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文檔簡介
1、第四章 績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)第二節(jié)員工績效考評第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)【知識要求】:(原)一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容【能力要求】:一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)流程(修改)二、績效管理系統(tǒng)的評估(新)三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)(新)一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績效管理制度的設(shè)計(jì)與績效管理程序的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。 績效管理制度:是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范,是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式,對績效管理的各個(gè)方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。 績效管理程序設(shè)計(jì):根據(jù)涉及的工作對象和內(nèi)容不同,可分為管理的總流程設(shè)計(jì) 是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行設(shè)計(jì)具體考評程
2、序設(shè)計(jì)是在較小的范圍內(nèi),對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)與程序設(shè)計(jì)的關(guān)系:兩者相互制約、相互影響、相互作用,缺一不可。 績效管理制度設(shè)計(jì),應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念,以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求; 績效管理程序設(shè)計(jì),應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上,切實(shí)保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施。一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)流程包括五個(gè)階段:準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。(一)準(zhǔn)備階段績效管理活動的前提和基礎(chǔ)需要解決四個(gè)基本問題明確績效管理的對象,以及各個(gè)管理層級的關(guān)系正確回答“誰來考評,考評誰”根據(jù)考評具體對象,提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標(biāo))
3、和標(biāo)準(zhǔn)體系明確回答“考評什么,如何進(jìn)行衡量和評價(jià)”根據(jù)績效考評的內(nèi)容,正確選擇考評方法回答“采用什么樣的方法”對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求說明“如何組織實(shí)施績效管理的全過程,在什么時(shí)間做什么事情”1.明確績效管理的對象按不同的培訓(xùn)對象和要求,績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā),可以分為: 專員工作人員的培訓(xùn); 一般考評者的培訓(xùn); 中層干部的培訓(xùn); 考評者與被考評者的培訓(xùn)。2.提出績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系不但要考察、衡量員工的最終勞動成果,還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn);不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn),還要考察員工的潛質(zhì),即心理品質(zhì)和能力素質(zhì)。3.正確選擇考評方法在選擇確定具體的績效考評方法
4、時(shí),應(yīng)當(dāng)充分考慮三個(gè)重要的因素:(1)管理成本在設(shè)計(jì)考評方法時(shí),需要進(jìn)行管理成本的分析,包括:1.考評方法的研制開發(fā)成本2.執(zhí)行前預(yù)付成本如:培訓(xùn)成本,各種書面說明的編寫印制成本3.實(shí)施應(yīng)用成本如:考評者定時(shí)觀察費(fèi)用,進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果、改進(jìn)績效的成本(2)工作實(shí)用性考評方法應(yīng)充分滿足組織績效管理的需要,能在實(shí)際考評中推廣應(yīng)用。即設(shè)計(jì)的考評方法必須切實(shí)可行,便于貫徹實(shí)施。(3)工作適用性指考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性,切實(shí)保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)。生產(chǎn)企業(yè)一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向
5、的考評方法大的公司總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法低層次的一般員工通常采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法4.對運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求主要考慮以下幾個(gè)問題:(1)考評周期的確定。包括考評時(shí)間和考評期限的設(shè)計(jì)。 以定期提薪和獎金分配為目的定期進(jìn)行,而且與企業(yè)的薪酬獎勵制度的要求相適應(yīng)、相配合; 用于培訓(xùn)可以在員工提出申請時(shí),或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低,或有新的技術(shù)和管理要求時(shí); 用于員工晉升晉級不定期,在出現(xiàn)職位空缺,或準(zhǔn)備提升某類人員的時(shí)候。(2)工作程序的確定。從企業(yè)單位的全局來看,可參照作業(yè)流程圖(圖4-2);對各個(gè)績效管理單元來說,可參照具體工作流程圖(圖4-
6、3)。為了切實(shí)保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采取“抓住兩頭,吃透中間”的策略: 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持; 贏得一般員工的理解和認(rèn)同; 尋求中間各層管理人員的全心投入。(二)實(shí)施階段完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上,組織貫徹的過程。作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者,應(yīng)注意兩個(gè)問題:1.通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。企業(yè)強(qiáng)化績效管理的目的:不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。2.收集信息并注意資料的積累材料包括有利和不利記錄;明確材料來源;詳細(xì)記錄;對結(jié)果做出說明;以文字描述記錄。(三)考評階段績效管理的重心。應(yīng)注意從以下幾個(gè)方面做好考評組織實(shí)施工作:1.考評的準(zhǔn)確性2.
