法參見(jiàn)《績(jī)效管理制度》相關(guān)規(guī)定。（八）薪酬管理設(shè)計(jì)薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問(wèn)題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主崗位工資制員工套級(jí)套檔原則1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套檔；2、員工崗位工資薪檔初次套入，原則上根據(jù)崗位性質(zhì)由部門(mén)負(fù)責(zé)人經(jīng)勝任力評(píng)價(jià)就高不就低套級(jí)套檔。3、中層按崗位套級(jí)，原則上根據(jù)崗位性質(zhì)由公司分管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)勝任力評(píng)價(jià)、部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成率就高不就低套級(jí)套檔。4、公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。崗位歸級(jí)是指在崗位評(píng)價(jià)后，根據(jù)崗位性質(zhì)以及崗位評(píng)價(jià)得分具體情況，確定該崗位在《崗級(jí)表》中的等級(jí)；員工套檔是指根據(jù)人員在相應(yīng)崗位上的勝任能力，套入該崗位所在工資級(jí)別的某一檔次。崗位工資制員工套級(jí)套檔原則1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套檔；崗具體套級(jí)套檔辦法總部崗位工資制套級(jí)套檔實(shí)施辦法分部崗位歸級(jí)和員工套檔實(shí)施辦法

XX科技高管崗位歸級(jí)套檔實(shí)施辦法

具體套級(jí)套檔辦法總部崗位工資制套級(jí)套檔實(shí)施辦法分部崗位歸級(jí)和=====完，謝謝！==========完，謝謝！=====1.辯證唯物主義和歷史唯物主義是研究和學(xué)習(xí)管理學(xué)的最基本的方法論。為此，研究和學(xué)習(xí)管理學(xué)，必須堅(jiān)持實(shí)事求是的態(tài)度，深入管理實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查研究，在學(xué)習(xí)和研究中還要認(rèn)識(shí)到一切現(xiàn)象都是相互聯(lián)系和相互制約的，一切事物都是不斷發(fā)展變化的。2.全面運(yùn)用歷史的觀點(diǎn)去觀察和分析問(wèn)題，重視管理學(xué)的歷史，考察它的過(guò)去、現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，不能固定不變地看待組織及組織的管理活動(dòng)。3.理論聯(lián)系實(shí)際的方法，具體有案例的調(diào)查和分析、邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐以及帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)等多種形式。這種方法有助于提高學(xué)習(xí)者運(yùn)用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。4.理論聯(lián)系實(shí)際還有一個(gè)含義，就是在學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)時(shí)，要注意管理學(xué)的二重性。5.歸納演繹法是一種邏輯思維方法，是各門(mén)科學(xué)的公用研究方法，也是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的基本方法。6.歸納法就是對(duì)一系列典型的事物進(jìn)行觀察分析，找出各種因素之間的因果關(guān)系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律。7.歸納和演繹是兩種不同的推理和認(rèn)識(shí)事物的科學(xué)方法，但在實(shí)際推理過(guò)程中歸納和演繹又是密不可分、相輔相成的。8.所謂授權(quán)，是指將職權(quán)或權(quán)力分配給更低一級(jí)下屬的行為，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力的共享，激勵(lì)下屬員工努力工作。這些職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問(wèn)題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并向，上級(jí)報(bào)告的責(zé)任，上級(jí)仍然保留著對(duì)下級(jí)的指揮與監(jiān)督權(quán)。9.依據(jù)我國(guó)在現(xiàn)實(shí)生活中對(duì)創(chuàng)新一詞的理解和使用，創(chuàng)新就是創(chuàng)新主體產(chǎn)出比自己以前所具有的東西好的東西的活動(dòng)。其中“比自己以前所具有的東西好”有三重含義：一是指與自己以前所具有的東西不同；1.辯證唯物主義和歷史唯物主義是研究和學(xué)習(xí)管理學(xué)的最基本的方

