1、當前文檔檔修改密密碼：8836228399 HYPERLINK 第二節(jié) 人力力資源規(guī)規(guī)劃的運運作 人力資資源規(guī)劃劃的具體體步驟分分六步進進行，其其操作流流程請見見圖。 一、核核查現(xiàn)有有人力資資源 這一階階段是后后面各階階段的基基礎，它它的質量量如何對對整個工工作影響響很大。核查現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的關鍵在在于人力力資源的的數(shù)量、質量、結構及及分布狀狀況。這這一部分分工作需需要結合合人力資資源管理理信息系系統(tǒng)和職職務分析析的有關關信息來來進行。如果組組織尚未未建立人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，這步步工作宜宜與建立立該信息息系統(tǒng)同同時進行行。一個個良好的的人事管管理信息息系統(tǒng)，應盡量量輸入與與員工個

2、個人和工工作情況況相關的的資料，以備管管理分析析時用。人力資資源信息息應包括括以下幾幾個方面面： 1.個個人自然然情況，如姓名名、性別別、出生生日期、健康狀狀況、婚婚姻、民民族等； 2.教教育資料料及工作作經歷，包括受受教育的的程度、專業(yè)、各類資資格證書書、以往往的工作作單位和和部門、受培訓訓資料、升降職職原因、是否受受過處分分等； 3.錄錄用資料料，包括括合同簽簽訂時間間、候選選人征募募來源、管理經經歷、外外語種類類和水平平、特殊殊技能，以及對對組織有有潛在價價值的愛愛好或特特長； 4.工資資資料，包括工工資類別別、等級級、工資資額、上上次加薪薪日期、對下次次加薪日日期和數(shù)數(shù)量的預預測； 5

3、.工工作評價價資料，包括上上次評價價時間、評價或或成績報報告、歷歷次評價價的原始始資料等等； 6.工工作態(tài)度度，包括括生產效效率、質質量狀態(tài)態(tài)、缺勤勤和遲到到早退記記錄、安安全與事事故資料料、是否否建議及及建議數(shù)數(shù)量和采采納數(shù)，是否抱抱怨以及及抱怨的的內容和和經常性性等； 7.工工作或職職務情況況；工作作或職務務的歷史史資料，等等。 這一階階段必須須獲取和和參考的的另一項項重要的的信息，是職務務分析的的有關信信息情況況。職務務分析是是組織人人力資源源管理五五大方面面（獲取取、整合合、保持持與激勵勵、控制制與調整整、開發(fā)發(fā)）中起起核心作作用的要要素，是是下一步步工作的的基礎。職位分分析明確確地指

4、出出了每個個職位應應有的職職務、責責任、權權力，以以及履行行這些職職、責、權所需需的資格格條件，這些條條件就是是對員工工在質上上的要求求。 二、人人力需求求預測 這一步步工作與與人力資資源核查查可同時時進行，主要是是根據組組織的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃和和本組織織的內外外部條件件選擇預預測技術術，然后后對人力力需求的的結構和和數(shù)量、質量進進行預測測。 （一）預預測因素素 在預測測人員需需求時，應充分分考慮以以下因素素對人員員需求的的數(shù)量、質量以以及構成成的影響響：1.市場需需求、產產品或服服務質量量升級或或決定進進入新的的市場；2.產品品和服務務的要求求；3.人力穩(wěn)穩(wěn)定性，如計劃內內更替（辭職和和辭退

5、的的結果）、人員員流失（跳槽）；4.培訓和和教育（與公司司變化的的需求相相關）；5.為提提高生產產率而進進行的技技術和組組織管理理革新；6.工作作時間；7.預測測活動的的變化；8.各部部門可用用的財務務預算。 在預測過過程中，預測者者及其管管理判斷斷能力與與預測的的準確與與否關系系重大。一般來來說，商商業(yè)因素素是影響響員工需需要類型型、數(shù)量量的重要要變量，預測者者通過分分離這些些因素，并且收收集歷史史資料去去做預測測的基礎礎。從邏邏輯上講講，人力力資源的的需要顯顯然是產產量、銷銷量、稅稅收等的的函數(shù)，但對不不同的組組織，每每一因素素的影響響并不相相同。 （二）資資料準備備 為了獲得得既實事事求

