1、1Creating Lean Suppliers：Diffusing Lean Production Through The Supply Chain指導(dǎo)老師：劉仁傑 教授 G96330009 林玠昀 G96330102 陳彥彰 G96330022 黃俊豪 G96330073 張雅婷John Paul MacDuffieSusan HelperCalifornia Management Review, 19972Outline 導(dǎo)論 關(guān)於Honda & BP專案介紹 BP Case-StudiesCapitol PlasticsTower AutomotiveProgressive Indus

2、tries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion3Outline 導(dǎo)論 關(guān)於Honda & BP專案介紹 BP Case-StudiesCapitol PlasticsTower AutomotiveProgressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion玠昀4Outline 導(dǎo)論 關(guān)於Honda & BP專案介紹 BP Case-StudiesCapitol PlasticsTower AutomotiveProgressi

3、ve Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion彥彰5Outline 導(dǎo)論 關(guān)於Honda & BP專案介紹 BP Case-StudiesCapitol PlasticsTower AutomotiveProgressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion俊豪6Outline 導(dǎo)論 關(guān)於Honda & BP專案介紹 BP Case-StudiesCapitol PlasticsTower Automotiv

4、eProgressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion雅婷7 何謂精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production) 精實(shí)生產(chǎn)，是由美國麻省理工學(xué)院的日本專案計(jì)劃的研究教授J.P. Womack 及D. T. Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產(chǎn)方式之後，於1990年出版之一本書“The Machine That Changed the World”中首先提出，以豐田式生產(chǎn)為基礎(chǔ)。精實(shí)生產(chǎn)-就是要徹底消除企業(yè)體內(nèi)的任何投入資源的浪費(fèi)，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多利潤。8精實(shí)生產(chǎn)概念及時化

5、生產(chǎn)(Just In Time, JIT)徹底消除浪費(fèi)拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平準(zhǔn)化生產(chǎn) 看板管理(kanban)持續(xù)改善(Kaizen)現(xiàn)場現(xiàn)地現(xiàn)物主義9背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應(yīng)商工廠一起工作，以指導(dǎo)”精實(shí)生產(chǎn)”。重新設(shè)計(jì)工作站整頓製造流程改善設(shè)備建立解決問題的團(tuán)隊(duì)10 本篇Case Study供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)

6、$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)-同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)-同一生產(chǎn)線25111為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動機(jī)：日本公司無法繼續(xù)供應(yīng)零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。政治壓力由於日本對美國的經(jīng)貿(mào)盈餘持續(xù)為順差，政治壓力迫使日商必須採購當(dāng)?shù)氐牧憬M

7、件日幣升值促使日商在海外投資生產(chǎn)12為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動及持續(xù)的，若顧客希望供應(yīng)商是精實(shí)的，應(yīng)該主動帶動供應(yīng)商進(jìn)行組織改變。M.I.T. International Motor Vehicle Program指出：精實(shí)生產(chǎn)對汽車業(yè)的影響深遠(yuǎn)，其中包括組織的改變及技術(shù)的改變。13為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實(shí)行精實(shí)生產(chǎn)，無法達(dá)到下列效果： 利用JIT存貨系統(tǒng)減少庫存 根據(jù)下游顧客需求來生產(chǎn)(拉式生產(chǎn)) 組成多能工的員工團(tuán)隊(duì) 從所有層級成員引導(dǎo)出對流程改善的想 法14精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)精實(shí)供應(yīng)商的特色：供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)展時，採用顧客實(shí)際的需求依顧客的需求

8、，在產(chǎn)品或製造流程做工程上的變更精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)：可靠度高的產(chǎn)品品質(zhì)快速反應(yīng)的能力當(dāng)產(chǎn)量增加時也能符合需求15相關(guān)議題Do it yourself ?1轉(zhuǎn)換成與既有精實(shí)供應(yīng)商合作？2引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴316Do it yourself ?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個的優(yōu)先選擇。垂直整合的優(yōu)勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性行銷通路供應(yīng)基礎(chǔ)不被其他競爭者劃分確保投入原物料價格不被壟斷近來垂直整合已經(jīng)不再被喜愛，由於日商證明透過與個別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。17與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(1/2)與精實(shí)的供應(yīng)商合