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系，雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動(dòng)工資”項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，可在實(shí)際操作中并沒(méi)按要求對(duì)各崗位實(shí)行考核，這樣浮動(dòng)工資也就變成了固定工資，因此，現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵(lì)機(jī)制，且對(duì)同崗薪資而言，平均主義思想嚴(yán)重，有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生：（1）想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走；（2）員工工作積極性低的問(wèn)題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無(wú)法適應(yīng)，需要建立一套新型的、科學(xué)的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果。

公司薪酬現(xiàn)狀分析薪酬結(jié)構(gòu)收入差距支付方式薪酬制度現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題如何在原有薪酬體系之下設(shè)計(jì)出行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制？如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“大鍋飯”的問(wèn)題？對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？如何將個(gè)人收入與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，發(fā)揮績(jī)效考核管理驅(qū)動(dòng)作用？現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題如何在原有薪酬體系之下設(shè)目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題基本原則總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突出績(jī)效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟（一）合理拉開(kāi)收入差距，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，工資報(bào)酬向重點(diǎn)部門(mén)、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜。（二）堅(jiān)持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相連，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性。（三）員工收入與崗位職責(zé)、績(jī)效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績(jī)定薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制?；驹瓌t總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理2、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位績(jī)效導(dǎo)向同等業(yè)績(jī)條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來(lái)分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無(wú)論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績(jī)條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級(jí)薪酬水平。嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門(mén)績(jī)效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。132452、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類(lèi)設(shè)計(jì)薪酬劃級(jí)劃?rùn)n薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額職系劃分3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁(yè)）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷(xiāo)售人員采用銷(xiāo)售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過(guò)確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門(mén)績(jī)效工資掛鉤確定相應(yīng)績(jī)效工資基數(shù)。具體確定方式見(jiàn)后頁(yè)。1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過(guò)統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷(xiāo)售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績(jī)效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。在上述工作基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁(yè)）123456確定薪酬總額目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題二、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟三、新分配政策的主要特點(diǎn)四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工歸崗定級(jí)說(shuō)明

目錄一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題新設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)通過(guò)（詳細(xì)測(cè)算）和崗位對(duì)比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決目前問(wèn)題，有如下特點(diǎn)：激勵(lì)充分績(jī)效工資與部門(mén)目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎(jiǎng)金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強(qiáng)的激勵(lì)力度；與效益目標(biāo)、崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格和工作績(jī)效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)作用。導(dǎo)向明確總額可控測(cè)算表明，公司人力資源成本總體上控制在現(xiàn)有收入的一定比例范圍內(nèi)。統(tǒng)一體系根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，歸崗定級(jí)，劃分了3個(gè)職系，11個(gè)崗級(jí)，分類(lèi)設(shè)計(jì)薪酬模式，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。分類(lèi)設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。新設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)通過(guò)（詳細(xì)測(cè)算）和崗位對(duì)比分析，新的（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪酬模式管理系列從事經(jīng)營(yíng)管理和決策工作，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)直接責(zé)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位工資制從事職能管理工作，對(duì)公司或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)某一方面的職能管理直接承擔(dān)責(zé)任董事長(zhǎng)助理、部門(mén)正副職（從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)重要的管理責(zé)任。生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售等管理人員及主任助理職位從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)一定管理責(zé)任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務(wù)崗位技術(shù)系列從事產(chǎn)品及工藝技術(shù)設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作的職位，根據(jù)專業(yè)任職資格的差異進(jìn)行層級(jí)區(qū)分。設(shè)計(jì)人員技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、管理）生產(chǎn)系列直接從事生產(chǎn)業(yè)務(wù)的職位，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的完成和產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任直接生產(chǎn)崗位輔助生產(chǎn)崗位備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額實(shí)發(fā)工資總額各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)各崗位實(shí)發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機(jī)制在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長(zhǎng)情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長(zhǎng)率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問(wèn)題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）基準(zhǔn)日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁(yè)）通過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定；市場(chǎng)低位值市場(chǎng)中位值現(xiàn)狀回歸值市場(chǎng)高位值設(shè)計(jì)值【數(shù)據(jù)來(lái)源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取成都市場(chǎng)價(jià)】（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁(yè)）通過(guò)市（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能；績(jī)效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績(jī)效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%--120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的不同，績(jī)效工資差距最大會(huì)相差3倍。年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%——120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過(guò)10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開(kāi)工資差距。采用差別級(jí)差的方式來(lái)確定崗位工資等級(jí)關(guān)系等級(jí)級(jí)差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長(zhǎng)比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值；職能部門(mén)和各事業(yè)部分開(kāi)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門(mén)和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。薪點(diǎn)值

薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門(mén)和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門(mén)和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下一級(jí)與上一級(jí)之間適度重疊（30%—40%），在下一級(jí)的5—9檔，高于上一級(jí)1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設(shè)計(jì)

崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分崗位評(píng)價(jià)與薪（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)之薪酬調(diào)查（續(xù)上頁(yè)）工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表

數(shù)據(jù)

等級(jí)成都北京加權(quán)

平均XX

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%473081103584261122053.5%1.7%382261242294851302058.3%4.8%2926013982106771536065.9%9.9%110424157401201824880138.7%58.1%注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)，制造業(yè)、500——1000人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設(shè)計(jì)之薪酬調(diào)查（續(xù)上頁(yè)）工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗位工資制薪酬總額崗位工資年度獎(jiǎng)金福利=++基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)

崗位工資是根據(jù)崗位價(jià)值確定的工資單元，分為基本工資和績(jī)效工資。根據(jù)崗位職責(zé)不同，基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)如下：崗位系列基本工資績(jī)效工資管理系列經(jīng)營(yíng)層30%70%管理層40%60%主管層50%50%執(zhí)行層60%40%技術(shù)系列——70%30%基本工資年度獎(jiǎng)金福利績(jī)效工資=+++（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績(jī)效工資總額掛鉤機(jī)制生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資總額與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤職能部門(mén)績(jī)效工資總額與公司的利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績(jī)效工（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）生產(chǎn)部門(mén)崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資應(yīng)發(fā)總額=∑事業(yè)部員工個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×績(jī)效工資發(fā)放比例生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：生產(chǎn)部門(mén)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%個(gè)人應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=崗位工資×績(jī)效工資比例×考核期事業(yè)部利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)的發(fā)放比例×個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果占比生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放比例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）公司職能部門(mén)崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：?jiǎn)T工當(dāng)期績(jī)效工資=（績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值*績(jī)效工資對(duì)應(yīng)發(fā)放比例）*所在部門(mén)績(jī)效工資占比*個(gè)人績(jī)效工資占比-個(gè)人前期累計(jì)實(shí)發(fā)績(jī)效工資總額職能部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例與公司利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分公司績(jī)效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%公司職能部門(mén)員工績(jī)效工資實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放。員工按月預(yù)支個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的40%；其余60%按照季度績(jī)效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動(dòng)累計(jì)應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的80%，剩余20%績(jī)效工資根據(jù)第四季度績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制假設(shè)公司季度績(jī)效工資基數(shù)為10萬(wàn)，公司一季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為120%，部門(mén)業(yè)績(jī)占比為16.7%，。員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比為10%，員工績(jī)效工資基數(shù)800元/月，一、二月份預(yù)發(fā)320元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績(jī)效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進(jìn)行清算；公司二季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為1.0，部門(mén)業(yè)績(jī)占比仍為16.7%，員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比仍為10%，則員工四、五月份每月仍然預(yù)發(fā)320元，六月份應(yīng)得績(jī)效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進(jìn)行清算；舉例說(shuō)明（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)象通過(guò)管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價(jià)值的崗位人員，參與公司或事業(yè)部利潤(rùn)掛鉤的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)；具體包括職能部門(mén)總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理，公司和生產(chǎn)部門(mén)從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對(duì)各自特點(diǎn)，分別采取有別于年度獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式：（1）與銷(xiāo)量直接掛鉤銷(xiāo)售崗位，通過(guò)銷(xiāo)售提成政策激勵(lì)；（2）與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過(guò)制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)；（3）與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會(huì)化崗位，特別是人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車(chē)公里數(shù))等多種報(bào)酬方式進(jìn)行激勵(lì)。2、獎(jiǎng)金政策公司獎(jiǎng)金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤(rùn)的10%作為基數(shù)。事業(yè)部與職能部門(mén)的獎(jiǎng)金分別設(shè)計(jì)。該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測(cè)算數(shù)據(jù)，（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）1、生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)（1）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；（2）生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額=年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×年度獎(jiǎng)金提取比例×事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎(jiǎng)金提取比例目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)際達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金提成比例5%7%9%10%11%12%2、生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金分配發(fā)放各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額內(nèi)，制定獎(jiǎng)金內(nèi)部分配方案，報(bào)公司人力資源部備案后發(fā)放。生產(chǎn)部門(mén)年度獎(jiǎng)金發(fā)放方式參照職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配方式執(zhí)行。生產(chǎn)部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)達(dá)成率分段說(shuō)明：經(jīng)過(guò)測(cè)算，35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)；65%接近上年度利潤(rùn)水平；85%公司可分配利潤(rùn)達(dá)到分紅要求；100%達(dá)成公司才有未分配利潤(rùn)用于發(fā)展。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤(rùn)目標(biāo)為1000萬(wàn)元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎(jiǎng)金額試算：同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎(jiǎng)金總額最低與最高相差超過(guò)10倍。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）獎(jiǎng)金測(cè)算示例25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤(rùn)目（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）1、職能部門(mén)的獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)職能部門(mén)年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與公司年度利潤(rùn)總額掛鉤