7、考評的公正性(1)公司員工績效評審系統(tǒng)(2)公司員工申訴系統(tǒng)3.考評結(jié)果的反饋方式為了保證考評的公正公平性,應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng):(1)公司員工績效評審系統(tǒng),功能:監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作; 針對績效考評中存在的主要問題,進(jìn)行專題研究,提出具體的對策;對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查,確??荚u結(jié)果的公平和公正性;對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別,防止誘發(fā)不必要的沖突。(2)公司員工申訴系統(tǒng),功能:允許員工對績效考評結(jié)果提出異議,可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法;給考評者一定的約束和壓力,使他們謹(jǐn)慎從事,在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取;減少矛盾和沖突,防患于
8、未然,盡量減少不利的影響。(四)總結(jié)階段完成績效考評的總結(jié)工作總結(jié)階段要完成的工作: 各個(gè)考評者完成考評工作,形成考評結(jié)果的分析報(bào)告;針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題,寫出具體詳盡的分析報(bào)告;制定下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃,薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃; 匯總各方意見,提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷對企業(yè)績效管理制度的診斷;對企業(yè)績效管理體系的診斷;對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷;對考評者全面全過程的診斷;對被考評者全面的、全過程的診斷基礎(chǔ)和前提;對企業(yè)組織的診斷。2.各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(1)召開月度或季度
9、績效管理總結(jié)會;(2)召開年度績效管理總結(jié)會。3.各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段。掌握的技巧:考評者循循善誘,使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn);鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題,實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”;難以達(dá)成共識的問題,允許員工保留自己的意見;主管與下屬討論的是工作業(yè)績;全面了解員工的態(tài)度和感受,加深溝通和相互理解。(五)應(yīng)用開發(fā)階段既是終點(diǎn),又是新的循環(huán)的開始1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)2.被考評者的績效開發(fā)在績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中,被考評者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點(diǎn)。3.績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。4.企業(yè)組織的
10、績效開發(fā)目的推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高 和發(fā)展。真題2、簡述員工績效管理總系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程1、準(zhǔn)備階段:(1)明確績效管理的對象(2)提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系(3)正確選擇考評方法(4)對績效管理的運(yùn)行程序?qū)嵤┎襟E提出具體要求。 2、實(shí)施階段(1)嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定,認(rèn)真完成各項(xiàng)工作任務(wù)(2)通過提高員工的共組績效增強(qiáng)核心競爭力(3)收集信息并注意資料的累積3、考評階段:做好考評準(zhǔn)確性、公正性、考評結(jié)果的反饋方式。4、總計(jì)階段各個(gè)管理單元之間需要完成績效管理考評的總結(jié)工作5、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)、被考評者的績效開發(fā)、績效管理的系統(tǒng)
11、開發(fā)統(tǒng)一區(qū)特組織的績效開發(fā)。二、績效管理系統(tǒng)的評估(新)(一)績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容1.對管理制度的評估;2.對績效管理體系的評估;3.對績效考評指標(biāo)體系的評估;4.對考評全面、全過程的評估;5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。(二)績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計(jì)一般來說,績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括:基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)(新)為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)行,提高系統(tǒng)的有效性和可靠性,充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對總體系統(tǒng)的診斷和分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、查找原因,及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。請注意教材235-236頁幾個(gè)案