6、是又又有遠見見的預測測結果，必須廣廣泛收集集影響預預測目標標的各種種有關資資料，包包括可控控與不可可控的內內部和外外部的相相關資料料，如：1.國內內外社會會經濟科科技發(fā)展展趨勢的的資料；2.本地地區(qū)人力力資源資資料；33.本行行業(yè)發(fā)展展水平及及發(fā)展趨趨勢資料料；4.本組織織業(yè)務發(fā)發(fā)展資料料；5.本組織織人力資資源管理理的各種種資料等等等。收收集資料料的方法法可考慮慮使用文文獻調查查、詢問問調查法法、個人人面談法法、專家家咨詢等等方法。對調查查的資料料要加以以整理、分析，刪除由由于偶然然因素造造成的不不能確認認準確的的材料。 三、人人力需求求預測的的程序和和技術方方法 （一）人人力需求求預測程程

7、序 人力需求求預測在在實踐應應用中采采用自上上而下的的預測程程序，具具體程序序為： 1.預預測組織織未來生生產經營營狀況 從根本本上說，組織未未來生產產經營狀狀況決定定著人員員需求量量。一般般說來，未來生生產經營營狀況的的預測，可直接接從組織織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中分離離出來。組織未未來生產產經營狀狀態(tài)，可可由各種種具體職職能活動動的水平平和分類類計劃表表示，如如各職能能的增減減及職能能領域的的擴大或或縮小、產品結結構的改改變、目目標市場場的變化化和市場場占有率率的增減減、新技技術的引引進或采采用、銷銷售額的的水平變變化、生生產率水水平的變變化等等等。為了了能準確確地預測測人力需需求，上上述各種種

8、活動和和指標要要定量描描述。 2.估估算各職職能工作活動動的總量量 未來生生產經營營目標是是由各職職能活動動來實現(xiàn)現(xiàn)的，因因而必須須估算各各職能活活動的總總量及其其在不同同活動層層次的活活動總量量分布。例如對對銷售職職能活動動總量的的估算，可根據據以往銷銷售活動動資料的的統(tǒng)計分分析和未未來目標標銷售額額來估算算。根據據以往銷銷售活動動資料的的統(tǒng)計分分析，我我們得到到每銷售售千元貨貨物需11人/小時，若在未未來第五五年預計計銷售額額為24400萬萬元，則則可得到到2.44萬人/小時的的銷售活活動總量量。此時時，若不不考慮其其它因素素的影響響，則可可估算出出銷售人人員需求求量為11O人（按每年年3

9、000個工作作日，每每天工作作8小時計計算）。 但是，僅有各各職能未未來活動動總量的的估算還是是不夠的的，因為為這些活活動是不不同質量量或等級級的。因因此，在在總量確確定以后后，還要要將其分分配到該該職能的的不同層層次上。還以上上例為準準，我們們可以把把銷售活活動總量量分配到到市場推推銷、市市場研究究、宣傳傳廣告、銷售管管理等不不同層次次上，從從而為確確定各類類銷售人人員需求求量預測測提供基基礎。 3.確確定各職職能及各各職能內內不同層層次類別別人員的的工作負負荷 往往由由于生產產技術基基礎的改改善，工工作的效效率不斷斷提高，因而在在預測時時必須充充分考慮慮各因素素變化對對工作效效率的影影響，

10、在在此之下下確定各各職能及及各職能能內不同同層次類類別人員員的工作作負荷。工作效效率與工工作負荷荷在不同同條件下下相關性性是不同同的。在在生產環(huán)環(huán)節(jié)，新新技術的的采用或或人員積積極性的的高度發(fā)發(fā)揮，會會使工作作效率提提高，而而工作負負荷可以以不變或或減少。但在銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)，隨市市場競爭爭的激烈烈，盡管管提高了了工作效效率，而而推銷單單位價值值貨物的的活動量量卻會增增加，導導致工作作負荷增增加。因因此，在在確定各各類人員員工作負負荷時，要充分分考慮各各種變量量的影響響，不能能僅從主主觀愿望望出發(fā)進進行推測測。 4.確確定各職職能活動動及各職職能活動動內不同同層次類類別人員員的需求求量 如若上上兩

11、步預預測活動動的結果果相當可可靠，則則這步活活動就相相當簡單單了，只只需進行行簡單的的轉換即即可。有有一點需需要注意意的是，要留有有充分的的余地，以防情情況的突突變。 （二）人人力需求的預預測技術術方法 預測方方法有很很多，每每一種預預測方法法都有一一定的適適用范圍圍，對于于不同對對象所采采用的預預測方法法也應有有所不同同。但是是對預測測方法的的選擇要要求必須須服從預預測目的的、占有有資料的的數(shù)量、可靠程程度和精精度的要要求，并并要顧及及預測費費用的預預算。預預測方法法可以分分為直覺覺預測法法（定性性預測）和數(shù)學學預測法法（定量量預測），下面面主要介介紹幾種種直覺預預測法： 1.上上級估算算法

