??PAGE51???PAGE52·l廣勹l外國經(jīng)濟管理i~吐·~4日本小松制作所的質(zhì)量管理日本小松制作所創(chuàng)立千1921年，現(xiàn)約有1.萬人，以生產(chǎn)推土機、挖掘機、翻斗車等工程機械為主，同時生產(chǎn)鍛壓機械、鑄造設(shè)備、專用機床、鑄鋼件等，是一個多品種生產(chǎn)的綜10類，280多個品種、規(guī)格。小松制作所自1961年開始在全公司范圍內(nèi)引入先進(jìn)的質(zhì)攝1977年銷售額約36001961年的8倍?，F(xiàn)在產(chǎn)品向180的90%。一、小松制作所在質(zhì)量上是怎樣翻身的？小松制作所在全公司范圍內(nèi)引入質(zhì)量管理以前，主要產(chǎn)品的質(zhì)暈與美國凱特皮勒公司產(chǎn)的同類產(chǎn)品相存在較大的差距。1961，日本政府決定某些產(chǎn)品進(jìn)口自由化， 美國制造工程機械的凱特皮勒公司與日本三菱公司合資，擬在日本設(shè)廠制造推土機，這樣，小松制作所的發(fā)展受到嚴(yán)重威脅。為了競爭的需要，小松成立了A作戰(zhàn)計劃推進(jìn)本部，由當(dāng)時的副總經(jīng)，現(xiàn)任總經(jīng)理河合良一領(lǐng)導(dǎo)，動員全公司的力批全力以赴打一場質(zhì)扯翻身仗所謂A作戰(zhàn)計劃的目標(biāo)主要是提高中型推土機的質(zhì)，具體說就是要通過采用全面質(zhì)址管(TotalQualityControl,縮寫為TQC)的辦法使切o等三種推土機的大修期由3,000小時提高到5,000小時達(dá)到美國公司當(dāng)時的水平，機器開動率大千90%（當(dāng)時只70%)。為了加速趕超當(dāng)時推土機的王牌公司一美國的凱特皮勒公司，小松根據(jù)用戶意見中 45%涉及發(fā)動機的情況，明確了自己的沛弱環(huán)節(jié)是發(fā)動機。為此與美國卡明斯柴油機廠結(jié)成伙伴關(guān)系，以軟件為主引進(jìn)卡明斯柴油機制造技術(shù)，經(jīng)過近 4年的努力，做到了熟練掌握。這不僅保證了A作戰(zhàn)計劃的完，也使小松制作所的技術(shù)水平與企業(yè)管理水平有了飛躍的提高。他們自己總結(jié)說，由千引進(jìn)卡明斯技術(shù)柴油機的清潔度提高了100倍，壽命提高了2倍（達(dá)到了5,000小，現(xiàn)在柴油機大修期已超過一萬小時）。平均故障間隔期提高了10倍達(dá)到凱特皮勒公司的水平。．小松制作所還加強了研究工作和技術(shù)服務(wù)工作。工廠和公司的研究中心和技術(shù)服中其人員、設(shè)備、儀器都較充實，裝備也較現(xiàn)代化。公司技術(shù)研究所所長說： “過去引進(jìn)技術(shù)在提高技術(shù)管理水平方面起過很大作用，現(xiàn)在由千自己水平的提高，世界上適合千我們的現(xiàn)成技術(shù)不多了，因此只有靠自己的力量發(fā)展新技術(shù)＂。據(jù)了解，小松制作所每年用在試驗研究上的錢，占總銷售額的3%，人員約占總?cè)藬?shù)的12%，如加上試制工人約占總?cè)藬?shù)的 13%。各研究機構(gòu)之間都有明確的分工，工廠研究中心主要解決工廠當(dāng)前生產(chǎn)中老產(chǎn)品改進(jìn)及新產(chǎn)品的研制問題，公司的研究所主要搞遠(yuǎn)期(5年左右）的課題，但不搞與自己生產(chǎn)無關(guān)的純理論研究。為了保證產(chǎn)品的信譽，及時為用戶提供技術(shù)服務(wù)，小松制作所在全國有一個龐大的服務(wù)10475多人。還有委托的服務(wù)工廠個14共5000301969年才在小山新建了發(fā)動機專業(yè)廠。二、關(guān)千全面的質(zhì)量管理小松制作所的全面質(zhì)最管理形成了自己的一套做法。（一）使人人明確質(zhì)批管理的內(nèi)容和要求小松制作所內(nèi)，每人都配備一本《質(zhì)批管理手冊〉〉，要求人人掌握公司對質(zhì)鹽管理的方針和具體作法。手冊明確指出：“質(zhì)圾不僅指產(chǎn)品質(zhì)挑，還包括產(chǎn)址、交貨期、成本和一切工作的質(zhì)量”。關(guān)千質(zhì)蜇管理的定義是： “通過經(jīng)濟的研制、生產(chǎn)、推銷活動，得到全世界戶滿意的產(chǎn)品和技術(shù)。”因此，質(zhì)量管理的最終目標(biāo)是提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和技術(shù)，用戶不但要求物美，而且要求價廉，按期交貨，使用中服務(wù)周到，零配件供應(yīng)及時。