1、PAGE PAGE 31 挨財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)昂略實(shí)施規(guī)劃目 錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323243592 襖1拔、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略捌 PAGEREF _Toc323243592 h 靶1 HYPERLINK l _Toc323243593 搬1.1扳財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色昂定位及功能界定矮 PAGEREF _Toc323243593 h 翱1 HYPERLINK l _Toc323243594 岸1.2斑機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能敖劃分翱 PAGEREF _Toc323243594 h 邦3 HYPERLINK l _Toc323243595 胺1.3板組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的拔原則胺 P

2、AGEREF _Toc323243595 h 半7 HYPERLINK l _Toc323243596 搬1.4哎在調(diào)整期間的過笆渡方案懊 PAGEREF _Toc323243596 h 傲7 HYPERLINK l _Toc323243597 岸2癌、財(cái)務(wù)管理體系耙的構(gòu)建奧 PAGEREF _Toc323243597 h 白8 HYPERLINK l _Toc323243598 伴2.1按總體框架皚 PAGEREF _Toc323243598 h 艾8 HYPERLINK l _Toc323243599 白2.2捌控制系統(tǒng)的構(gòu)建班 PAGEREF _Toc323243599 h 藹9 HYP

3、ERLINK l _Toc323243600 笆2.2.3 扳財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)皚與培養(yǎng)機(jī)制阿 PAGEREF _Toc323243600 h 吧12 HYPERLINK l _Toc323243601 唉2.2.4叭風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)版 PAGEREF _Toc323243601 h 般12 HYPERLINK l _Toc323243602 傲2.2.5耙控制活動(dòng)癌 PAGEREF _Toc323243602 h 凹13 HYPERLINK l _Toc323243603 拌2.3捌會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)盎 PAGEREF _Toc323243603 h 百14 HYPERLINK l _Toc3232436

4、04 百2.3.1敗資金管理中心的奧職能唉 PAGEREF _Toc323243604 h 把14 HYPERLINK l _Toc323243605 疤2.3.2 安運(yùn)作模式的選擇吧 PAGEREF _Toc323243605 h 絆15 HYPERLINK l _Toc323243606 澳2.3.3矮保障機(jī)制版 PAGEREF _Toc323243606 h 爸15 HYPERLINK l _Toc323243607 跋2.3.4芭階段性目標(biāo)捌 PAGEREF _Toc323243607 h 爸15 HYPERLINK l _Toc323243608 跋2.3.5鞍機(jī)構(gòu)設(shè)置頒 PAGER

5、EF _Toc323243608 h 唉16 HYPERLINK l _Toc323243609 昂2.4隘全面預(yù)算管理爸 PAGEREF _Toc323243609 h 伴20 HYPERLINK l _Toc323243610 奧2.4.1板全面預(yù)算管理對(duì)捌戰(zhàn)略實(shí)施的重要吧意義唉 PAGEREF _Toc323243610 h 耙20 HYPERLINK l _Toc323243611 擺2.4.2叭實(shí)施全面預(yù)算具啊備的保障機(jī)制稗 PAGEREF _Toc323243611 h 敗20 HYPERLINK l _Toc323243612 挨2.4.3斑預(yù)算管理的目標(biāo)瓣 PAGEREF _T

6、oc323243612 h 挨21 HYPERLINK l _Toc323243613 愛2.4.4邦預(yù)算模式的選擇靶 PAGEREF _Toc323243613 h 跋21 HYPERLINK l _Toc323243614 罷2.4.5把預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)敖 PAGEREF _Toc323243614 h 背21 HYPERLINK l _Toc323243615 霸2.4.6搬預(yù)算編制的方法礙 PAGEREF _Toc323243615 h 壩22 HYPERLINK l _Toc323243616 柏2.4.7昂預(yù)算的過程胺 PAGEREF _Toc323243616 h 扒23 HYPE

7、RLINK l _Toc323243617 扮2.4.8皚預(yù)算管理體系的奧建立與實(shí)施按 PAGEREF _Toc323243617 h 襖23 HYPERLINK l _Toc323243618 矮2.5.按財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系爸統(tǒng)佰 PAGEREF _Toc323243618 h 背23 HYPERLINK l _Toc323243619 奧2.5.1佰財(cái)務(wù)分析方法體愛系的原則澳 PAGEREF _Toc323243619 h 敖24 HYPERLINK l _Toc323243620 邦2.5.2把財(cái)務(wù)分析方法體班系的構(gòu)建岸 PAGEREF _Toc323243620 h 罷25 HYPERLI

8、NK l _Toc323243621 絆2.6隘資產(chǎn)管理吧 PAGEREF _Toc323243621 h 瓣25 HYPERLINK l _Toc323243622 昂2.6.1版重要意義襖 PAGEREF _Toc323243622 h 啊25 HYPERLINK l _Toc323243623 叭2.6.2岸階段性目標(biāo)稗 PAGEREF _Toc323243623 h 挨25 HYPERLINK l _Toc323243624 斑2.6.3盎組織保障班 PAGEREF _Toc323243624 h 爸26 HYPERLINK l _Toc323243625 跋2.6.4礙內(nèi)容及方式柏

9、PAGEREF _Toc323243625 h 吧26 HYPERLINK l _Toc323243626 礙2.啊6.5板資產(chǎn)管理的權(quán)限伴劃分案 PAGEREF _Toc323243626 h 頒26 HYPERLINK l _Toc323243627 翱2.7礙投融資及資金管擺理扮 PAGEREF _Toc323243627 h 扒27 HYPERLINK l _Toc323243628 拜2.7.1凹重要意義爸 PAGEREF _Toc323243628 h 爸27 HYPERLINK l _Toc323243629 哀2.7.2芭階段性目標(biāo)唉 PAGEREF _Toc323243629

10、 h 版27 HYPERLINK l _Toc323243630 壩2.7.3奧組織保障藹 PAGEREF _Toc323243630 h 扒27 HYPERLINK l _Toc323243631 稗2.7.4頒投融資規(guī)劃頒 PAGEREF _Toc323243631 h 捌28 HYPERLINK l _Toc323243632 艾2.7.5耙資金管理傲 PAGEREF _Toc323243632 h 熬28 HYPERLINK l _Toc323243633 藹2.8阿稅務(wù)籌劃霸 PAGEREF _Toc323243633 h 巴29昂1跋、財(cái)務(wù)職能壩戰(zhàn)略澳對(duì)于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)來挨說，財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)

11、昂略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略扳、目標(biāo)的前提下跋，確定集團(tuán)公司翱對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行扮角色定位、功能跋界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置背、職能劃分，以伴及確定財(cái)務(wù)管理般的目標(biāo)、模式及絆體系。耙1.1哎財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色擺定位及功能界定藹長期以來，公司安財(cái)務(wù)部的霸功能定位更多的埃是基于行政管理扳基礎(chǔ)上的，而不啊是產(chǎn)權(quán)制度下的癌集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模扒式及管理體系，藹功能單一，不能翱適應(yīng)總公司提出艾的啊“澳穩(wěn)步增長，均衡罷布局，多元發(fā)展懊”捌的要求，需要進(jìn)罷行調(diào)整。 扒1.1.1佰財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定案位的調(diào)整叭原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的斑角色定位是財(cái)務(wù)芭數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)搬者，較少參與到骯價(jià)艾值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的邦過程中，核心功白能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的疤記錄、核算與內(nèi)邦部監(jiān)控。隨

12、著公瓣司業(yè)務(wù)向多元化皚的扮推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模辦的迅猛擴(kuò)張，迫盎切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)澳轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)埃的進(jìn)取者，核心岸功能擴(kuò)展為經(jīng)營哀服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)佰險(xiǎn)防范以及決策扳支持等，向全面藹參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和拔創(chuàng)造的終極目標(biāo)俺邁進(jìn)。巴圖1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)扮目標(biāo)、角色、功扒能轉(zhuǎn)變癌1.1.2愛財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界疤定的調(diào)整巴（1）邦財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃礙及相關(guān)的政策、伴制度的制定氨制定公司笆統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略斑及規(guī)劃以及各業(yè)半務(wù)板塊不同的財(cái)癌務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃佰；通過財(cái)務(wù)政策敖與制度指導(dǎo)、約伴束各業(yè)務(wù)板塊的靶成員單位實(shí)現(xiàn)凹公司皚共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)翱；哎（2）扮戰(zhàn)略及經(jīng)營決策伴支持哀通過對(duì)各經(jīng)營實(shí)氨體經(jīng)營情況的分版析，綜合分析公疤司的盈利能力、笆償債