，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：職能部門(mén)年度年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)（A）=公司年度利潤(rùn)總額×提成率獎(jiǎng)金提成率取值見(jiàn)下表：獎(jiǎng)金提成比例取值與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率對(duì)應(yīng)表目標(biāo)達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）獎(jiǎng)金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%職能部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測(cè)算，符合歷史形成的職能部門(mén)與產(chǎn)業(yè)化單位的獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前2、職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形成的差別關(guān)系，分層設(shè)定人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)關(guān)系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。

2）為體現(xiàn)同一層級(jí)不同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金分配差別，按等級(jí)確定獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，獎(jiǎng)金分配與崗位價(jià)值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的差別，獎(jiǎng)金分配與部門(mén)和個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；兼職人員獎(jiǎng)金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個(gè)崗位可分別按50%計(jì)算獎(jiǎng)金）。層級(jí)管理層主管層執(zhí)行層等級(jí)567891011121314151617181920獎(jiǎng)金系數(shù)1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）2、職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形5）獎(jiǎng)金計(jì)算（1）本層級(jí)獎(jiǎng)金總額(B)=本層級(jí)累積倍數(shù)×（2）本層級(jí)薪點(diǎn)獎(jiǎng)金值(C)=B/∑本層級(jí)各崗位薪點(diǎn)數(shù)×獎(jiǎng)金等級(jí)調(diào)節(jié)系數(shù)×K部門(mén)×

K個(gè)人（3）個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人崗位薪點(diǎn)數(shù)×等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)×K部門(mén)×

K個(gè)人×C（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）注：K部門(mén)為部門(mén)考核系數(shù)；K個(gè)人為個(gè)人考核系數(shù)，層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)乘以所有下層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)。A∑各層級(jí)人數(shù)×層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)5）獎(jiǎng)金計(jì)算（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的來(lái)源為公司未分配利潤(rùn)?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的使用辦法另行專門(mén)制定。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)1、

適用范圍分部專職從事銷(xiāo)售工作的崗位可適用銷(xiāo)售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，