這樣，“質(zhì)最＇一詞就沖破了只限千產(chǎn)品本身質(zhì)堂的概念，而成為包括多種內(nèi)容的綜合的質(zhì)址概念。搞好上述各項工作，必須從試驗研究、生產(chǎn)、銷售到服務(wù)，各部門都為一個共同目標(biāo)活動起來。所以質(zhì)最管理，實質(zhì)上就是企業(yè)管理的全面合理化運動。小松的實踐證明，如果不是整個企業(yè)都動起來，是難千搞好產(chǎn)品質(zhì)蜇的，更談不到全面地滿足用戶的要求。進(jìn)了美國人戴明提倡的統(tǒng)計的質(zhì)量管理，不太解決問題；后來又請美國人朱蘭講學(xué)，引進(jìn)了經(jīng)營的質(zhì)最管理?，F(xiàn)在日本的質(zhì)簸管理實際上是外國的經(jīng)驗和本國實際相結(jié)合的產(chǎn)物。最初，先從技術(shù)人員搞起來，而后擴展到經(jīng)營者，至今已發(fā)展到每個勞動者（即現(xiàn)在日本的質(zhì)雖管理小組）。從部門來講，首先從生產(chǎn)部門搞起，而后發(fā)展到設(shè)計研究部門和銷售部門。近來又出現(xiàn)了從工業(yè)部門發(fā)展到銀行、商業(yè)部門的動向。這樣就形成了一個從上到下，從左到右全面的質(zhì)量管理體系。（二）建立“PDCA"質(zhì)址管理體系PDCA"Plan,Do,Check,Action；“PDCA"體系。比如從全廠來講，設(shè)計、計劃部門的工作是在第一階段，但這些部門為了完成它本身的任務(wù)，又要有若干個小的“PDCA"1“PDCA"“PDCA"。這樣，在整個“PDCA",形成了一個大固套小圈的局面。而每個圈都在不停地循環(huán)，同時，這些圈又不是在一個水平線上循環(huán)，每循環(huán)一次工作就提高一步，使質(zhì)量管理工作不斷前進(jìn)。下面以一個工廠的經(jīng)營計劃和年度廠長方針為例來加以說明：自己的經(jīng)營計劃，提出年度廠長方針，這就是一個廠一年的奮斗目標(biāo)。如小山工廠去年的奮斗目標(biāo)主要包括四個方面：提高質(zhì)最；降低成本；改進(jìn)生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)能力，研制新產(chǎn)（1提高（2)改善以上四個P"D"階段。來檢查的制度，這是全廠范圍的C"階段。每年經(jīng)過一系列的檢查，對成功的經(jīng)驗肯定下來進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化”，對存在的問題分析原因作為制訂下一年度方針、計劃的依據(jù)，這是全廠范圍的“A"階段。計劃，如鑄造部和工作部（管理機械加工和裝配）都有部長方針、課長方針，也有自己的PDCA"。各課把任務(wù)分配到中心長（由）和質(zhì)批管理“PDCA"。（三）嚴(yán)密的質(zhì)量保證制度和工作程序工作制度和程序。這可以從三個階段來說明：研制新產(chǎn)品階段這個階段主要有三項工作、三項評價?:第一項：新產(chǎn)品質(zhì)址指標(biāo)的制訂與A評價＠評價即審查．評定的意思。主要參數(shù)、性能、特點、成本及售價，訂出質(zhì)抵指標(biāo)。然后，公司召集科研、生產(chǎn)、銷售、A評價。第二項：試制計劃的制訂、實施與B評價。A評價通過后即繪圖試制。此階段應(yīng)注意盡最采用經(jīng)過考驗的通用化零部件。采用新材料、新結(jié)構(gòu)時，必須經(jīng)過試驗。試制完成后即進(jìn)行整機的性能試驗，然后進(jìn)行評價，考查是否符合質(zhì)籃標(biāo)準(zhǔn)，這就是所謂B評價。第三項：耐久試驗和C評價C評價。以上任何一項通不過，都必須從第一階段重新開始。C評價通過后即進(jìn)行大擻生產(chǎn)的準(zhǔn)備，先進(jìn)行限暈生產(chǎn)，交用戶使用；然后再根據(jù)使用情況分析結(jié)果，考查產(chǎn)品是否為用戶滿意，這就是所謂D評價。通過后，才正式投入大址生產(chǎn)。小松特別強調(diào)在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)簸，認(rèn)為好的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，不是檢查出來的，把關(guān)固然重要，但根本是工藝穩(wěn)定，不出廢品。因此，強調(diào)生產(chǎn)部門，特別是第一線的工作人員應(yīng)保證生產(chǎn)出合格品，對下道工序高度負(fù)責(zé)。