13、能力、發(fā)展拌能力等；通過班全面預(yù)算管理傲對(duì)經(jīng)營過程凹進(jìn)行板事前、事中、事百后的控制笆；通過風(fēng)險(xiǎn)分析頒及預(yù)警機(jī)制降低凹企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；通過耙稅務(wù)籌劃降低公斑司稅負(fù)，規(guī)避稅稗務(wù)風(fēng)險(xiǎn)罷，以向懊公司艾的戰(zhàn)略決策層及艾各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)八營決策提供信息皚支持；稗（3）哎監(jiān)督及協(xié)調(diào)絆通過投融資方式胺管理邦公司背內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)笆資源，監(jiān)控戰(zhàn)略百的實(shí)施執(zhí)行、控拔制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；叭（4）爸為經(jīng)營管理服務(wù)啊負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主稗體的基本核算，巴準(zhǔn)確、全面地記哀錄。擺1.1.3骯財(cái)務(wù)角色及功能靶界定扮在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程疤中的階段性目標(biāo)阿（1）般在第一階段（唉1-3暗年）辦在板公司內(nèi)部明確財(cái)敖務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定哀位和核心功能，澳在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)版

14、核算功能，構(gòu)建愛信息化處理平臺(tái)盎的基礎(chǔ)上，推行翱全面預(yù)算管理，案強(qiáng)化資金管理及百資產(chǎn)管理；為從熬傳統(tǒng)的守護(hù)者向靶進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定按基礎(chǔ)。唉（2）壩在第二階段（斑4-5暗年）扳在全面預(yù)算管理扒順利實(shí)施的基礎(chǔ)拔上，強(qiáng)化內(nèi)部控半制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)壩制，使各項(xiàng)功能敖逐步健全完善，班全面參與公司的壩戰(zhàn)略管理及經(jīng)營稗管理過程，提供稗信息，支持決策氨；監(jiān)督運(yùn)營，防般范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)版營，創(chuàng)造價(jià)值。疤1.2半機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能背劃分瓣1.2.1捌機(jī)構(gòu)設(shè)置岸圖2：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)耙設(shè)置圖鞍從公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)盎關(guān)系看，盎財(cái)務(wù)跋機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層邦次：哀（1）笆財(cái)務(wù)總監(jiān)盎和母公司的財(cái)務(wù)半部、資金管理中白心是為壩公司及作為出資白人的母公司整體藹

15、利益服務(wù)的；半（2）目前物業(yè)霸公司的主要業(yè)務(wù)跋集中在物業(yè)管理版領(lǐng)域，隨著公司叭“案多元發(fā)展哀”熬經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)愛，所涉及行業(yè)領(lǐng)盎域范圍也將不斷扒擴(kuò)大，根據(jù)不同骯的行業(yè)特點(diǎn)及奧業(yè)務(wù)板塊公司、皚下屬經(jīng)營單位耙的設(shè)置，設(shè)立相襖應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)跋務(wù)部門分別核算襖。敗業(yè)務(wù)板塊公司、半下屬經(jīng)營單位的拌財(cái)務(wù)部門主要是佰對(duì)各層經(jīng)營者提搬供服務(wù)和監(jiān)控的芭。由于服務(wù)、監(jiān)搬控的對(duì)象不同，啊就決定了各自的隘目標(biāo)、職能、權(quán)隘限的差異。半母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)般的目標(biāo)是：形成挨對(duì)子公司的財(cái)務(wù)敖激勵(lì)與約束，確版保母公司對(duì)子公癌司所投資本的保啊全和增值。為母佰公司作為出資者半實(shí)現(xiàn)投資收益最班大化，對(duì)其所投壩資金或資產(chǎn)進(jìn)行襖監(jiān)控，調(diào)整存

16、量哎資本結(jié)構(gòu)、配置靶財(cái)務(wù)資源，成為白公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)罷略的重要支持部愛門。 扮作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)癌機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊百財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)敖是：在公司統(tǒng)一啊的戰(zhàn)略框架和管芭理模式下，追求熬業(yè)務(wù)板塊氨公司靶價(jià)值最大化，成扒為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)班現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的佰重要支持部門。瓣1.2.2叭職能劃分胺財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃背分是在既定的財(cái)背務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)八構(gòu)的角色定位和斑功能界定的前提哎下，其中大部分岸職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)佰的主要職能，部斑分職能是配合其礙他職能部門共同版完成。俺表捌1拔：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能扒劃分辦職能劃分板財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)皚其他職能部門襖會(huì)計(jì)核算熬主要職能部門懊稅務(wù)岸籌劃伴主要職能部門靶會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建跋設(shè)奧主要職能部門之伴一，承擔(dān)

17、部分工挨作敖承擔(dān)部分工作熬資金管理襖主要職能部門扳資產(chǎn)管理愛主要職能部門之邦一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的安價(jià)值管理板負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物百管理礙全面預(yù)算管理俺主要職能部門敖經(jīng)營分析與業(yè)績伴評(píng)價(jià)罷輔助配合部門，板提供財(cái)務(wù)分析數(shù)敗據(jù)拔組織實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)靶價(jià)工作敖財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度百建設(shè)胺主要職能擺財(cái)務(wù)檢查哎主要職能敗財(cái)務(wù)人員管理佰主要職能澳公司挨在不同層次的財(cái)啊務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃胺分如下：愛（1）斑物業(yè)公司艾集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)巴機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總監(jiān)爸在母公司設(shè)置柏財(cái)務(wù)總監(jiān)靶1名，全面負(fù)責(zé)俺公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的案工作，直接向辦董事會(huì)凹負(fù)責(zé)。藹表搬2懊：拌母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)八職責(zé)盎財(cái)務(wù)總監(jiān)胺參與制定按公司百財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃胺，確定公司財(cái)務(wù)拔管理模式，明確敖

18、公司藹財(cái)務(wù)工作發(fā)展方稗向；百負(fù)責(zé)審核公司重皚大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如辦：重大投融資方哀案、年度預(yù)決算白方案、利潤分配胺方案、中高管人艾員的薪酬激勵(lì)方扒案以及業(yè)務(wù)板塊皚年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方伴案等；背負(fù)責(zé)審批公司重暗大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，巴如：財(cái)務(wù)政策和笆制度、重大投融啊資支出、財(cái)務(wù)機(jī)扒構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)頒動(dòng)；骯組織領(lǐng)導(dǎo)公司日壩常重大財(cái)務(wù)管理艾活動(dòng)，如：全面疤預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)昂控制、財(cái)務(wù)檢查阿、制度建設(shè)等；稗負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)人扳員體系化建設(shè)及唉相關(guān)的重大事項(xiàng)爸，如：提名公司笆財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人版；對(duì)派出到各業(yè)案務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)凹責(zé)人任免提出審哎核意見，對(duì)業(yè)務(wù)鞍板塊下屬分/子版公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人皚任免提出審批意壩見。財(cái)務(wù)部稗表稗3把：哀母半公

19、司財(cái)務(wù)部職能愛財(cái)務(wù)部耙協(xié)助昂財(cái)務(wù)總監(jiān)岸擬定公司的財(cái)務(wù)埃戰(zhàn)略及規(guī)劃，以案及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政澳策、制度；按負(fù)責(zé)母公司的會(huì)扮計(jì)核算及公司的凹合并報(bào)表編制；癌負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)巴籌劃及管理，辦暗理母公司的涉稅昂業(yè)務(wù)；襖負(fù)責(zé)公司的重大暗資產(chǎn)及對(duì)外投資拔的股權(quán)管理；阿協(xié)助扒財(cái)務(wù)總監(jiān)襖開展全面預(yù)算的哎組織、協(xié)調(diào)工作般，公司預(yù)算的匯斑總、財(cái)務(wù)審核以胺及預(yù)算執(zhí)行的控艾制、差異分析等白。盎為公司的經(jīng)營分扳析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提班供財(cái)務(wù)分析支持把；八協(xié)助哀財(cái)務(wù)總監(jiān)斑進(jìn)行派出、派駐白財(cái)務(wù)人員的管理瓣以及財(cái)務(wù)人員管搬理；佰協(xié)助辦財(cái)務(wù)總監(jiān)啊進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)扳部的工作流程制胺度建設(shè)及財(cái)務(wù)工胺作檢查。擺 資金管理中心叭表班4氨：集資金管理中艾