12、例。第二節(jié)員工績效考核第一單元績效計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施(新)第二單元績效考評方法及應(yīng)用(合并調(diào)整)第三單元績效面談與績效改進(jìn)第一單元績效計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施(新)【知識要求】:一、績效計(jì)劃的目的和內(nèi)容二、績效計(jì)劃的特征【能力要求】:一、績效計(jì)劃的實(shí)施流程二、績效合同的設(shè)計(jì)一、績效計(jì)劃的目的和內(nèi)容績效計(jì)劃含義:一個(gè)角度是,績效計(jì)劃就是管理人員和員工相互溝通,形成對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見,并最終擬定績效合約的過程。另一個(gè)角度是,績效計(jì)劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約。因此,績效計(jì)劃既要注重動態(tài)的溝通過程,又要關(guān)注最終擬定的績效合同。 績效計(jì)劃目的一是,使員工明確自身的工作目標(biāo),從而有目的地高效開展
13、工作。二是,形成書面文件,作為年終考核的基礎(chǔ)依據(jù)。 績效計(jì)劃內(nèi)容除了最終的個(gè)人績效目標(biāo)外,還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果,雙方應(yīng)作出什么努力、應(yīng)采用什么樣的方式、應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等。二、績效計(jì)劃的特征(一)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程雙向溝通的好處:第一,使指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué);第二,有助于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第三,強(qiáng)化了目標(biāo)的可執(zhí)行性。(二)參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提(三)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約【能力要求】:一、績效計(jì)劃的實(shí)施流程(一)準(zhǔn)備階段當(dāng)新的戰(zhàn)略及目標(biāo)形成,新一輪的績效周期也拉開了序幕。這時(shí)已經(jīng)進(jìn)入了績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段。這一階段的主要工作是交流信息和動員員工
14、。1.明確企業(yè)和員工的目標(biāo),了解企業(yè)戰(zhàn)略,清楚部門目標(biāo)2.了解與個(gè)人相關(guān)的信息,包括自上而下傳遞,和自下而上傳遞。(二)溝通階段整個(gè)績效計(jì)劃階段的核心。溝通環(huán)境管理人員和員工都去確一個(gè)專門時(shí)間;溝通的時(shí)候不要被他人打擾;溝通的氣氛要盡可能寬松溝通原則雙方是一種相對平等的關(guān)系更多地發(fā)揮員工的主動性,更多聽取員工意見管理人員和員工一起做決定溝通過程回顧信息、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、討論主管提供的幫助、結(jié)束溝通(三)形成階段溝通后,績效計(jì)劃初步形成,但仍然需要審定以下績效計(jì)劃的工作是否成功地完成了。雙方確認(rèn)是否達(dá)成以下共識:1.員工清楚知道自己工作目標(biāo)與組織整體目標(biāo)之間的關(guān)系;2.工作職責(zé)和描述進(jìn)行修改,
15、能反映本績效期內(nèi)主要工作內(nèi)容;3.雙方就工作任務(wù)、重要程度、完成標(biāo)準(zhǔn)、享有權(quán)限達(dá)成共識;4.清楚可能遇到的困難和障礙,明確管理人員能夠提供的幫助;5.形成文檔,雙方簽字。二、績效合同的設(shè)計(jì)在績效指標(biāo)確定后,由主管與員工商定績效指標(biāo)和行動計(jì)劃,以文字的形式確認(rèn),作為實(shí)施績效指導(dǎo)方向和考核的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要,以及以后就考核結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)。合同格式及內(nèi)容,參考表4-2、3、4。第二單元績效考評方法及應(yīng)用(合并調(diào)整)【知識要求】:一、績效考評方法的分類二、行為導(dǎo)向型主觀考評方法三、行為導(dǎo)向客觀考評方法四、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法五、綜合型績效考評方法(新)【能力要求】:一、績效管理中的矛