12、 這是組組織各級級領導根根據自己己的經驗驗和直覺覺，自下下而上確確定未來來所需人人員的方方法。具具體做法法是，先先由組織織各職能能部門的的基層領領導根據據自己部部門在未未來各時時期的業(yè)業(yè)務增減減情況，提出本本部門各各類人員員的需求求量.再由上上一層領領導估算算平衡，最后在在最高領領導層進進行決策策。這是是一種很很粗的人人力需求求預測方方法，主主要適用用于短期期預測，若用于于中、長長期預測測，則相相當不準準確。但但組織規(guī)規(guī)模較小小、結構構簡單和和發(fā)展均均衡穩(wěn)定定時，也也可用來來預測中中、長期期需求。 2.德德爾菲（Dellphii）法 又稱專專家會議議預測法法，也是是一種主主觀預測測方法。它以書

13、書面形式式背對背背地分輪輪征求和和匯總專專家意見見。專家家的選擇擇是根據據他們對對影響組組織的內內部因素素的了解解程度而而定，選選擇組織織的內部部專家和和外請專專家均可可。例如如，可選選出公司司的計劃劃、人事事、市場場、生產產和銷售售等部門門經理作作專家來來預測勞動動力需求求。德爾爾菲法一一般適合合于對人人力總額額的預測測。其步步驟為： （1）第一一輪：提提出要求求。明確確預測目目標，提提供有關關情況和和資料，征求專專家意見見及補充充資料； （2）第二二輪：提提出預測測問題。由專家家對調查查表所列列問題進進行評價價并闡明明理由，然后由由協(xié)調組組對專家家意見進進行統(tǒng)計計； （3）第三三輪：修修改

14、預測測。要求求每位專專家根據據反饋的的第二輪輪統(tǒng)計資資料再次次進行判判斷，并并要求持持異議的的專家充充分陳述述理由； （4）最后后一輪：進行最最后預測測。請專專家提出出他們最最后的意意見及依依據，預預測結果果由此產產生。 在實施中中應遵循循以下原原則： （1）采取匿名名形式進進行，消消除心理理因素的的影響，獲取盡盡可能多多的意見見。 （2）分幾幾輪反復復發(fā)函咨咨詢，每每一輪的的統(tǒng)計結結果都發(fā)發(fā)送給專專家，作作為反饋饋供下輪輪咨詢參參考。 （3）給專專家提供供已收集集的歷史史資料及及有關統(tǒng)統(tǒng)計分析析結果。 （4）不要要求精確確，允許許專家使使用估計計數(shù)字，并讓他他們說明明預計數(shù)數(shù)字的肯肯定程度度

15、。 （5）使用用統(tǒng)一的的表述，保證所所有專家家能從一一個角度度去理解解涉及的的定義、概念、分類等等。 （6）向高高層領導導決策層層說明預預測的益益處，特特別說明明預測對對生產率率和經濟濟收益的的影響，爭取支支持。 （7）問題題盡量簡簡化，所所問問題題應該是是被問者者能夠回回答的問問題。 3.崗崗位分析析法 崗位分分析法通通過對具具體崗位位的工作作內容和和職責范范圍進行行引申，分析從從事該崗崗位工作作應具備備的基本本條件，從而得得出工作作量、用用人數(shù)目目等預測測意見的的預測方方法。其其步驟為為：（11）確定定所要預預測部門門的類別別和層次次；（22）選擇擇典型單單位和崗崗位；（3）進行行崗位調調

16、查和分分析；（4）進行行預測，由工作作量計算算出崗位位的用人人數(shù)，據據此匯總總得出典典型單位位預測目目標年度度的專門門人才需需求量；（5）進行行全面覆覆蓋預測測，用典典型單位位的預測測結果來來推算本本系統(tǒng)其其它單位位、部門門的專門門人才需需求量。 四、人人力供給給預測 人員供供給預測測也稱為人人員擁有有量預測測，是人人力預測測的又一一關鍵環(huán)環(huán)節(jié)，只只有進行行人員擁擁有量預預測并把把它與人人員需求求量相對對比之后后，才能能制定各各種具體體的規(guī)劃劃。人力力供給預預測包括括兩部分分：一是是內部擁擁有量預預測，即即根據現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源及及其未來來變動情情況，預預測出規(guī)規(guī)劃各時時間點上上的內部部人員擁擁