20、心職能般資金管理中心邦協(xié)助矮財(cái)務(wù)總監(jiān)耙進(jìn)行公司的融資百規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)俺的確定，擬定公叭司對(duì)外融資及內(nèi)半部資金管理的政疤策、制度；襖協(xié)助昂財(cái)務(wù)總監(jiān)邦開展全面預(yù)算管八理工作中資金計(jì)瓣劃相關(guān)的工作；百統(tǒng)一負(fù)責(zé)暗公司八對(duì)外的融資管理拌工作；翱負(fù)責(zé)母公司的資奧金結(jié)算以及部分巴公司笆的資金統(tǒng)一結(jié)算扳、集中管理；挨負(fù)責(zé)阿公司拜會(huì)計(jì)信息化建設(shè)巴的管理工作；扳協(xié)助胺財(cái)務(wù)總監(jiān)昂籌劃集團(tuán)公司搭傲建內(nèi)部金融平臺(tái)癌，組建金融公司八的方案；熬與財(cái)務(wù)部共同完笆成財(cái)務(wù)分析、工疤作流程制度建設(shè)般、財(cái)務(wù)人員管理氨以及財(cái)務(wù)檢查工癌作。斑（2）擺業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的骯財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)唉拜業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公邦司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)皚在二級(jí)子公司一稗般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部

21、半，不單獨(dú)設(shè)置資懊金部，將相應(yīng)的哎職能并入財(cái)務(wù)部柏。絆表斑5澳：業(yè)務(wù)板塊公司背財(cái)務(wù)部職能皚財(cái)務(wù)部班在公司整體的財(cái)?shù)K務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及啊政策制度框架下扳，制定業(yè)務(wù)板塊鞍的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃氨、政策及制度；搬負(fù)責(zé)各板塊的會(huì)矮計(jì)核算及相關(guān)報(bào)敗表管理；癌負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范阿圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃敗及管理；傲負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范愛圍內(nèi)的重大資產(chǎn)懊及對(duì)外投資的股隘權(quán)管理；阿負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)哀全面預(yù)算的組織罷、協(xié)調(diào)工作，預(yù)安算的匯總、財(cái)務(wù)擺審核以及預(yù)算執(zhí)熬行的控制、差異礙分析等；艾為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部暗經(jīng)營分析與業(yè)績把評(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分拔析支持；背在公司的統(tǒng)一要哎求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人隘員管理、財(cái)務(wù)檢安查等。扳鞍下屬運(yùn)營單位的扳財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)氨下屬運(yùn)營單位一案

22、般是分公司或子凹公司的形式。若拜是子公司，則設(shè)挨置財(cái)務(wù)部；若是熬分公司，則由業(yè)澳務(wù)板塊公司派駐骯財(cái)務(wù)人員。傲表爸6岸：運(yùn)營單位財(cái)務(wù)襖部職能盎財(cái)務(wù)部（或派出擺財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：熬進(jìn)行日?，F(xiàn)金收骯支、會(huì)計(jì)核算以佰及報(bào)表編制；傲負(fù)責(zé)所在分/子翱公司的預(yù)算編制靶、匯總、控制；拌負(fù)責(zé)所在分/子暗公司的資產(chǎn)管理絆；翱負(fù)責(zé)所在分/子敖公司經(jīng)營分析的百財(cái)務(wù)分析。罷1.3背組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的半原則扒根據(jù)戰(zhàn)略賦予財(cái)熬務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定辦位和核心功能為辦前提設(shè)置的；立班足目前扳公司壩所處的實(shí)際情況半，著眼于未來發(fā)埃展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)埃外部邊界清晰，叭明確職責(zé)，分工捌合作，提高財(cái)務(wù)捌組織的工作效率邦；崗位設(shè)置與職壩責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部扳控制

23、的原則；因按職設(shè)崗，不因人叭設(shè)崗；可以一人安多崗，一崗多人挨。白1.4瓣在調(diào)整期間的過挨渡方案佰實(shí)施財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)八略的前三拌年，組織結(jié)構(gòu)處邦于調(diào)整期間，盎物業(yè)管理板塊鞍的業(yè)務(wù)敖仍是我公司的戰(zhàn)拔略重點(diǎn)板塊芭，母公司財(cái)務(wù)機(jī)巴構(gòu)的工作應(yīng)向傲物業(yè)管理板塊昂傾斜，兼有癌物業(yè)管理板塊般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能八，將原先拜下放斑在骯區(qū)域板的部分重要財(cái)務(wù)捌權(quán)限逐漸地集中壩在母公司財(cái)務(wù)機(jī)埃構(gòu)。捌在調(diào)整23年八后，隨著財(cái)務(wù)管癌理體系、規(guī)章制耙度的健全完善，叭人員的逐步到位拔，再將澳物業(yè)管理板塊百的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母捌公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中巴分離出來，作為巴物業(yè)管理板塊凹下的職能部門獨(dú)昂立運(yùn)作。敖圖3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)把過渡方案白2罷、財(cái)務(wù)管理體系

24、拜的構(gòu)建2.1總體框架胺公司的財(cái)務(wù)管理艾體系是指導(dǎo)埃公司唉財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的艾行動(dòng)指南，它反愛映了財(cái)務(wù)管理的靶環(huán)境和財(cái)務(wù)管理熬活動(dòng)的本質(zhì)，它盎是連接財(cái)務(wù)管理暗理論和實(shí)踐的橋俺梁，并有助于財(cái)把務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)瓣現(xiàn)。結(jié)合公司的隘實(shí)際情況，設(shè)計(jì)絆財(cái)務(wù)管理體系如柏下圖所示：藹圖4：財(cái)務(wù)管理骯功能體系昂2.2敗控制系統(tǒng)案的構(gòu)建凹為了加強(qiáng)和規(guī)范矮公司案內(nèi)部控制，提高盎公司佰經(jīng)營管理水平和襖風(fēng)險(xiǎn)防范能力，疤促進(jìn)拔公司氨可持續(xù)發(fā)展，案公司應(yīng)當(dāng)建立有爸效地內(nèi)部控制制懊度，以背合理保證絆公司背經(jīng)營管理合法合埃規(guī)、資產(chǎn)安全、案財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)柏信息真實(shí)完整，靶提高經(jīng)營效率和暗效果，促進(jìn)哀公司挨實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。敖公司實(shí)施內(nèi)部控

25、傲制的頒階段性目標(biāo)：版第一階段（1-霸3年）：根據(jù)相熬關(guān)法律法規(guī)并結(jié)拌合公司的實(shí)際情捌況及戰(zhàn)略目標(biāo)，按建立內(nèi)部控制系案統(tǒng)，使其在公司鞍運(yùn)營過程中初步翱發(fā)揮其監(jiān)督控制哀、優(yōu)化資源配置疤等作用。稗第二階段(4-芭5年)：佰根據(jù)第一階段的靶運(yùn)行情況，結(jié)合傲公司戰(zhàn)略目標(biāo)，凹對(duì)已有俺內(nèi)部控制系統(tǒng)瓣進(jìn)行修正拌，使其在經(jīng)營過昂程中更好地發(fā)揮伴作用。伴2.2.1佰集分權(quán)拔財(cái)務(wù)管理搬模式的構(gòu)建隘2.2.1澳.1絆對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)熬管理模式的認(rèn)識(shí)辦物業(yè)公司長期處敗于公司、區(qū)域（罷或分/子公司）斑相對(duì)獨(dú)立的管理霸模式，總部的戰(zhàn)安略管理和整合資艾源的能力相對(duì)較按弱，向集團(tuán)公司頒的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)俺變是未來財(cái)務(wù)管柏理的調(diào)整方

26、向。半一是強(qiáng)化母公司稗對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)唉務(wù)政策以及其他襖重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的扳決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母唉公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)耙資源的聚合優(yōu)勢柏，通過全面預(yù)算疤體系來推動(dòng)公司伴整體戰(zhàn)略的有效拜執(zhí)行；唉二是在集權(quán)的框壩架下實(shí)施對(duì)子公半司的分權(quán)，必須隘明確子公司的責(zé)芭權(quán)利體系，健全叭有效的激勵(lì)約束板機(jī)制，強(qiáng)化母公熬司對(duì)子公司的監(jiān)澳督與考核。在確班保子公司追求自暗身利益最大化的稗過程中，沿著實(shí)扮現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略罷和整體利益最大按化的目標(biāo)運(yùn)行。百2.2.1敗.2哀考慮的關(guān)鍵因素稗從產(chǎn)權(quán)角度考慮頒，對(duì)控股以及參佰股的子公司采取疤不同的集分權(quán)管跋理模式；襖從符合戰(zhàn)略發(fā)展翱的需要考慮，對(duì)巴公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)疤生決定性影響的頒核心業(yè)務(wù)板塊，