工廠普遍的口號是“下道工序就是用戶”,交給用戶的產(chǎn)品要百分之百地保證質(zhì)量。在這種思想指導(dǎo)下，建立了廠和車間之間、業(yè)務(wù)部門之間、專職檢驗與工人自檢之間的分工負(fù)責(zé)體制。銷售和服務(wù)階段產(chǎn)品銷售后，為使其充分發(fā)揮效能，同時也為了保持公司的信譽，應(yīng)當(dāng)做到使用戶熟悉產(chǎn)品的性能、特點和正確使用，如果在使用中出了問題也能及時修復(fù)。所以銷售后的技術(shù)服務(wù)工作在公司質(zhì)籃管理活動中也占有重要地位。技術(shù)服務(wù)工作的內(nèi)容是多方面的。首先要編好說明書，使用戶看見說明書就能了解產(chǎn)品性能，掌握使用和保養(yǎng)方法；同時健全對用戶進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)的體系，必要時開辦學(xué)習(xí)班，對有關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。此外，還特別重視維修配件的供應(yīng)和服務(wù)工作。（四）成立質(zhì)鹽管理小組，實行“全員管理”。1962年開始”。小松制作所是從1963年開始質(zhì)批管理小組活動的，目前全公司已有785個小組7800名占生產(chǎn)部門職工的82%。工廠的質(zhì)址管理課設(shè)有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)質(zhì)批管理小組的工作?！毕嗷l(fā)”和運用質(zhì)籃管理方法來提高質(zhì)最管理水平。質(zhì)批管理小組主要是圍繞著貫徹廠長方針，部、課長方針（即增加生產(chǎn)、提高質(zhì)批、降低成本、保證安全等方面的要求），結(jié)合現(xiàn)場存在的問題，選定題目，開展活動。活動獲得的成果，首先在課內(nèi)會上發(fā)表，每月一次，然后在部的質(zhì)姚管理大會上發(fā)表，每年二次。優(yōu)秀的再到工廠質(zhì)址管理小組大會上發(fā)表（每年一3次）。廠內(nèi)選拔優(yōu)秀者到地區(qū)、全公司或全國質(zhì)批管理大會上發(fā)表。工廠和公司對質(zhì)批管理小組實行表彰制度，包括頒發(fā)紀(jì)念品、獎狀、獎牌和獎金。獲得全公司最高獎嘗的還有資格參加“日本科技聯(lián)盟質(zhì)扯管理小組總部“主辦的海上大學(xué)（即派到海外考察）。三、質(zhì)簸管理教育小松制作所的特點之一，是非常重視從公司的領(lǐng)導(dǎo)層－—-總經(jīng)理、螢事直到每個工人事務(wù)人員的質(zhì)扯管理教育。通過質(zhì)址管理教育，達(dá)到：（1)使全體成員（包括設(shè)計制造、供銷、服務(wù)、事務(wù)工作的各個部門的所有人員）普遍了解和掌握質(zhì)擻管理基本知識; (2)的礙防，增強質(zhì)鹽管理觀念;(3)掌握質(zhì)址管理的統(tǒng)計方法和其它方法，并且結(jié)合實小松抓質(zhì)拭管理教育是很嚴(yán)格的。在公司中設(shè)置了專門機構(gòu)負(fù)責(zé)教育工作，并正式任命了公司的四名質(zhì)批管理講師。公司內(nèi)有嚴(yán)密的教育體系，按照計劃分期分批地對各級入員進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)址管理教育，并實行經(jīng)歷記錄檢索法，把每個職工接受質(zhì)噩管理教育的經(jīng)歷儲存在電子計弈機中。小松的質(zhì)址管理教育分為“全體義務(wù)教育”和“專業(yè)人員教育”兩類。全體義務(wù)教育，是按級別進(jìn)行的，為不同級別的人員，具體地規(guī)定出不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)時間。如對公司螢事及工廠廠長以上的領(lǐng)導(dǎo)層，是請講師團來講＂螢事課程”；對工的部、課長一級，由公司質(zhì)址管理講師講授＂部、課長課程”；對職員中的技術(shù)人員和辦人員要學(xué)習(xí)“質(zhì)址管理(B)課程”； 而車間的中心長，班組長又分別學(xué)習(xí)中心長課程和班組長課；工人和其他人員則學(xué)習(xí)“質(zhì)址管理(A)課程”； 新職工進(jìn)廠時要學(xué)習(xí)8小時的“新職工質(zhì)最管理課程”。以上入員每年都要定期輪流學(xué)習(xí)。另一類是質(zhì)址管理專業(yè)人員的教育。從各部門職員中選拔出來的質(zhì)暈管理專業(yè)人員，是知識和方法。同時派他們參加公司外的各種質(zhì)批管理專題討論會。這些人通過