9、作Sako (1992)指出，若公司要獲取利潤，供應(yīng)商及顧客間的信任是不可或缺的。轉(zhuǎn)換供應(yīng)商傷害的不只是與過去供應(yīng)商間的關(guān)係，也包含其他觀察這件事的供應(yīng)商。好處透過與精實(shí)供應(yīng)商合作，可學(xué)習(xí)到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應(yīng)商所累積的信任關(guān)係挑戰(zhàn)精實(shí)供應(yīng)商將零組件優(yōu)先生產(chǎn)給老顧客，對新進(jìn)者會有較低的回應(yīng)18與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(2/2)為什麼不選擇與既成精實(shí)供應(yīng)商合作，而要協(xié)助舊有的供應(yīng)商學(xué)習(xí)成為精實(shí)？顧客在既成精實(shí)供應(yīng)商擁有的資源比自己舊有的供應(yīng)商少既成精實(shí)供應(yīng)商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實(shí)供應(yīng)商較大的合作關(guān)係舊有供應(yīng)商：透過輔導(dǎo)並實(shí)際行動以增進(jìn)能力 打造自己的精實(shí)供應(yīng)商

10、19引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是支持精實(shí)製造、精實(shí)產(chǎn)品開發(fā)與精實(shí)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。如何引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴？顧客應(yīng)鼓勵供應(yīng)商自己發(fā)展精實(shí)能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應(yīng)商內(nèi)部的營運(yùn)。20小結(jié)12345決定去建立精實(shí)供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動的。除了大規(guī)模企業(yè)外，垂直整合是不經(jīng)濟(jì)的。放棄舊有供應(yīng)商，而與既成之精實(shí)供應(yīng)商合作必須承擔(dān)相當(dāng)大的成本(經(jīng)濟(jì)及信譽(yù))引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，可擴(kuò)大與供應(yīng)商間合作關(guān)係，供未來採購選擇。引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，顧客將比其他競爭者更有效率。21Honda的哲學(xué)-供應(yīng)商關(guān)係 Honda的哲學(xué)-供應(yīng)商關(guān)係“BP” at Honda

11、理念(Philosophy)歷史(History)22Honda歷史1948年創(chuàng)立， Honda最初為製造機(jī)車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發(fā)展汽車的供應(yīng)基礎(chǔ)。Toyota及Nissan，在二次大戰(zhàn)前建立，在戰(zhàn)後就發(fā)展出強(qiáng)大並忠誠的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。1978年Honda剛到美國製造生產(chǎn)，最初供應(yīng)商是過去日本供應(yīng)商組成的”Honda Family”，在Ohio設(shè)置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機(jī)車的供應(yīng)商當(dāng)?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供應(yīng)其他汽車業(yè)較大的供應(yīng)商特色機(jī)車供應(yīng)商已為Honda Family合作管道及技術(shù)援助

12、已經(jīng)建立技術(shù)落後對汽車製造 者不熟悉較精通技術(shù)擁有優(yōu)秀的 生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)問題挑戰(zhàn)必須學(xué)習(xí)製作汽車零組件 須說服其在未來企業(yè)沒有合約承諾的基礎(chǔ)下，為Honda投入新產(chǎn)品能力供應(yīng)商以過 去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應(yīng)24Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念”在哪裡賣我們的產(chǎn)品就在哪裡製造”在哪裡製造我們的產(chǎn)品就在哪裡買零件”Its a mission, not a job.Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)主動反應(yīng)Honda的需求25Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產(chǎn)、增加

13、產(chǎn)品種類，以避免Honda訂單隨需求波動下降，所帶來的風(fēng)險。此為在日本經(jīng)濟(jì)衰退時，所學(xué)到的痛苦教訓(xùn)，Honda對其”child”供應(yīng)商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導(dǎo)致產(chǎn)生非常大的財(cái)務(wù)壓力。26Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動反應(yīng)Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態(tài)度比供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)更重要。所謂正面(right)的態(tài)度包括：自願承擔(dān)風(fēng)險比競爭者先投資新技術(shù)投資組織及人力資源的能力做契約上沒有承諾的義務(wù) Honda對能力較好或回應(yīng)較佳的供應(yīng)商，將提供較多的利潤回饋。27“BP” at HondaBP ：Best Practice, Best Process