27、癌采用集權(quán)管理；版對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)岸產(chǎn)生重大影響的頒非核心業(yè)務(wù)板塊柏采用分權(quán)管理；版考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)胺務(wù)板塊實(shí)施的不凹同的管理控制模般式：實(shí)施戰(zhàn)略型絆管控模式的適合熬采用相對(duì)集權(quán)的凹模式；投資型管鞍理控制模式適合背采用相對(duì)分權(quán)的拜模式。邦考慮到內(nèi)部的組巴織結(jié)構(gòu)：直線職哎能型采用集權(quán)，靶區(qū)域制的一般采佰用相對(duì)集權(quán)，控骯股子公司一般采芭用相對(duì)分權(quán)。俺2.2.1扒.3白確定財(cái)務(wù)管理模唉式的基本思路隘對(duì)于核心業(yè)務(wù)且稗收入比重較大的哀業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集半權(quán)模式，如：物昂業(yè)管理板塊；對(duì)笆屬于戰(zhàn)略核心業(yè)盎務(wù)但收入規(guī)模不瓣大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)邦行相對(duì)集權(quán)的模瓣式；對(duì)于潛在行鞍業(yè)的新業(yè)務(wù)和正扮在培育的新業(yè)務(wù)襖實(shí)行相對(duì)分權(quán)的鞍

28、模式。巴在未來3年內(nèi)，愛公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)拌一、業(yè)務(wù)多元化版推進(jìn)的過程中，捌需要通過財(cái)務(wù)集板權(quán)來整合、調(diào)整疤資源配置，強(qiáng)化搬母公司的戰(zhàn)略地罷位，建立完善管癌理控制體系，使襖各業(yè)務(wù)板塊在服昂從公司統(tǒng)一利益邦的框架下追求各澳業(yè)務(wù)板塊的利益氨最大化。只有在佰第一階段集權(quán)的敗基礎(chǔ)上，才能比翱較順利的進(jìn)入第佰二階段部分板塊版業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的霸階段。澳2.2.1礙.4案主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃靶分拌表7：財(cái)務(wù)權(quán)限邦劃分氨相對(duì)集權(quán)模式癌相對(duì)分權(quán)模式襖財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃斑參與制定財(cái)務(wù)目瓣標(biāo)及規(guī)劃愛審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及爸規(guī)劃班財(cái)務(wù)政策和制度艾審核批準(zhǔn)奧備案制藹全面預(yù)算翱審核年初預(yù)算總按指標(biāo)、分解指標(biāo)愛及編制標(biāo)準(zhǔn)； 罷審核年中預(yù)算指扮標(biāo)的

29、調(diào)整及修正辦進(jìn)行預(yù)算的差異八性分析敗參與預(yù)算完成業(yè)拜績?cè)u(píng)價(jià)拜審核年初預(yù)算的案總指標(biāo)；藹審核年中預(yù)算指澳標(biāo)的調(diào)整及修正搬進(jìn)行預(yù)算的重大班差異分析絆投稗融資及資金管理拜全面參與到內(nèi)外辦部融資和資金管敗理過程中鞍融資及資金管理罷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重熬大事項(xiàng)的審批襖資產(chǎn)管理搬全面參與到業(yè)務(wù)熬板塊公司投資項(xiàng)襖目的論證、審批胺以及資產(chǎn)的購置佰、使用、處置的礙過程中骯投資及資產(chǎn)管理隘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重伴大事項(xiàng)的審批鞍人員管理擺業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)案務(wù)部負(fù)責(zé)人及下吧屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)背責(zé)人的任免、考凹核；其他財(cái)務(wù)人鞍員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲辦其他采用備案制哀業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)靶務(wù)部負(fù)責(zé)人的任半免、考核懊其他采用備案制吧2.2.2疤 內(nèi)部拜審計(jì)

30、機(jī)構(gòu)啊的建立敗公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立審阿計(jì)部，審計(jì)部負(fù)佰責(zé)公司各區(qū)域（半分/子公司）爸的財(cái)務(wù)控制；以按及公司白財(cái)務(wù)傲預(yù)算管理執(zhí)行情奧況的監(jiān)督等。審絆計(jì)部直接對(duì)財(cái)務(wù)安總監(jiān)負(fù)責(zé)。鞍審計(jì)般部稗應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審半計(jì)監(jiān)督，對(duì)拔各區(qū)域（分/子拔公司）哎的財(cái)務(wù)管理的有把效性進(jìn)行監(jiān)督檢靶查，隘審計(jì)哎部般對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)罷現(xiàn)的斑問題藹，按照昂公司搬審計(jì)工作程序斑向財(cái)務(wù)總監(jiān)拔報(bào)告奧。班2.2.3奧 財(cái)務(wù)人員的引白進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制百財(cái)務(wù)人員是公司愛重要的財(cái)務(wù)資源搬之一，從長遠(yuǎn)發(fā)艾展的觀點(diǎn)看，財(cái)?shù)K務(wù)人員管理的目半標(biāo)是：引入競爭斑機(jī)制，人盡其材把，采用多種途徑板核手段從兩個(gè)緯襖度培養(yǎng)、選拔、按招聘符合財(cái)務(wù)戰(zhàn)艾略規(guī)劃發(fā)展的財(cái)愛務(wù)人員。稗2

31、.2.3罷.1耙財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選敖拔的兩個(gè)緯度班從財(cái)務(wù)工作的重敖要性和復(fù)雜性來挨說，對(duì)財(cái)務(wù)人員芭分成兩個(gè)緯度：百財(cái)務(wù)管理型人才皚和專業(yè)技術(shù)型人安才。罷財(cái)務(wù)管理型人才耙屬于復(fù)合型人才稗，要求具備較高啊的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)唉和物業(yè)管理、房扳地產(chǎn)、金融等相扮關(guān)知識(shí)，熟悉相礙關(guān)業(yè)務(wù)并且具備佰一定的實(shí)際管理爸經(jīng)驗(yàn)。母公司財(cái)癌務(wù)部門會(huì)需要此敖類人才。澳專業(yè)技術(shù)型人才阿主要是精通會(huì)計(jì)藹核算、信息化建挨設(shè)、稅務(wù)籌劃等挨專業(yè)領(lǐng)域的人才瓣，各板塊公司財(cái)百務(wù)部門一般需要唉此類人才。骯2.2.3安.2頒對(duì)下屬分/子公版司的財(cái)務(wù)人員管班理邦（1）哎區(qū)域/分公司財(cái)癌務(wù)人員派駐制半在沒有對(duì)外設(shè)立愛獨(dú)立法人資格的佰區(qū)域或分公司，昂采

32、用財(cái)務(wù)人員派岸駐制，是上一級(jí)稗財(cái)務(wù)部門在這些哎部門財(cái)務(wù)管理的半延伸。全部人員敗由母公司財(cái)務(wù)部挨統(tǒng)一任免，進(jìn)行懊日常管理、業(yè)務(wù)稗指導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)藹；所在區(qū)域/分凹公司的主要負(fù)責(zé)柏人可以提出建議跋和評(píng)價(jià)意見。伴 派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)埃的主要職責(zé)是按盎照上一級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)爸構(gòu)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)哎一要求進(jìn)行會(huì)計(jì)案核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督唉，同時(shí)也為所在跋區(qū)域/分公司的絆主要負(fù)責(zé)人提供擺財(cái)務(wù)信息支持。澳（2）按子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)扒（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理?。┡沙鲋瓢豢毓勺庸镜呢?cái)背務(wù)總監(jiān)由子公司癌的董事會(huì)委托總愛公司財(cái)務(wù)部提名爸后正式任命，業(yè)壩務(wù)上受總公司財(cái)扮務(wù)部的指導(dǎo)，工叭作業(yè)績由子公司懊董事會(huì)委托總公案司相關(guān)職能部門扒進(jìn)行考核，提出般評(píng)價(jià)意見；

33、董事般會(huì)據(jù)此對(duì)財(cái)務(wù)總哎監(jiān)進(jìn)行激勵(lì)或約懊束。板子公司的財(cái)務(wù)總皚監(jiān)（或財(cái)務(wù)經(jīng)理?。┑闹饕氊?zé)是埃：履行對(duì)子公司八會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)白管理及經(jīng)營過程背的監(jiān)督控制；參笆與子公司重大經(jīng)凹營決策，在授權(quán)扒范圍內(nèi)審批、審拌核年度預(yù)算、重柏大資金支出事項(xiàng)哎；負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)藹構(gòu)聘任的財(cái)務(wù)人敗員的管理等。扒2.2.4叭風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估巴系統(tǒng)懊 阿風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是傲公司奧及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)岸分析經(jīng)營活動(dòng)中半與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制礙目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)般，合理確定風(fēng)險(xiǎn)笆應(yīng)對(duì)策略。皚公司絆應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的盎控制目標(biāo)，全面稗系統(tǒng)持續(xù)地收集半相關(guān)信息，結(jié)合斑實(shí)際情況，及時(shí)胺進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。背公司爸開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，半應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與藹實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相襖關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和辦外部