17、有量；另一部部分是對對外部人人力資源源供給量量進行預預測，確確定在規(guī)規(guī)劃各時時間點上上的外部部人員的的可供量量。 （一）內內部擁有有量預測測 在這一一階段要要達到對對內部人人員有用用性的了了解，對對可提升升的人員員的鑒別別，以及及作出個個人發(fā)展展培訓計計劃。通通過確認認全體人人員的合合格性，對不合合格的要要進行培培訓，對對配置不不合理的的要進行行調整。對空缺缺職位，在分析析了內部部擁有量量之后就就可以明明確哪些些可以從從組織內內部填充充，哪些些需從外外部招聘聘。 為達到到以上目目的，需需作如下下分析：（1）分析析現(xiàn)有人人力資源源；（22）對雇雇員跳槽槽和人力力損耗的的分析；（3）對提提升和調調

18、換工作作所帶來來的影響響的分析析；（44）對環(huán)環(huán)境變化化和曠工工的評估估和原因因分析。 分析內內部人力力資源供供給首先先從現(xiàn)有有員工著著手。為為了避免免人力流流失或損損耗，管管理者需需對造成成職工損損耗的因因素加以以分析。導致員員工損耗耗的因素素可分為為組織外外部因素素和組織織內部因因素。導導致勞動動力損耗耗的外部部因素有有更高的的收入和和更好的的發(fā)展機機會、職職工已屆屆退休年年齡、已已婚婦女女懷孕，等等。內部因因素有：由于組組織欠周周詳?shù)娜巳肆Y源源規(guī)劃，造成的的人事政政策不穩(wěn)穩(wěn)，裁減減職工等等行為；由于缺缺勤多、流失多多造成人人手不足足，因而而造成現(xiàn)現(xiàn)有職工工壓力過過大，自自動辭職職率增加

19、加；人際際關系沖沖突引起起職工不不滿而辭辭職；或或工作標標準的改改變使某某些職工工因失去去興趣或或無法適適應而辭辭職；等等等。 人員擁擁有量預預測中常常用的方方法如下下： 1.人人員核查查法 人員核核查法是是對現(xiàn)有有組織內內人力資資源質量量、數(shù)量量、結構構和在各各職位上上的分布布狀態(tài)進進行核查查，以便便確切掌掌握人力力擁有量量。在組組織規(guī)模模不大時時，核查查是相當當容易的的。若組組織規(guī)模模較大，組織結結構復雜雜時，人人員核查查應建立立人力資資源的信信息系統(tǒng)統(tǒng)。但這這種方法法是靜態(tài)態(tài)的，它它不能反反映人力力擁有量量未來的的變化，因而多多用于短短期人力力擁有量量預測。雖然在在中、長長期預測測中使用

20、用此法也也較普遍遍，但終終究受組組織規(guī)模模的限制制。 2.馬馬爾科夫夫模型 馬爾科科夫預測測模型是是用來預預測具有有等時間間間隔（如一年年）的時時刻點上上各類人人員的分分布狀況況的一種種方法。該模型型規(guī)定：在給定定時期內內從低一一級向高高一級，或從一一職位轉轉移到另另一職位位的轉移移人數(shù)是是起始時時刻該類類總人數(shù)數(shù)的一個個固定比比例，即即轉移率率。若各各類人員員起始人人數(shù)、轉轉移率和和未來補補充人數(shù)數(shù)已給定定，則各各類人員員的未來來數(shù)（即即未來人人員分布布狀況）就可以以預測出出來。馬馬爾科夫夫模型有有簡單型型和復雜雜型，可可用計算算機進行行大規(guī)模模處理，因而具具有相當當?shù)陌l(fā)展展前途。 該方法法