16、盾沖突分析二、避免和解決績效考評矛盾的方法三、績效申訴及處理(新)一、績效考評方法的分類由于采用的校標(biāo)不同,從績效管理的考評內(nèi)容上看,可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。對比關(guān)系:品質(zhì)特征性效標(biāo)“ 他這個(gè)人怎么樣”重點(diǎn)考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)的人。操作性及其信度和效度較差。行為行為性效標(biāo)“干什么、如何去干”考量員工的工作方式和工作行為。重在過程而非工作結(jié)果,考評標(biāo)準(zhǔn)較容易確定,操作性較強(qiáng)。適于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位。效果結(jié)果性效標(biāo)“ 干出了什么”考量員工提供了何種服務(wù),完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品。注重員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),不關(guān)
17、心過程,考評標(biāo)準(zhǔn)較容易確定,操作性較強(qiáng)。適于生產(chǎn)性、操作性、工作結(jié)果可計(jì)量的崗位。如目標(biāo)管理法。具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)。二、行為導(dǎo)向型主觀考評方法(一)排列法按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn):簡單易行,花費(fèi)時(shí)間少。局限性:不能用于比較不同部門的員工,也不能使員工得到明確反饋。(二)選擇排列法交替排列法先選兩頭(最好、最差),在剩余員工中繼續(xù)選兩頭,直到全部排列完畢。(三)成對比較法兩兩比較法先列表,將所有參加考評的人員逐一比較,經(jīng)過匯總整理,得到最終排序結(jié)果。在涉及人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用。(四)強(qiáng)制分布法硬性分布法假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。按照一定的百分
18、比,將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中??梢员苊饪荚u者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況,克服平均主義。如果員工能力呈偏態(tài),該方法就不適合了;難以具體比較員工的差別,不能在診斷問題時(shí)提供準(zhǔn)確的可靠的信息。(五)結(jié)構(gòu)式敘述法(新)采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)式表格,由考評者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。優(yōu)點(diǎn):簡便易行,特別是要有被考評者的參與,正確性有所提高。缺點(diǎn):會受到考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的限制,可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。三、行為導(dǎo)向型客觀考評方法(一)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件:員工在完成工作任務(wù)過程中,導(dǎo)致成功的有效工作行為和導(dǎo)致失敗的無效工作行為的統(tǒng)稱。考評者記錄
19、和觀察這些關(guān)鍵事件。特點(diǎn):有效彌補(bǔ)其他方法的不足, 為其他方法提供依據(jù)和參考;為考評者提供客觀的事實(shí)依據(jù);具有較大的時(shí)間跨度,不是短期表現(xiàn), 貫穿考評始終;對事不對人,保持動態(tài)的的關(guān)鍵事件記錄, 全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn):關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力;能作定性分析,不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要程度,很難在員工間進(jìn)行對比 (二)行為錨定等級評價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用,將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效結(jié)合一起。工作步驟:1. 獲取本崗位關(guān)鍵事件;2. 建立績效評價(jià)的等級,一般59 級;3. 確定關(guān)鍵事件的最終位置;4. 審核等級劃分,并將績效指標(biāo)中
20、的重要事件排序;5. 建立考評體系。優(yōu)點(diǎn): 對員工績效的考量更加精確; 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確; 具有良好的反饋功能; 具有良好的連貫性和較高的信度; 考評的維度清晰,各績效要素相對獨(dú)立性強(qiáng),有利于綜合評價(jià)判斷。缺點(diǎn):設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高,比其他考評方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。(三)行為觀察法與行為錨定等級評價(jià)法大體接近,只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。先確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率,要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。優(yōu)點(diǎn):克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比,以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn):編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力,還可能導(dǎo)致考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。(四)加權(quán)選