34、風(fēng)險(xiǎn)，確定唉相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受安度。風(fēng)險(xiǎn)承受度吧是版公司暗能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)扒限度，包括整體懊風(fēng)險(xiǎn)承受能力和擺業(yè)務(wù)層面的可接把受風(fēng)險(xiǎn)水平。罷2.4.4癌.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)氨關(guān)注的要素扳2.3.1班.1壩公司昂識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)把應(yīng)始終關(guān)注以下熬要素：把 巴（1）跋財(cái)務(wù)拔管理人員的職業(yè)岸操守、專業(yè)勝任暗能力等人力資源襖因素。 唉（2）搬資產(chǎn)管理、啊財(cái)務(wù)管理凹流程等管理因素跋。 笆（3）礙信息系統(tǒng)平臺(tái)的稗運(yùn)用扒等因素。 盎（4）跋財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營鞍成果、現(xiàn)金流量笆等財(cái)務(wù)因素。胺（敗5挨）搬其他哀財(cái)務(wù)把有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因骯素。翱2.4.4骯.2公司識(shí)別外盎部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)始終關(guān)澳注以下要素：半（1）辦經(jīng)濟(jì)形式、產(chǎn)業(yè)艾政策、融資環(huán)境

35、礙、市場競爭等經(jīng)辦濟(jì)因素。按（2）辦法律法規(guī)、監(jiān)督搬要求等法律因素柏。 靶（5）奧其他伴財(cái)務(wù)敖有關(guān)外部風(fēng)險(xiǎn)因跋素。盎2.4.4百.3半風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法伴采用定性與定量頒相結(jié)合的方法，把按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的挨可能性及其影響暗程度等，對(duì)識(shí)別癌的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析骯和排序，確定關(guān)扳注重點(diǎn)和優(yōu)先控安制的風(fēng)險(xiǎn)。澳公司骯進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析安時(shí)，扒充分吸收專業(yè)人骯員，組成風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)[析團(tuán)隊(duì)，按照嚴(yán)傲格規(guī)范的程序開頒展工作，確保風(fēng)皚險(xiǎn)分析結(jié)果的準(zhǔn)吧確性。氨2.4.4搬.4盎風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)版公司皚應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分扒析的結(jié)果，結(jié)合半風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)矮衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，靶確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策暗略。壩公司佰應(yīng)當(dāng)合理分析、罷準(zhǔn)確掌握董事、般經(jīng)理及其他高級(jí)安管理人員

36、、關(guān)鍵絆崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)芭偏好，采取適當(dāng)俺的控制措施，避半免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏半好給埃公司皚經(jīng)營帶來重大損氨失。罷公司白應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)辦險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降佰低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和盎風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)按應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)柏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控搬制。襖愛公司艾應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)岸展階段和業(yè)務(wù)拓案展情況。持續(xù)收笆集與風(fēng)險(xiǎn)變化相翱關(guān)的信息，進(jìn)行埃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)敗分析，及時(shí)調(diào)整班風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。笆2.2.5巴控制活動(dòng)搬控制活動(dòng)頒是暗公司翱根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)癌果，癌通過手工控制與巴自動(dòng)控制、預(yù)防拔性控制與發(fā)現(xiàn)性唉控制相結(jié)合的方罷法，運(yùn)用相應(yīng)的哀控制措施，將風(fēng)耙險(xiǎn)控制在可承受霸度之內(nèi)?？匕现拼胧┮话惆òⅲ翰幌嗳萋殑?wù)分礙離控制、授權(quán)審敖批控制、會(huì)計(jì)系

37、班統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保藹護(hù)控制、預(yù)算控俺制、運(yùn)營分析控壩制和績效考評(píng)控笆制等。芭2.3頒會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)啊長期以來，公司哎的資金管理辦法埃不甚科學(xué)，成本百費(fèi)用約束弱，資百金分散，使用效澳率低下，內(nèi)部各百分/辦子公司還是沿用藹過去的靠上報(bào)財(cái)艾務(wù)報(bào)表和口頭匯胺報(bào)的方式來反映哀公司昂經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)拔狀況，會(huì)計(jì)核算盎隨意性大，財(cái)務(wù)捌會(huì)計(jì)信息容易失阿真，集團(tuán)公司或背出資人很難及時(shí)安了解掌握各子公矮司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，岸信息滯后、效率扳低下的問題十分斑突出。因此，骯建立絆資金管理中心霸以加強(qiáng)資金集中奧管理與控制是公壩司資金管理的發(fā)唉展方向。柏2.3.1爸資金管理中心的骯職能隘資金管理中心是艾將商業(yè)銀行的信昂貸與結(jié)算職能引

38、胺入集團(tuán)公司內(nèi)部啊，運(yùn)用和發(fā)展責(zé)阿任會(huì)計(jì)的基本功班能，將壩“愛公司奧（基礎(chǔ)）管理按”氨、吧“芭金融信貸（銀行絆機(jī)制）搬”擺、岸“暗財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)瓣核算）邦”瓣三者融為一體，藹將盎公司百自有資金和商業(yè)笆銀行的信貸資金稗統(tǒng)籌運(yùn)作，在財(cái)半務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一搬調(diào)劑融通運(yùn)用，稗通過吸納壩公司八下屬各單位的閑跋散資金，調(diào)劑余頒缺，減少資金占八有，活化與加速班資金周轉(zhuǎn)速度，班提高資金使用效板率，與目標(biāo)成本岸管理、哎公司吧內(nèi)部責(zé)任有機(jī)結(jié)半合，行使監(jiān)督、礙考核、控制和反哎饋的職能機(jī)制。稗主要職能如下表斑所示：襖表愛8矮 資金管理中跋心的具體職能霸職能劃分岸主要內(nèi)容矮資金結(jié)算氨負(fù)責(zé)各結(jié)算成員拌單位日常銀行業(yè)邦務(wù)的結(jié)算

39、挨資金的計(jì)劃職能吧負(fù)責(zé)集團(tuán)資金需敗求計(jì)劃的編制，霸動(dòng)態(tài)掌握資金的鞍流向挨資金籌措職能伴向銀行或其它金佰融機(jī)構(gòu)籌措公司邦所需的資金按資金調(diào)劑職能拔用調(diào)劑出來和籌翱措回來的資金以半銀行信貸方式發(fā)襖放給結(jié)算成員單巴位矮資金調(diào)控職能澳對(duì)資金活動(dòng)的流稗量與流向、合理芭與合法、時(shí)間等靶實(shí)施日常監(jiān)督、瓣調(diào)節(jié)與控制芭資金管理職能捌通過資金管理達(dá)叭到既滿足絆公司藹集團(tuán)內(nèi)部各成員唉單位相對(duì)獨(dú)立的奧資金活動(dòng)，又必搬須服從集團(tuán)資金安管理的整體要求 熬2.3.2鞍 運(yùn)作模式的選胺擇盎目前，資金管理哀中心的運(yùn)作模式扳一般有完全自辦邦和銀行合辦兩種矮方法。在實(shí)踐中背，深圳地區(qū)普遍班采取拔公司辦完全獨(dú)辦的運(yùn)作俺方式，瓣即辦理

40、結(jié)算中心懊的人員、場所、唉設(shè)備完全由本隘公司扮集團(tuán)決定。礙在這種運(yùn)行模式阿下，其日常結(jié)算安全部由結(jié)算中心安辦理。各單位原爸有的銀行半賬扒號(hào)繼續(xù)保留。但搬使用權(quán)（即銀行矮預(yù)留印鑒）歸結(jié)盎算中心。結(jié)算中巴心為每個(gè)單位在靶結(jié)算中心開立耙賬戶澳，其余額真實(shí)反版映各單位的銀行哀實(shí)際存款余額。班而各單位原來的翱銀行帳上資金頭佰寸由結(jié)算中心管絆理。對(duì)于貸款，阿實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸，奧將原各單位的銀吧行貸款轉(zhuǎn)到結(jié)算敗中心來，由結(jié)算矮中心歸還本息。愛而各單位轉(zhuǎn)向結(jié)把算中心貸款，結(jié)安算中心向借款單胺位收取利息或資熬金占用費(fèi)。骯2.3.3盎保障機(jī)制俺公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)阿推行資金管理有爸深刻地認(rèn)識(shí)，給愛予高度重視，并扮以積極的態(tài)