14、, and Best Performance.美國Honda成立”供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)”，主要為監(jiān)督BP及其他供應(yīng)商改善行為。BP team：由供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)選出少數(shù)成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應(yīng)商BP team將進(jìn)駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一起工作數(shù)週。Honda部門員工BP team供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)28BP的範(fàn)圍及成效BP team 主要在少數(shù)特定工作範(fàn)圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術(shù)、工作組織、二階供應(yīng)商及員工的問題，例：積極度、教育訓(xùn)練、報(bào)酬、保障福利。對於BP團(tuán)隊(duì)關(guān)注的生產(chǎn)線，執(zhí)行改善的成效： 報(bào)告成效1994年參與BP的53間Honda供應(yīng)商生產(chǎn)力平均提

15、升50%訪談7間參與BP的公司生產(chǎn)力提升25%品質(zhì)提升66%29BP的精神持續(xù)改善供應(yīng)商需對改善生產(chǎn)流程之工具及物料成本負(fù)責(zé)BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應(yīng)商必須同意當(dāng)執(zhí)行BP有成效後，不可解雇任何員工30BP的目標(biāo)BP的目標(biāo)是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)部生產(chǎn)的哲學(xué)一致12345鼓勵員工對產(chǎn)品製程有新的想法使生產(chǎn)流程更完善對解決方式取得共識實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)31鼓勵員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織內(nèi)應(yīng)避免用過去慣例(routine)的方式去思考。在供應(yīng)商組織中，BP team的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不

16、同的觀點(diǎn)及看法。32使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。製程改變：使生產(chǎn)流程更完善，以達(dá)到改善的目的。 例：自動化焊接設(shè)備、自動感應(yīng)器 、自動鑽孔設(shè)置33解決方式取得共識 根本原因分析(Root cause analysis)：在流程中發(fā)生問題時，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的問5次為什麼的分析方法，對於每件事、每個問題重複問五個為什麼。34實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況當(dāng)發(fā)生問題時，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況，來做現(xiàn)場改善。BP team的成員，到現(xiàn)場實(shí)際了解生產(chǎn)情況及發(fā)生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。 35消除浪費(fèi)

17、、平準(zhǔn)化生產(chǎn)muda(浪費(fèi))：佔(zhàn)用時間但不能為你的顧客創(chuàng)造價值的活動例：在一工作區(qū)域若零組件沒有指定擺放的儲存區(qū)，導(dǎo)致作業(yè)員必須花時間找尋。即使只花幾秒，但如果生產(chǎn)活動累積數(shù)週或數(shù)月，累積浪費(fèi)的時間也是很多的。平準(zhǔn)化生產(chǎn)：維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯與變異。BP個案研究Capitol PlasticsTower AutomotiveProgressive Industries本篇Case Study供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$

18、30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)-同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)-同一生產(chǎn)線251Capitol Plastics 個案研究Capitol Plastics 介紹前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專

19、案在Capitol的結(jié)果本個案小結(jié)Capitol Plastics 介紹Capitol 原本是美國三巨頭的供應(yīng)商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與Honda接觸。Capitol在1978年成為Honda小型機(jī)車檔泥板的供應(yīng)商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應(yīng)商。 Honda希望Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應(yīng)商Morioko來制訂控制臺零件技術(shù)協(xié)議。 前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產(chǎn)業(yè)不景氣而開始衰退。 Honda為了協(xié)助

20、Capitol度過危機(jī)，就派BP團(tuán)隊(duì)去支援Capitol。中期:BP輔導(dǎo)的過程 強(qiáng)調(diào)以人為本的管理方式 -改變Capitol管理者對員工的心態(tài)改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率 -重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)施規(guī)劃以減少員工不必要動作改善工作環(huán)境 -以橡膠地板代替水泥地板 -更明亮的照明環(huán)境改善工作場所的安全 -使用自動化機(jī)械來代替手提式機(jī)械減少員工手 臂受傷中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團(tuán)隊(duì)協(xié)助後在存貨、品質(zhì)管理、工作地點(diǎn)的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。在生產(chǎn)力與廢料的改善 生產(chǎn)力廢料生產(chǎn)力增加45%廢料減少67%後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(1/2)Capitol沒有決心做改善工作