21、擇量表法行為量表的另一種形式。用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn),并將這些語句分別列入量表中,作為考評者評定的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn):打分容易,核算簡單,便于反饋。缺點(diǎn):適用范圍較小,需根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容,設(shè)計(jì)不同的加權(quán)選擇考評量表。(五)強(qiáng)迫選擇法(新)強(qiáng)制選擇業(yè)績法考評者必須從3-4 個(gè)描述員工某一方面的行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)(有時(shí)兩項(xiàng))內(nèi)容作為單項(xiàng)考評結(jié)果。特點(diǎn):各項(xiàng)目中列舉的工作行為表現(xiàn),使用中性描述語句,使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認(rèn)識是模糊的。強(qiáng)迫選擇法優(yōu)點(diǎn):可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見偏誤。不但可用來考評工作行為表現(xiàn)
22、,也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員工的績效描述與考評。強(qiáng)迫選擇法缺點(diǎn):容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的,哪些描述是消極的。此外難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用,因?yàn)榭荚u結(jié)果不會反饋給員工個(gè)人。四、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法(一)目標(biāo)管理法內(nèi)涵:由員工與主管根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo),共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo),以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù),使員工個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工的工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn): 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容; 結(jié)果易于觀察,很少出現(xiàn)評價(jià)失誤; 適合對員工提供建議,進(jìn)行反饋和輔導(dǎo); 員工工作積極性大為提高,增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn):
23、難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(二)績效標(biāo)準(zhǔn)法概念:與目標(biāo)管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo),比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn),而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。適用于:非管理崗位的員工。要求:采用的指標(biāo)要具體、合理、明確;要有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制;要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序。優(yōu)點(diǎn):能對員工進(jìn)行全面的評估;為下屬提供 清晰準(zhǔn)確的努力方向,以員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點(diǎn):占用較多的人力、物力和財(cái)力,需要更高的管理成本。(三)直接指標(biāo)法概念:在員工的衡量方式上,采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素,作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)
24、。優(yōu)點(diǎn):簡單易行,節(jié)省人力物力和管理成本。(四)成績記錄法適用于:從事科研教學(xué)工作的人員。步驟:1. 先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上;2. 然后由其上級主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性;3. 最后由外部的專家評估,決定個(gè)人績效的大小。缺點(diǎn):人力物力耗費(fèi)較高,耗費(fèi)時(shí)間也很長。(五)短文法(新) 解釋一,由被考評者在考評期末撰寫一篇短文,對考評期內(nèi)所取得的重要突出的業(yè)績作出描述,作為上級主管考評的重要依據(jù)。 解釋二,由考評者寫一篇短文以描述員工績效,并列舉其突出的長處和短處的事實(shí)。優(yōu)點(diǎn):減少考評偏見和暈輪效應(yīng)。缺點(diǎn):不適合下屬較多時(shí)、受到個(gè)人寫作能力限制。(六)勞動定額法(新