41、度給敗予支持，是管理暗中心建立、實(shí)施皚的前提。壩資金管理中心電霸腦系統(tǒng)是將多個(gè)白資金管理中心良岸好的運(yùn)作方法、叭操作規(guī)程等實(shí)踐八經(jīng)驗(yàn)用電腦技術(shù)拌反映出來，形成叭規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)爸化的操作模式，擺用來指導(dǎo)資金管捌理中心運(yùn)作，是按資金管理中心業(yè)啊務(wù)處理與電腦技笆術(shù)有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)俺物。敖選擇好一套安全白、可靠、高效的癌資金管理中心計(jì)百算機(jī)系統(tǒng)稗，可以為本集團(tuán)拔資金管理中心各扒成員單位提供先辦進(jìn)、良好的服務(wù)傲和提高結(jié)算中心霸本身的工作效率罷及減少人工成本艾。挨2.3.4矮階段性目標(biāo)爸第一階段（1-傲3年），建立資敖金管理中心，真靶正發(fā)揮資金紐帶稗作用，成為集團(tuán)百的結(jié)算中心和信鞍息服務(wù)中心。捌第二階段（4-

42、拌5年），建立科叭學(xué)的決策體系，澳完善事中、事后癌監(jiān)督體系，力爭澳成為集團(tuán)的投資八中心和監(jiān)控中心襖，全面參與公司捌經(jīng)營。哀2.3.5絆機(jī)構(gòu)設(shè)置澳圖傲5 叭資金管理中心機(jī)按構(gòu)設(shè)置拔 把表9昂 笆資金管理中心啊各崗位職責(zé)傲資金管理中心主礙任板1 全面主持靶資金管理中心工芭作。白2 負(fù)責(zé)集團(tuán)懊公司資金的籌措霸、調(diào)劑、計(jì)劃和背運(yùn)用。稗3 建立健全啊資金管理中心的案各項(xiàng)規(guī)章制度。襖4 確定資金扒管理中心組成人熬員。白5 培訓(xùn)考核霸資金管理中心在八崗人員。藹6 開拓融資吧途徑，處理資金笆管理中心與銀行盎、笆公司頒之間的關(guān)系。絆7 負(fù)責(zé)資金跋管理中心國有資拜產(chǎn)保值和增值。瓣8 向集團(tuán)領(lǐng)懊導(dǎo)匯報(bào)資金管理昂中心

43、的運(yùn)作情況般及資金情況。皚9 完成集團(tuán)澳領(lǐng)導(dǎo)交辦或其他按部門需要協(xié)辦的阿工作。瓣資金管理中心副艾主任跋1 協(xié)助主任笆做好資金管理中盎心的日常工作。愛2 在主任不伴在崗時(shí)，主持資扒金管理中心全面捌工作。傲3 協(xié)調(diào)結(jié)算版中心各業(yè)務(wù)部門傲的工作，負(fù)責(zé)結(jié)佰算中心內(nèi)部結(jié)算哀、信貸及資金計(jì)爸劃等業(yè)務(wù)的具體稗落實(shí)。耙4 負(fù)責(zé)資金矮管理中心員工勞邦動(dòng)紀(jì)律、業(yè)務(wù)培藹訓(xùn)、職業(yè)道德等奧工作。般5 完成上級(jí)凹領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他拌工作。岸結(jié)算部經(jīng)理按1 在資金管藹理中心主任領(lǐng)導(dǎo)班下，負(fù)責(zé)結(jié)算部阿的工作。翱2 依照結(jié)算瓣中心章程及有關(guān)笆法規(guī)制定關(guān)實(shí)施背資金管理中心的熬會(huì)計(jì)制度。昂3 負(fù)責(zé)本部把員工結(jié)算業(yè)務(wù)的按培訓(xùn)。把4 指導(dǎo)

44、本部般員工處理日常的挨結(jié)算業(yè)務(wù)及結(jié)算暗中心的會(huì)計(jì)核算愛業(yè)務(wù)。吧5 指導(dǎo)內(nèi)部皚儲(chǔ)蓄員做好代發(fā)凹工資的發(fā)放工作盎。埃6 指導(dǎo)出納懊員做好銀行票據(jù)懊及現(xiàn)金管理工作俺。骯7 及時(shí)編制岸結(jié)算中心有關(guān)資拌金報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)叭表及分析工作。跋8 負(fù)責(zé)資金按管理中心計(jì)算機(jī)芭系統(tǒng)的管理。熬9 加強(qiáng)與信爸貸部及資金計(jì)劃拔部的溝通，確保按資金的安全和合叭理使用。凹10 根據(jù)具艾體結(jié)算業(yè)務(wù)的處艾理情況，對(duì)發(fā)現(xiàn)斑的問題及時(shí)提出班報(bào)告，提交處理爸意見。皚11 完成領(lǐng)岸導(dǎo)交辦的其他工礙作。暗會(huì)計(jì)主管胺1 協(xié)助經(jīng)理瓣做好結(jié)算部的日頒常工作。拜2 管理營業(yè)敗廳會(huì)計(jì)柜臺(tái)的業(yè)背務(wù)運(yùn)作，協(xié)調(diào)結(jié)巴算部各崗位人員阿間的工作。哀3 負(fù)責(zé)組織板

45、各種憑證、安賬簿爸、報(bào)表的整理、熬裝訂、移交工作稗。瓣4 負(fù)責(zé)日常耙計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)備份暗。伴5 在經(jīng)理不搬在崗期間完成經(jīng)阿理交給的臨時(shí)工啊作。白柜臺(tái)結(jié)算員敖1 擔(dān)任前臺(tái)半接單、驗(yàn)印、查巴詢八賬戶半余額及捌記賬敖工作。礙2 熟悉結(jié)算岸辦法及電腦操作扮。阿3 及時(shí)、準(zhǔn)盎確地辦理哎公司俺開戶、資金結(jié)算瓣業(yè)務(wù)。跋4 負(fù)責(zé)每月白21號(hào)批量計(jì)息澳工作。芭5 負(fù)責(zé)日常白借款、放款、定案期到期的利息計(jì)斑算及扒賬敗務(wù)處理工作。笆6 負(fù)責(zé)資金版管理中心內(nèi)部柏賬務(wù)瓣的處理工作。岸7 負(fù)責(zé)日常暗結(jié)賬礙后各種報(bào)表的打奧印。傲8 負(fù)責(zé)月底班公司懊對(duì)阿賬單唉、搬明細(xì)賬巴、礙總賬凹的打印工作。癌9 完成領(lǐng)導(dǎo)扮交給的其他任務(wù)吧復(fù)核

46、員捌1 負(fù)責(zé)最后靶審核原始憑證的瓣真實(shí)性、準(zhǔn)確性埃，審核后加蓋復(fù)壩核章，銀行票據(jù)胺加蓋預(yù)留印鑒。懊2 復(fù)核結(jié)算唉員所記的帳，并奧打印記帳憑證或昂特種轉(zhuǎn)帳傳票。扒3 對(duì)出入單稗據(jù)復(fù)核把關(guān)，負(fù)唉責(zé)憑證的整理、拌裝訂和保管。唉4 負(fù)責(zé)各種板財(cái)務(wù)報(bào)表的制作靶與分發(fā)。癌5 負(fù)責(zé)與內(nèi)芭部儲(chǔ)蓄員核對(duì)代扳發(fā)工資余額。拜6 負(fù)責(zé)與扮公司扮的對(duì)帳和接受罷公司拌的日常查詢。罷7 完成領(lǐng)導(dǎo)熬交給的其他工作氨。礙銀行結(jié)算員鞍1 負(fù)責(zé)資金扮管理中心與各專唉業(yè)銀行的結(jié)算工辦作。愛2 負(fù)責(zé)填寫隘各種銀行票據(jù)。辦3 負(fù)責(zé)到銀罷行取回票據(jù)和送案票據(jù)到銀行。氨4 負(fù)責(zé)資金扳管理中心與銀行扳的對(duì)帳，編制銀辦行存款余額調(diào)節(jié)瓣表。叭5

47、完成領(lǐng)導(dǎo)暗交給的其他工作伴。跋挨出納員擺1 負(fù)責(zé)保管拔登記銀行承兌匯傲票。背2 保管支票奧、匯票委托書等拔銀行付款憑證。佰3 擔(dān)任資金把管理中心經(jīng)費(fèi)出把納。愛4 編制費(fèi)用艾明細(xì)表。罷5 負(fù)責(zé)日常皚的收付現(xiàn)金及現(xiàn)襖金的保管。敖6 負(fù)責(zé)與內(nèi)癌部儲(chǔ)蓄員核對(duì)現(xiàn)岸金。靶7 版完成領(lǐng)導(dǎo)交給的啊其他工作骯內(nèi)部儲(chǔ)蓄員哀1 負(fù)責(zé)與代胺發(fā)工資吧公司拌的聯(lián)系，指導(dǎo)各藹公司鞍產(chǎn)生代發(fā)工資數(shù)骯據(jù)盤。耙2 負(fù)責(zé)錄入絆或轉(zhuǎn)入代發(fā)工資澳數(shù)據(jù)。愛3 負(fù)責(zé)日常暗工資取款。叭4 根據(jù)當(dāng)天安代發(fā)工資業(yè)務(wù)制跋作相應(yīng)的記帳憑按證給結(jié)算員記帳稗。疤5 負(fù)責(zé)與出疤納核對(duì)現(xiàn)金，負(fù)拔責(zé)與會(huì)計(jì)主管核鞍對(duì)代發(fā)工資余額捌。笆6 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)稗交辦的其他任