21、，只是在應(yīng)付BP團(tuán)隊(duì)，如果BP沒有注重的部份Capitol就不會去執(zhí)行。Capitol不想公開財(cái)務(wù)資訊給員工知道，擔(dān)心如果員工知道執(zhí)行BP之後能為公司節(jié)省成本，怕員工要求回饋到員工身上。後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(2/2)Honda的BP團(tuán)隊(duì)離開之後，Capitol沒繼續(xù)執(zhí)行 BP的建議，使得問題又慢慢出現(xiàn)。Capitol管理者預(yù)估Honda技術(shù)協(xié)助所需的花費(fèi)龐大。 Capitol不確定是否有足夠資本去擴(kuò)充物質(zhì)及人力資源，來滿足Honda不斷增加的需求。Capitol遂而尋求被大公司收購。本個案小結(jié)BP帶來的改善: -改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率 -改善工作環(huán)境 -改善工作場所的安

22、全 -增加生產(chǎn)力與減少廢料影響B(tài)P執(zhí)行成效原因: Capitol的執(zhí)行態(tài)度只是在應(yīng)付 BP，並非有決心想持續(xù)改善，無法真正落實(shí)BP精神。Tower Automotive個案研究Tower介紹前期:Tower與Honda的淵源中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Tower的結(jié)果本個案小結(jié)Tower 介紹Tower起源於美國密西根州西部，並以工作倫理和追求改革為公司理念。Tower長期注重員工福利方面 -公司的獲利願與員工共享 -不會隨意解雇員工Tower在美國三巨頭汽車製造商中，是個技術(shù)能力佳且信譽(yù)良好的長期供應(yīng)商。在景氣好與衰退時，都能保持低成本優(yōu)勢。前期:Tower與Honda的淵源

23、Honda在1970年代末期，在拜訪一百多家的沖壓公司中開始接觸到Tower。起初Honda與Tower對於機(jī)械設(shè)計(jì)和維修方面有不同的看法，但經(jīng)過兩家公司協(xié)議之後，Honda開始與Tower合作。隨著Honda的營運(yùn)規(guī)模增大，Tower之後陸續(xù)多次為Honda擴(kuò)廠生產(chǎn)以符合其需求。中期:BP輔導(dǎo)的過程BP團(tuán)隊(duì)開始於1989年，是從Honda內(nèi)部自焊接部門、品管部門、採購部門挑選出來。BP團(tuán)隊(duì)採用兩種BP模式 -soft BP(低投資的簡單方案)，對於工廠內(nèi)部設(shè)施 佈置做改善。 -hard BP(新設(shè)備的投資)，購買自動化銲接設(shè)備 取代原先手動操作。Tower在技術(shù)能力方面取得Honda的信任，

24、Honda願意接受Tower的提議去設(shè)置自動鑽孔裝置。中期:BP輔導(dǎo)的成效自動化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。自動感應(yīng)器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質(zhì)要求。自動鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並且減少鑽孔周圍的碎片，以減少員工受碎片的傷害。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(1/3)Honda要求Tower提供詳細(xì)的經(jīng)營與作業(yè)資訊，但Tower認(rèn)為Honda是想竊取商業(yè)機(jī)密，造成彼此關(guān)係緊張。 Tower認(rèn)為Honda人員去參訪Tower工廠太過頻繁、監(jiān)督過嚴(yán)。Tower認(rèn)為Honda貨物檢驗(yàn)太嚴(yán)苛，譬如檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)一個瑕疵品，會將同批次

25、的其他貨品全部拒收。 後期:BP專案在Tower的結(jié)果(2/3)Tower同時尋找其他顧問執(zhí)行Workplace Transformation方案，引起Honda的不滿。Tower對於焊接檢驗(yàn)過程是否自動化與Honda意見不同。Honda要求Tower不斷的投資資源來擴(kuò)充產(chǎn)能，以預(yù)備Honda有新的需求。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(3/3)Tower跟Honda在許多經(jīng)營理念不同之下，影響雙方合作關(guān)係，而後Tower 開始去接收 FordToyataNissan的訂單，並且在美國肯塔基州建立一個新工廠來為Toyota和Nissan服務(wù)。Tower仍為Honda服務(wù)，但其服務(wù)重心不全然只以