21、的基本本思想是是：找出出過去人人事變動動的規(guī)律律，以此此來推測測未來的的人事變變動趨勢勢。以一一個會計計公司人人事變動動為例來來說明分分析的方方法。分分析的第第一步是是作一個個人員變變動矩陣陣表（見見下表），表中中的每一一個元素素表示從從一個時時期到另另一個時時期（如如從某一一年到下下一年）在兩個個工作之之間調動動的雇員員數(shù)量的的歷年平平均百分分比（以以小數(shù)表表示）。一般以以51O年為為周期來來估算年年平均百百分比。周期越越長，根根據過去去人員變變動所推推測的未未來人員員變動就就越準確確。 表71（A）表明明，在任任何一年年里，平平均800的高高層領導導人仍在在該組織織內，而而有200退出出。

22、在任任何一年年里約有有65的的會計留留在原工工作崗位位，155被提提升為高高級會計計師，220離離職。用用這些歷歷年的數(shù)數(shù)據來代代表每一一種工作作中人員員變動的的概率，就可以以推測出出未來的的人員變變動（供供給量）的情況況。將計計劃初期期每一種種工作的的人員數(shù)數(shù)量與每每一種工工作的人人員變動動概率相相乘，然然后縱向向相加，即得到到組織內內部未來來勞動力力的凈供供給量，見表771（B）。表711 某公公司人力力資源供供給情況況的馬爾爾科夫分分析職位層次（A）人員調動動概率HLSA離職高層管理理人（HH）基層管理理人（LL）高級會計計師（SS）會計員（A）0.8000.1000.7000.0550

23、.8000.1550.0550.6550.2000.200O.1000.200職位層次（B）初期人員員數(shù)量HLAS離職高層管理理人（HH）基層管理理人（LL）高級會計計師（SS）會計員（A）4080120160328566962461048161232預計的人人員供應應量406212011068 如果下下一年與與上一年年相同，可以預預計下一一年將有有同樣數(shù)數(shù)目的高高層領導導人（440人），以及及同樣數(shù)數(shù)目的高高級會計計師（1120人人），但但基層領領導人將將減少118人，會計員員將減少少50人，這些人人員變動動的數(shù)據據，與正正常的人人員擴大大、縮減減或維持持不變的的計劃相相結合，用于決決策怎樣

24、樣使預計計的勞動動力供給給與需求求相匹配配。 （二）外外部人力力資源供供給預測測 外部人人力資源源供給預預測包括括對地方方勞動力力市場以以及全國國勞動力力市場的的預測。對于地地方勞動動力市場場，需要要考慮的的因素有有：公司司所能及及范圍內內的人口口密度；現(xiàn)在或或將來來來自其它它組織對對雇員的的競爭；當?shù)氐牡氖I(yè)水水平；當當?shù)貍鹘y(tǒng)統(tǒng)的雇傭傭模式以以及獲得得具備所所要求資資格技能能的員工工的可能能性；當當?shù)亟逃到y(tǒng)和和培訓機機構的人人才輸出出狀況；等等。對于全全國性的的勞動力力市場，需要考考慮的因因素有：離校學學生人數(shù)數(shù)和勞動動力規(guī)模模的統(tǒng)計計學趨向向；全國國對特殊殊類別雇雇員的需需求，以以及教

25、育育培訓機機構的人人才輸出出狀況；不斷變變化的教教育模式式所帶來來的影響響；本地地區(qū)、本本行業(yè)的的規(guī)模和和成熟度度；等等等。 五、起起草計劃劃匹配供供需 （一）規(guī)規(guī)劃的制制定 這步主主要是把把預測到到的規(guī)劃劃各時間間點上的的供給與與需求進進行比較較，確定定人員在在質量、數(shù)量、結構及及分布不不一致之之處，從從而制定定各種具具體的規(guī)規(guī)劃和行行動方案案，保證證需求與與供給在在各時間間點上的的匹配。這主要要包括：晉升規(guī)規(guī)劃、補補充規(guī)劃劃、培訓訓開發(fā)規(guī)規(guī)劃、配配備規(guī)劃劃、繼任任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)規(guī)劃等。 （二）具具體行動動方案 由于在在快速變變化的時時代，對對人力資資源需求求做非常常準確的的預測是是不現(xiàn)實實的

26、，規(guī)規(guī)劃的具具體方案案必須是是短期的的和靈活活的。其其具體行行動方案案包括： 1.全全局整體體規(guī)劃 可包括括如下內內容： （1）提高高對組織織所需求求的人員員的甄別別技術。 （2）與高高校建立立聯(lián)系，贏得人人才對本本組織的的興趣。 （3）發(fā)展展職業(yè)生生涯規(guī)劃劃方案和和培訓體體系，吸吸引人才才。 （4）擴展展招募網網絡，比比如招募募更多的的女性或或再就業(yè)業(yè)人員。 （5）尋找找開發(fā)利利用可勝勝任人員員的靈活活方式，如聘用用兼職員員工。 （6）調整整工作時時間和安安排，滿滿足新員員工和有有家庭責責任的員員工的需需要。 （7）提供供更具吸吸引力的的福利項項目，例例如建立立托兒機機構。 （8）開發(fā)發(fā)人員