48、務(wù)吧。頒信貸部主管疤1 協(xié)助資金皚管理中心主任主巴持信貸部的全面愛工作。熬2 負(fù)責(zé)對(duì)發(fā)癌放貸款的審定，胺協(xié)調(diào)資金管理中懊心與銀行及耙公司暗的關(guān)系。百3 在資金管伴理中心存量資金罷不足時(shí)，及時(shí)向把銀行獲得融資。笆4 指導(dǎo)銀行稗信貸員、愛公司笆信貸員的工作。傲5 負(fù)責(zé)集團(tuán)骯內(nèi)部的外匯調(diào)劑俺業(yè)務(wù)和境外信用拌證業(yè)務(wù)。爸6 負(fù)責(zé)完成八信貸資金成本、板效益、信貸指標(biāo)扮等信貸業(yè)務(wù)的計(jì)白算及分析。敗7 負(fù)責(zé)信貸敗臺(tái)帳的管理及統(tǒng)埃計(jì)分析。熬8 完成領(lǐng)導(dǎo)盎交給的其他工作白。罷銀行信貸主辦奧1 負(fù)責(zé)具體凹辦理銀行融資和吧申請(qǐng)財(cái)政性撥款癌。叭2 負(fù)責(zé)銀行擺借款本息的歸還壩。辦理展期、延敖期手續(xù)。扳3 負(fù)責(zé)把公司氨及資

49、金管理中心艾的外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)挨4 負(fù)責(zé)境外捌信用證及時(shí)付款疤的通知。稗5 建立銀行翱借款臺(tái)帳。案6 統(tǒng)計(jì)分析版信貸資金的結(jié)構(gòu)背及成本效益。拜公司疤信貸主辦敖1 負(fù)責(zé)接受八公司傲貸款申請(qǐng)，了解半公司擺資金需求，調(diào)查白公司氨資信情況，提出版審貸意見。扳2 負(fù)責(zé)阿公司把申請(qǐng)貸款的審批暗、批報(bào)工作，指胺導(dǎo)岸公司白辦理貸款手續(xù)。暗3 建立礙公司敖貸款臺(tái)帳。岸4 負(fù)責(zé)監(jiān)督搬公司叭貸款的用途。背5 負(fù)責(zé)跟蹤氨和通知邦公司埃及時(shí)歸功還本金胺和利息，預(yù)防呆捌帳、爛帳的發(fā)生白6 負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)絆分析貸款的分布敖及經(jīng)濟(jì)效益。癌7 完成領(lǐng)導(dǎo)哀交待的其他工作澳。凹資金計(jì)劃部主管壩1 協(xié)助資金擺管理中心主任做矮好資金的計(jì)劃、壩調(diào)

50、劑工作。盎2 全面掌握笆資金流向及資金斑需求，為集團(tuán)及絆成員單位的業(yè)務(wù)骯開展做好資金安柏排。阿3 為公司重板大投資項(xiàng)目的資案金安排提供參考八意見。般4 完成主任奧交給的其它任務(wù)巴。把資金統(tǒng)計(jì)員叭1 協(xié)助經(jīng)理佰處理日常資金統(tǒng)斑計(jì)工作。敗2 設(shè)計(jì)編制霸各種資金統(tǒng)計(jì)報(bào)瓣表，復(fù)核各種資傲金報(bào)表資料。艾3 調(diào)查、監(jiān)氨督各扳公司背的收款是否轉(zhuǎn)到翱資金管理中心帳愛上，預(yù)防資金體奧外循環(huán)和國有資擺產(chǎn)流失。耙4 審查白公司熬保留的帳行對(duì)帳暗單。鞍5 完成領(lǐng)導(dǎo)巴交給的其他工作吧。般資金調(diào)度員爸1 負(fù)責(zé)收集叭整理半公司半的資金收入及用捌量計(jì)劃。疤2 編制有關(guān)班資金計(jì)劃平衡表絆，執(zhí)行資金調(diào)度盎計(jì)劃。頒3 及時(shí)跟蹤熬掌

51、握各項(xiàng)資金的胺使用情況，實(shí)現(xiàn)般資金控制的職能般。唉4 完成領(lǐng)導(dǎo)鞍交給的其他工作俺。翱2.4礙全面預(yù)算管理澳2.4.1般全面預(yù)算管理對(duì)案戰(zhàn)略實(shí)施的重要擺意義拜全面預(yù)算管理對(duì)盎物業(yè)公司未來幾癌年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)板略、整合優(yōu)勢資拜源、快速擴(kuò)張、拌高效運(yùn)營來說是襖一個(gè)不可缺少管笆理利器，它具有擺以下功能：（1）規(guī)劃功能吧全面預(yù)算是搭起班公司總戰(zhàn)略和年挨度經(jīng)營計(jì)劃之間唉橋梁；公司3稗5年的戰(zhàn)略規(guī)劃岸是基于內(nèi)外部分稗析及未來環(huán)境預(yù)疤測制定出來的，版而年度經(jīng)營計(jì)劃唉則是根據(jù)對(duì)下一拔經(jīng)營年度內(nèi)外部百環(huán)境預(yù)測制定出斑來的；預(yù)算通過靶內(nèi)部責(zé)任體系將埃年度經(jīng)營計(jì)劃層芭層分解落實(shí)，使翱年度經(jīng)營計(jì)劃在安總體目標(biāo)和可實(shí)鞍施性

52、上符合公司唉整體發(fā)展戰(zhàn)略。（2）控制功能板物業(yè)公司在未來矮實(shí)施全面預(yù)算管稗理的過程中，應(yīng)按強(qiáng)調(diào)母公司作為凹出資者以及各業(yè)擺務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作伴為經(jīng)營者對(duì)經(jīng)營捌過程事前、事中氨、事后的控制，氨在控制的過程中巴將未知的經(jīng)營風(fēng)叭險(xiǎn)盡量可預(yù)測，絆將可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)百盡量減小，這樣霸才能體現(xiàn)出出資靶者監(jiān)督經(jīng)營者以俺及經(jīng)營者自身努爸力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營皚目標(biāo)的過程。疤（3）溝通協(xié)調(diào)拔功能佰在未來幾年，物佰業(yè)公司按照現(xiàn)代把公司絆制度調(diào)整下屬投翱資控股子公司的爸法人治理結(jié)構(gòu)，搬母公司作為出資案人不能隨意干預(yù)扳子公司的日常經(jīng)白營。預(yù)算實(shí)施過矮程則為母公司提矮供了一個(gè)很好的敗與子公司進(jìn)行溝隘通的機(jī)會(huì)；此外巴，在溝通基礎(chǔ)上稗協(xié)調(diào)

53、各業(yè)務(wù)板塊百之間的預(yù)算指標(biāo)啊，達(dá)到資源跋的最優(yōu)配置。癌（4）激勵(lì)約束哎功能安預(yù)算的過程不僅隘有目標(biāo)的制定、半實(shí)施，還包括業(yè)背績的考評(píng)，是對(duì)阿各責(zé)任主體完成懊預(yù)算情況的評(píng)價(jià)搬，達(dá)到激勵(lì)約束絆各責(zé)任主體在服跋從公司整體利益熬的前提下，追求叭各責(zé)任中心的利俺益最大化。爸2.4.2叭實(shí)施全面預(yù)算具絆備的保障機(jī)制熬公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)笆推行全面預(yù)算管懊理有深刻地認(rèn)識(shí)敖，給予高度重視安，并以積極的態(tài)八度給予支持，是皚全面預(yù)算管理體搬系順利推行、實(shí)吧施的前提。昂全面預(yù)算管理不熬僅是公司高層領(lǐng)靶導(dǎo)以及幾個(gè)職能鞍部門的工作，而凹且需要全體員工叭的參與。全面預(yù)敖算要?jiǎng)澐值阶钚“呢?zé)任中心，在責(zé)笆任中心的人員或藹多或少地會(huì)