26、Honda為主，也同時為其他公司服務(wù)。本個案小結(jié)BP帶來的改善: -自動化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並減 少焊接槍的使用壽命。 -自動鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並能減少員工受碎片的傷害。影響B(tài)P執(zhí)行成效原因: Tower跟Honda在BP處理事情上的理念不和，影響彼此關(guān)係，進(jìn)而使Tower將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其他公司上。55Progressive Industries個案研究Progressive Industries背景介紹Progressive與汽車業(yè)的淵源前期:如何接觸到Honda中期:BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後的貢獻(xiàn)後期:BP團(tuán)隊(duì)離開後Progressive的狀況本個案小結(jié)56Prog

27、ressive Industries背景介紹(1/2)Progressive 是一間已成立40年的小型沖壓公司，在為Honda服務(wù)前就已是美國汽車業(yè)三巨頭的供應(yīng)商。目前經(jīng)營者是第二代-Ruston Simon，不同於第一代的學(xué)經(jīng)歷背景(西北大學(xué)取的MBA學(xué)位)，較能接受新的知識及管理手法，對於日後Honda能順利推廣精實(shí)供應(yīng)鏈有很大的影響。57Progressive Industries背景介紹(2/2)技術(shù)面:本身擁有自己獨(dú)特 沖壓模具的製造 能力，與其他公司相比具有一定的 競爭力。環(huán)境面:由於沖壓業(yè)技術(shù)門檻不高，激烈的 削價競爭常會使的下游顧客因?qū)で?較低的物料成本，而頻繁的更換供 應(yīng)商。

28、58Progressive與汽車業(yè)的淵源Progressive曾因激烈的削價競爭，有一段時間放棄了汽車業(yè)的市場，但公司收益狀況改善有限。故在1984年Simon接手後，決定仍重接汽車業(yè)的訂單。因離開過一段時間，顧客對其技術(shù)能力有疑慮。所以是先幫其他小型沖壓公司製作他們技術(shù)能力外的零件，有一定成效後，慢慢的才獲得大廠商的訂單。59前期:Progressive如何接觸到Honda於1986， Simon在雜誌上看到 Honda 誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告(如後圖所示)，其中要求有興趣的供應(yīng)商需提供公司的相關(guān)資料(如:歷史、設(shè)備、收益狀況)。之後由34位Honda採購人員組成的團(tuán)隊(duì)，參訪了120家沖壓公司

29、。 挑選了七家供應(yīng)商，而Progressive則是選中的七家中最小的公司。60Honda 誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告61被Honda挑選的原因優(yōu)秀的品質(zhì)控管願意使用日本的沖壓模具設(shè)計(jì)不同: 美國 v.s. 日本 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)願意學(xué)習(xí)Honda生產(chǎn)方法沖壓模具的比較: 美國 v.s. 日本種類美製日製硬度硬鋼軟鋼成本貴便宜換模時間長短壽命長短維護(hù)次數(shù)少多日製的優(yōu)點(diǎn)日製的缺點(diǎn)之後Progressive針對日製模具維護(hù)次數(shù)過於頻繁的缺點(diǎn)進(jìn)行改善， 並將改良後的製造技術(shù)迴饋給Honda。63中期:BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後的貢獻(xiàn)1. 藉由資料的收集改善沖壓的感應(yīng)裝置 (如:壓力的噸數(shù)、角度)2. 新技術(shù)的引進(jìn) v.s.額外

30、的責(zé)任 在美國: 供應(yīng)商只做沖壓的部份 在日本: 沖壓焊接裝配，一併交給供 應(yīng)負(fù)責(zé)。3. 人資方面: Progressive受到Honda的影響，它 近年來極少解雇員工。64後期:BP團(tuán)隊(duì)離開後的狀況給Honda的訂單數(shù)呈倍數(shù)以上的成長公司CapitolProgressiveTower對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%65本個案小結(jié)(1/2)本個案成功的關(guān)鍵因素 1. 管理階層對新知識的開放態(tài)度 2. 對Honda的信賴 3. 管理階層的支持(資金與技術(shù)的投入) 極力推廣BP團(tuán)隊(duì)引進(jìn)的訓(xùn)練並全額補(bǔ)助 有受教育訓(xùn)練