27、潛潛力，更更好地利利用現(xiàn)有有員工。 （9）給現(xiàn)現(xiàn)有的員員工和新新員工提提供再培培訓，幫幫助他們們掌握新新的技能能。 2.人人力資源源發(fā)展計計劃 人力資資源發(fā)展展計劃應應指出： （1）需要要接受培培訓人員員的數(shù)量量，招募募和培訓訓他們的的方案。 （2）現(xiàn)存存人員中中需要培培訓或再再培訓的的數(shù)量以以及培訓訓方案。 （3）開發(fā)發(fā)新的學學習項目目或革新新現(xiàn)有的的方案和和課程。 （4）如何何保持可可提升的的管理人人員的必必要流量量。 3.招招聘計劃劃 招聘計計劃要考考慮受訓訓人員和和再培訓訓人員的的流量來來著手以以下內容容的規(guī)劃劃：1）需要要補充的的任何空空缺職位位所要求求的人員員的數(shù)量量和類型型；2）

28、招募募的可能能來源；3）吸引引優(yōu)秀的的候選人人的方法法，包括括培訓和和發(fā)展方方案，有有吸引力力的高薪薪和福利利待遇、靈活的的工作安安排等；4）招聘聘方案如如何應付付在新人人員供給給中出現(xiàn)現(xiàn)的任何何特定問問題。 4.人人才保留留計劃 人員保保留計劃劃是基于于對人員員留在公公司的原原因分析析為基礎礎而制定定的。離離職前的的面談可可以提供供一些信信息，但但并不可可靠，更更好的方方法是做做定期的的態(tài)度調調查。保保留計劃劃應關注注每一個個導致員員工忠誠誠度較低低或可能能引起不不滿的領領域。并并且，可可以通過過提供有有競爭力力的工資資、突出出工作的的意義、提供學學習和發(fā)發(fā)展的機機會、加加強培訓訓、提高高員

29、工的的忠誠度度、加強強團隊凝凝聚力等等方法實實現(xiàn)人員員保留計計劃。 5.靈靈活性規(guī)規(guī)劃 靈活性性規(guī)劃的的目的在在于提供供更大的的操作靈靈活性；充分利利用員工工的技能能；減少少雇傭成成本；促促進人員員精簡計計劃的順順利進行行；提高高生產效效率。在在規(guī)劃中中，引入入更為靈靈活的工工作模式式的可能能性將加加大。在在制定靈靈活性規(guī)規(guī)劃時可可考慮采采取如下下方法：（1）打破破傳統(tǒng)的的雇傭模模式，采采用其它它形式的的勞動力力取代全全日制、終身制制員工；（2）采用用新的靈靈活工時時制度；（3）實行行新的加加班制度度和輪班班制度。 六、執(zhí)執(zhí)行規(guī)劃劃和實施施監(jiān)控 人力資資源規(guī)劃劃既包括括預算、目標和和標準設設置

30、，也也同時應應承擔執(zhí)執(zhí)行和控控制的責責任，并并建立一一整套報報告程序序來保證證對規(guī)劃劃的監(jiān)控控。報告告內容包包括全公公司雇傭傭的總數(shù)數(shù)量（確確認那些些在崗的的和正在在上崗前前期的）和為達達到招聘聘目標而而進行招招聘的人人員數(shù)量量；以及及與預算算相比雇雇傭費用用情況如如何，損損耗量和和雇傭量量的比率率變化趨趨勢如何何等信息息。 1.執(zhí)執(zhí)行確定定的行動動計劃 在各分分類規(guī)劃劃的指導導下，確確定組織織如何具具體實施施規(guī)劃，是這一一步的主主要內容容。 2.實實施監(jiān)控控 實施監(jiān)監(jiān)控的目目的在于于為總體體規(guī)劃和和具體規(guī)規(guī)劃的修修訂或調調整提供供可靠信信息，強強調監(jiān)控控的重要要性。在在預測中中，由于于不可控控因素很很多，常常會發(fā)生生令人意意想不到到的變化化或問