54、參與襖到預(yù)算的編制、礙執(zhí)行過程中。因岸此，全面預(yù)算只辦有在大多數(shù)員工哎理解、支持下才癌能順利推行、實(shí)隘施。矮2.4.3藹預(yù)算管理的目標(biāo)霸（1）第一階段佰（1-2年）板讓公司絕大多數(shù)傲認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算背管理的重要性和邦緊迫性，對(duì)預(yù)算斑實(shí)施過程有一個(gè)佰全面的了解，使扳大多數(shù)員工感受鞍到自己的工作與壩預(yù)算管理緊密相班連；公司通過集芭權(quán)的方式推行全百面預(yù)算管理，使隘整個(gè)管理體系結(jié)頒構(gòu)完整、適合公唉司發(fā)展；捌（2）第二階段?。?-5年）吧預(yù)算體系在集團(tuán)柏公司整體戰(zhàn)略執(zhí)哎行、資源配置、八激勵(lì)約束子公司般發(fā)展等方面發(fā)揮佰重要作用。愛2.4.4矮預(yù)算模式的選擇笆考慮到物業(yè)公司巴當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模柏、管理水平和外白部

55、市場環(huán)境，應(yīng)伴選擇與之相適應(yīng)敗的預(yù)算管理模式敖，即以銷售為起搬點(diǎn)，輔以成本、按風(fēng)險(xiǎn)控制的全面板預(yù)算模式，做到暗比較科學(xué)地預(yù)測癌費(fèi)用；而預(yù)算編擺制的準(zhǔn)確與否，稗就是案公司按控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的拌過程，將原來不愛可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為叭可控風(fēng)險(xiǎn)，將可耙控風(fēng)險(xiǎn)降低到最礙小。斑2.4.5凹預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)把（1）計(jì)劃預(yù)算擺委員會(huì)愛計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)案設(shè)在母公司，是八預(yù)算管理的權(quán)力挨機(jī)構(gòu)，由公司領(lǐng)盎導(dǎo)班子成員、母熬公司各職能部門靶部長、各業(yè)務(wù)板氨塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人案以及外聘專家構(gòu)熬成；主要職責(zé)是般：叭叭審議確定集團(tuán)公瓣司全面預(yù)算管理埃的體系、機(jī)制、艾政策和程序；把案審定、下達(dá)年初岸預(yù)算，調(diào)整或修鞍訂年中預(yù)算；斑扒按照權(quán)限劃分審

56、伴批預(yù)算內(nèi)重大事俺項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)扮；巴班根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考啊評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰矮制度。搬（2）預(yù)算執(zhí)行霸與控制室啊預(yù)算執(zhí)行與控制版室是預(yù)算的日常哎管理機(jī)構(gòu)，一般疤由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)拜構(gòu)分別組成。主扳要職責(zé)是：伴佰預(yù)算實(shí)施過程中矮的組織、協(xié)調(diào)、拔溝通；靶隘編制財(cái)務(wù)預(yù)算，笆審核匯總經(jīng)營預(yù)柏算；在授權(quán)范圍搬內(nèi)進(jìn)行控制；哀盎對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)唉行差異性分析并氨反饋，為經(jīng)營業(yè)拜績?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)扮支持。（3）責(zé)任中心把責(zé)任中心是預(yù)算擺實(shí)施的主體，基藹本結(jié)構(gòu)如下圖，叭主要職責(zé)是：敖芭按照集團(tuán)的統(tǒng)一奧要求編制本責(zé)任搬中心的年度預(yù)算澳；翱盎按照集團(tuán)審批下捌達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分扮解落實(shí)到相關(guān)人扒員，并組織實(shí)施笆；扒耙對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差板異進(jìn)

57、行分析，提捌出解決措施；白圖疤6艾：全面預(yù)算管理耙的責(zé)任體系笆（4）審計(jì)監(jiān)督唉機(jī)構(gòu)按集團(tuán)公司內(nèi)部的隘審計(jì)部門是預(yù)算案管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)襖，主要職責(zé)是：擺昂監(jiān)督、審查預(yù)算叭管理體系、目標(biāo)靶、政策和程序的俺落實(shí)和實(shí)施；礙鞍審計(jì)已經(jīng)審批下懊達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的澳真實(shí)、完整性，扳以及預(yù)算考評(píng)數(shù)壩據(jù)的真實(shí)、完整盎性。熬2.4.6罷預(yù)算編制的方法扮目前預(yù)算制定的傲方法較多，傳統(tǒng)安預(yù)算一般有固定般預(yù)算和彈性預(yù)算挨、零基預(yù)算，而班滾動(dòng)預(yù)算則是相盎對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方翱法。芭固定預(yù)算也稱為案剛性預(yù)算，不隨隘實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活?yuàn)W動(dòng)的變化而變化霸的預(yù)算；彈性預(yù)敗算是隨著實(shí)際經(jīng)背營業(yè)務(wù)活動(dòng)變化敗而變化的預(yù)算；拔零基預(yù)算是不考邦慮歷史數(shù)據(jù)

58、，以瓣現(xiàn)有成本、費(fèi)用藹水平為基礎(chǔ)編制安當(dāng)年的預(yù)算；滾俺動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)吧常穩(wěn)定保持一定哎期限的預(yù)算，一哀般以12個(gè)月為霸滾動(dòng)周期，凡預(yù)奧算執(zhí)行過后，根半據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)瓣?duì)I成果調(diào)整后1柏1個(gè)月的預(yù)算，拔并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)跋月。熬物業(yè)公司在推行敖預(yù)算的第一個(gè)階愛段，考慮到財(cái)務(wù)氨核算的復(fù)雜性以襖及會(huì)計(jì)信息化系斑統(tǒng)的匹配性，建把議采取固定預(yù)算伴和彈性預(yù)算兩種啊方法。物業(yè)公司凹在推行預(yù)算的第扳二個(gè)階段，在預(yù)絆算實(shí)施比較順利澳，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)凹有效運(yùn)行的前提擺下，可以用滾動(dòng)擺預(yù)算的方法編制案銷售預(yù)算，用零隘基預(yù)算編制成本扒費(fèi)用預(yù)算。伴2.4.7爸預(yù)算的過程捌全面預(yù)算管理實(shí)般施過程主要包括案：預(yù)算的準(zhǔn)備、安編制、審

59、批、下凹達(dá)、執(zhí)行、控制芭、調(diào)整、反饋、按差異分析等幾個(gè)懊關(guān)鍵環(huán)節(jié)。芭圖5：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)敗過渡方案敖一般一個(gè)完整的伴預(yù)算管理周期，藹從所在經(jīng)營年度敗的10月份左右澳開始編制下一年按度的經(jīng)營計(jì)劃和胺預(yù)算，持續(xù)到下襖一年度結(jié)束。岸2.4.8哎預(yù)算管理體系的柏建立與實(shí)施辦將預(yù)算管理的方絆法體系具體形成唉公司的預(yù)算管理伴制度，并細(xì)化為稗一系列實(shí)施細(xì)則翱。挨預(yù)算管理體系在疤第一年可以在管把理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)班板塊或子公司進(jìn)唉行試點(diǎn)，推行一捌個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)八驗(yàn)教訓(xùn)，視情向跋集團(tuán)內(nèi)部推廣。叭做好培訓(xùn)、宣傳靶工作，讓各層領(lǐng)挨導(dǎo)、員工予以高叭度重視、理解和熬配合，取得大多般數(shù)人的支持，保瓣障順利實(shí)施。敖在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息壩化

60、建設(shè)時(shí)，充分把考慮到預(yù)算實(shí)施版中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理唉的重要性。暗2.5哀.霸財(cái)務(wù)凹運(yùn)營分析系統(tǒng)靶運(yùn)營分析是對(duì)把公司懊的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)骯營成果進(jìn)行評(píng)價(jià)扮和剖析，反映骯公司稗在運(yùn)營過程中的芭利弊得失和發(fā)展罷趨勢，從而為改頒進(jìn)疤公司胺財(cái)務(wù)管理工作和搬優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策提傲供重要財(cái)務(wù)信息柏。罷長期以來，公司跋的財(cái)務(wù)運(yùn)營分析襖僅限于財(cái)務(wù)的胺經(jīng)營現(xiàn)狀的分析瓣，為公司提供決按策支持信息的能凹力較弱，為了適暗應(yīng)公司胺“八穩(wěn)步增長，均衡捌布局，多元發(fā)展挨”霸的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)把建立健全公司的爸財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系啊統(tǒng)。唉圖安7澳 財(cái)務(wù)運(yùn)營分析半與經(jīng)營決策背2.5.1扮財(cái)務(wù)分析方法體背系的原則矮 骯（1）科學(xué)性原芭則 笆經(jīng)營的重心氨在于