31、的員工 4. 勇於接受額外責(zé)任並挑戰(zhàn)新技術(shù) 沖壓後的製程焊接並裝配零組件66本個案小結(jié)(2/2)BP專案的實(shí)施使的Progressive不僅本身技術(shù)能力有所改進(jìn)並進(jìn)一步發(fā)展出新的製造能力。對於顧客需求的配合度，新知識的接受度以及勇於挑戰(zhàn)新的製程都是本個案成功的要因 。Progressive是一個相當(dāng)成功的個案，可作推廣精實(shí)供應(yīng)商的良好範(fàn)本。67BP團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)商的成效公司CapitolProgressiveTower主要產(chǎn)品塑膠模組沖壓沖壓BP影響程度個別工作區(qū)域整個工廠整個工廠Honda離開後能否繼續(xù)維持不能能複雜的因素知識跨工廠的傳遞沒有(只有一間)沒有(只有一間)有，但很少Kazien建立

32、在工廠內(nèi)部文化沒有有生產(chǎn)線上改變勞動力牽涉到Kazien成果很少很少很少滿足成本、品質(zhì)、交貨要求沒有有有影響Honda在生產(chǎn)過程的決策沒有有(模具的硬度與維護(hù))有(模具的硬度與維護(hù))投資新的技術(shù)能力沒有沒有有(轉(zhuǎn)換壓力裝置)學(xué)習(xí)新的生產(chǎn)流程沒有有(沖壓後的裝配)沒有68分析BP的成效與供應(yīng)商能力Kaizen方法(一種經(jīng)營管理法，注重聽取工人的意見並以此為依據(jù)逐步完善生產(chǎn)) 採納度: Capitol TowerProgressive過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個的優(yōu)先選擇。但近年來透過與個別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。所以這三個個案可作為不想

33、垂直整合的顧客另一可行的選擇，只是執(zhí)行上亦有難度在。 69Lessons For Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)70Lessons For Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)71流程的結(jié)構(gòu)化可以讓

34、知識易於被汲取而有下列特質(zhì)的知識是較難傳遞的-摘要的、複雜的科學(xué)基礎(chǔ)知識-作業(yè)內(nèi)容尚未文字化BP團(tuán)隊(duì)在知識傳遞上的優(yōu)點(diǎn)相對於複雜的科學(xué)知識，生產(chǎn)線上的技術(shù)是更明確且簡單。透過BP發(fā)展出來的解決方案有較高的可行性。標(biāo)準(zhǔn)化的過程將有助於形成持續(xù)改善的迴圈。透過BP一開始小範(fàn)圍的推展，能將組織內(nèi)潛在的反彈聲音降到最小。73Lessons For Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)74兩個影響知識接收的關(guān)

35、鍵吸收能力absorptive capacity：吸收新知識的能力取決於接受者廠內(nèi)既存的相關(guān)知識多寡，先驗(yàn)知識有助於新知識之吸收與利用。組織認(rèn)同organizational identity ：組織認(rèn)同是指組織成員在行為與觀念是否與其所加入的組織具有一致性，覺得自己在組織中既有理性的契約和責(zé)任感，也有非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的對組織活動盡心盡力的行為結(jié)果。組織認(rèn)同(organizational identity)組織具有高度的組織認(rèn)同、靈敏的開放系統(tǒng)焦點(diǎn)、開放且積極進(jìn)取的組織文化，則組織將會更為快速達(dá)成學(xué)習(xí)的目標(biāo)。組織具有較低的組織認(rèn)同、低度的衝突容忍、低度的開放系統(tǒng)焦

36、點(diǎn)，以及強(qiáng)烈的個人主義色彩的組織文化，則達(dá)成學(xué)習(xí)目標(biāo)的速度將較慢。 76慎選知識接受者(供應(yīng)商)在挑選的標(biāo)準(zhǔn)上有下列建議具有高度的學(xué)習(xí)傾向願意讓作業(yè)能夠完全被進(jìn)入認(rèn)同Honda的不解雇政策是BP成功的關(guān)鍵因素。建議顧客嚐試透過創(chuàng)造精實(shí)供應(yīng)商，將小型廠扶植成為高度忠誠的中型廠，或是找已有強(qiáng)壯客戶基礎(chǔ)但仍有進(jìn)步空間的公司77Lessons For Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)78自力更生的精實(shí)供