25、)比較傳統(tǒng)的績效考評方法。具體步驟:1.進(jìn)行工作研究:方法研究和動作研究2.進(jìn)行時(shí)間研究:工時(shí)定額和產(chǎn)量定額3.試行和正式運(yùn)行五、綜合型績效考評方法(新)(一)圖解式評價(jià)量表法第一步:按崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn),選擇與績效有關(guān)的若干評價(jià)要素。第二步:以這些因素為基礎(chǔ),確定出具體的考評項(xiàng)目(指標(biāo)),每個(gè)項(xiàng)目分成5-9 各等級,用數(shù)字或文字表示,并對各個(gè)等級尺度的含義作出具體說明。第三步:制成專用的考評量表。個(gè)體方面判斷力、適應(yīng)性、積極性與工作成果有關(guān)工作質(zhì)量、數(shù)量與行為有關(guān)合作程度、工作態(tài)度優(yōu)點(diǎn):所采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大,可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果,使其具有廣泛適應(yīng)性;同時(shí),
26、該方法具有簡單易行,使用方便,設(shè)計(jì)簡單,匯總快捷。缺點(diǎn):在考評要素的選擇確定和考評人存在問題的情況下,容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢的偏誤(二)合成考評法合成考評法是將幾種績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評的一種方法。有些企業(yè),根據(jù) 管理人員工的特點(diǎn),采用一定的表格形式,雙對評價(jià)要素作出明確的描述和界定基礎(chǔ)上,將考評與績效改進(jìn)計(jì)劃合成在一起,對管理人員工進(jìn)行考評,找出 存在問題和不足,并提出今后改進(jìn)的措施和方法。這種描述性表格和績效改進(jìn)計(jì)劃合成一起的考評方法,雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較,但具有更強(qiáng)的針對性和適用性,從而有助于提高管理績效的水平。【能力要求】:一、績效管理中的矛盾沖突分
27、析由于考評雙方在績效目標(biāo)上的不同追求,可能產(chǎn)生三種矛盾:1.員工自我矛盾個(gè)人需求目標(biāo)的雙重性。2.主管自我矛盾主管考評嚴(yán)格與寬松的矛盾。3.組織目標(biāo)矛盾組織的績效目標(biāo)與個(gè)人既得利益目標(biāo)的矛盾。二、避免和解決績效考評矛盾的方法化解矛盾沖突的措施和方法:1.以行為為導(dǎo)向,以事實(shí)為依據(jù),以制度為準(zhǔn)繩,以誘導(dǎo)為手段。2.將過去、當(dāng)前的以及以后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開,將近期績效考評目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。3.適當(dāng)下發(fā)權(quán)限,鼓勵下屬參與。三、績效申訴及處理(新)績效申訴制度的引入 :從某種角度而言,績效考評難以做到絕對的客觀公正。這樣就必須給員工一定的話語權(quán),對考評中不準(zhǔn)確或存在爭議的地方提出異議,這
28、就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度??冃暝V制度作用:績效申訴制度是績效管理的重要環(huán)節(jié),糾正績效考評過程中的偏差,提高員工對績效管理體系的接受和認(rèn)同程度,增強(qiáng)員工的工作滿意感,使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致??冃暝V制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理公平性的重要保障。(一)績效申訴受理內(nèi)容:一是結(jié)果方面,如員工對績效結(jié)果無法認(rèn)同,發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確二是程序方面,如員工認(rèn)為考評者違反相關(guān)程序 和政策,存在失職行為。(二)績效申訴處理機(jī)構(gòu):績效管理日常管理小組負(fù)責(zé)初次績效申訴處理績效管理委員會負(fù)責(zé)初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理(三)績效申訴處理流程初次申訴處理先與直接上級溝通,解決不
29、了,在一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴人力資源部經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況和公司制度,出具第三方解決意見申訴成立,報(bào)績效管理委員會批準(zhǔn)后,調(diào)整績效考評結(jié)果二次申訴處理員工對首次處理意見不服,有權(quán)在接到首次處理意見后一定期限內(nèi)向績效管理委員會再次申訴;二次申訴成立,由人力資源部按績效管理委員會處理意見協(xié)調(diào),調(diào)整績效考評結(jié)果;績效管理委員會經(jīng)調(diào)查核實(shí),認(rèn)為不存在問題,則維持原評價(jià)結(jié)果,員工不得繼續(xù)申訴。申訴材料歸檔由人力資源部負(fù)責(zé)第三單元績效面談與績效改進(jìn)【知識要求】一、績效面談的種類二、績效反饋面談的目的【能力要求】一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法二、績效改進(jìn)的方法與策略一、績效面談的種類按照具體內(nèi)容分績效計(jì)劃面談績效管理初期上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法進(jìn)行面談績效指導(dǎo)面談績效管理活動的過程中估計(jì)下屬不同階段的實(shí)際表現(xiàn),主管與下屬圍繞一系列問題所進(jìn)行的面談績效考核面談績效管理期末主管與下屬就本期的績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況,以及其工作表
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