37、應(yīng)商(1/2)BP意外的反效果：過度依賴Honda會降低供應(yīng)商自己掌握精實(shí)生產(chǎn)的動機(jī)，只會一昧順從BP團(tuán)隊(duì)而低估了自身的價值。例：Capitol Plastics缺乏自發(fā)的動機(jī)與積極的態(tài)度，廠內(nèi)各項(xiàng)因BP專案發(fā)起的改善措施在BP團(tuán)隊(duì)離開後都沒有再維持下去。因此學(xué)習(xí)期間的雙方維持適度的緊張關(guān)係未必是壞事，反而可以避免供應(yīng)商之過度依賴，並刺激其自力更生。79自力更生的精實(shí)供應(yīng)商(2/2)自力更生的現(xiàn)象在大公司表現(xiàn)較好，因?yàn)樗麄冇休^強(qiáng)的認(rèn)定、較稱職的參與者，並且迫不及待降低對Honda的依賴程度。Honda希望培養(yǎng)的是可以自力更生的精實(shí)供應(yīng)商，但無法以此當(dāng)挑選供應(yīng)商的唯一考量。80Lessons F

38、or Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)81教學(xué)與監(jiān)控的平衡在輔導(dǎo)供應(yīng)商新技術(shù)時，Honda會對其現(xiàn)存的表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控行為帶來的緊張會威脅到學(xué)習(xí)。例：頻繁的訪廠與資料索取讓Tower認(rèn)為Honda似要竊取其商業(yè)機(jī)密，加上Honda對於產(chǎn)品的要求極度嚴(yán)格，試車階段有任何問題立即要求改進(jìn)，導(dǎo)致雙方關(guān)係陷入緊張。當(dāng)教學(xué)行為必須介入供應(yīng)商作業(yè)時，應(yīng)該要用更謹(jǐn)慎的態(tài)度避免造成供應(yīng)商的不適感。82Less

39、ons For Customers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)83培養(yǎng)精實(shí)供應(yīng)商的風(fēng)險隨著整體供應(yīng)鏈的效能提升，所以會使擁有共同供應(yīng)商的競爭者也隨之受惠。知識外溢spillover：精實(shí)生產(chǎn)的導(dǎo)入透過共同的供應(yīng)商也造福了Honda的競爭者，如：Ford、GM。Honda策略：不刻意避免知識外溢，將精實(shí)概念導(dǎo)入供應(yīng)商的全體作業(yè)，並透過培養(yǎng)長期穩(wěn)定如婚姻般的供應(yīng)商關(guān)係來確保供應(yīng)商能有良好回應(yīng)。 84Lessons

40、 For Suppliers85Lessons For Suppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快86Lessons For Suppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快87供應(yīng)商在沒有合約保證下，是否應(yīng)該投資於自我能力的提升以達(dá)成顧客的需求？依照所要學(xué)習(xí)的技術(shù)屬性將有下列兩種情況：特殊型技術(shù)：供應(yīng)商應(yīng)該要確認(rèn)客戶是否願意擔(dān)保這些投資日後會

41、有回報(bào)。通用型技術(shù)：供應(yīng)商要確保無論基於顧客承諾、會計(jì)利潤、現(xiàn)有顧客的關(guān)係維繫等各方面都可以安度學(xué)習(xí)期。88BP的屬性與學(xué)習(xí)過程可能的風(fēng)險BP屬於通用型技術(shù)，教授的是通用型的問題解決方法。例：Tower個案中，在BP專案導(dǎo)入期間，雖然學(xué)習(xí)的是通用型的技術(shù)，但由於Honda的涉入與要求程度極高，Tower在學(xué)習(xí)期間即因轉(zhuǎn)移過多精力配合Honda而影響其與Ford的合作關(guān)係。89Lessons For Suppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快90信任的類型以能力為基礎(chǔ)的信任Competence trust以契約為基礎(chǔ)的信任Contractual trus以聲譽(yù)為基礎(chǔ)的信任Goodwill trust91Competence trust以能力為基礎(chǔ)的信任 由於Honda在精實(shí)生產(chǎn)上的專精，其能力是無庸置疑的，獲得供應(yīng)商們一致的尊崇，這種以