1、上海群眾績效管理培訓(xùn)報告 .目錄培訓(xùn)目的對績效管理的正確了解績效考核目的的設(shè)計方法下一步任務(wù)方案2本次培訓(xùn)的目的在于使上海群眾中高層加深對認識績效管理的認識樹立正確的績效管理思想了解績效管理原理學(xué)習(xí)考核目的的設(shè)計方法為新績效管理體系的詳細實施奠定根底3目錄培訓(xùn)目的對績效管理的正確了解績效考核目的的設(shè)計方法下一步任務(wù)方案4“績效是.對績效界定的三種觀念：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來開展。實踐運用中，對于績效概念的了解，可分為以下幾種：“績效就是“完成任務(wù)義務(wù)“績效就是“任務(wù)結(jié)果或“產(chǎn)出“績效就是“行為“績效是“結(jié)果與“過程行為的一致體“績效“做了什么實踐收益“能

2、做什么預(yù)期收益提升下屬員工的績效也是改善任務(wù)某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處置，哪有時間在搞考核啊。？添加績效目的或評價規(guī)范的案例，論述改善5迫使員工更好或更努力任務(wù)的棍棒只在績效低下時運用填表格因此，績效管理不是6績效管理是績效管理是一種對組織/公司的資源進展規(guī)劃、組織、運用，以到達某個目的并實現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄谥行膬r值觀共識與認同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目的/義務(wù)的載體7 績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何經(jīng)過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目的。 績效管理能使企業(yè)的目的和努力相結(jié)合“ 假設(shè)他通知我他怎樣衡量，我將通知他我怎樣表現(xiàn)E

3、li Goldratt 企業(yè)的目的和義務(wù)，必需化為目的，企業(yè)的各級主管必需經(jīng)過這些目的對下級進展指點，以此來到達企業(yè)的總目的。假設(shè)一個范圍沒有特定的目的，那么這個范圍必定被忽視，假設(shè)沒有方向一致的分目的來指點各級主管人員的任務(wù)，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的能夠性就越大。彼得.德魯克8傳送壓力、聚焦公司目的。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目的在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳送，引導(dǎo)全體員工為整體目的的實現(xiàn)和公司的可繼續(xù)開展作奉獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。經(jīng)過繼續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級指點可以自覺有效地承當起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地

4、完成義務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)提升等人事決策提供根據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改良績效，促進員工開展。經(jīng)過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改良、培訓(xùn)方案制定提供參照，同時強化各級管理者指點、教育、協(xié)助、約束與鼓勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷提升組織績效，促進員工開展9使管理層經(jīng)過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接經(jīng)過績效合同管控直接經(jīng)過績效合同管理在需求時了解細節(jié)益處經(jīng)過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核目的，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層指點集中精神主要管理直接下屬，但

5、在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門擔(dān)任人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原那么每個指點層直接經(jīng)過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個指點層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績目的基層10績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別 績效考核績效管理目的對績效結(jié)果進行評價提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團隊）和員工過程績效管理過程中一項活動 PDCA的完整過程方法事后的評價為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進關(guān)注點考核的標準和公平績效的改進效果員工的被動接受員工的認同和激勵組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主11考核只

6、是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)績目的 簽署績效合同 績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考核 考核結(jié)果運用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成果，主管通知小李：“我已察看到他這個季度好幾次犯如今的錯誤了?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲此麨槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟?？12過程中暢通的交流才是績效管理的主要內(nèi)容目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動方案總裁部門經(jīng)理傳達公司對目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析主管員工我們應(yīng)該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？?/p>

7、通會達成共識會我們可以就怎樣的目的達成共識？13考核反響面談是績效管理中交流的重要環(huán)節(jié)說話要直接而詳細：應(yīng)該結(jié)合詳細的資料或事例來談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、義務(wù)或方案按時完成情況、過失率、實踐本錢和預(yù)算本錢對比、事故報告等，這樣可以將話題集中詳細事情不要直接指摘下屬：例如，不要對員工說，“他遞交報告的速度太慢了。，類似地，也不要將下屬個人的任務(wù)績效與他人進展比較，該當試圖將下屬績效與績效表準進展對比，例如“這些報告該當在10天內(nèi)遞交上來“以下屬被考核者為主：鼓勵下屬多說話，多提一些開放性問題，例如他以為該當采取何種行動才干改善情況“不要繞彎子：雖然不能直接針對下屬個人，但是必需通知下屬，他究竟作

8、對了什么，做錯了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對任務(wù)加以改善之前，確信他們對問題曾經(jīng)明白，并達成共識14根據(jù)面談對象不同，面談的目的也不同對象績效不令人稱心但有改善能夠的下屬績效尚令人稱心但不太能夠得到提升的下屬績效令人稱心而且可以得到提升的下屬目的協(xié)助他們制定改善任務(wù)績效的方案或方案進展人力開發(fā)，維持并進一步改善績效討論職業(yè)開展規(guī)劃，針對將要從事的新任務(wù)要求制定教育和專業(yè)開發(fā)行動方案面談的主要目的是改良未來的任務(wù)15針對不同類型的下屬，面談中實施不同的戰(zhàn)略：奉獻型差的任務(wù)業(yè)績好的任務(wù)態(tài)度鼓勵很重要沖鋒型好的任務(wù)業(yè)績不穩(wěn)定的任務(wù)態(tài)度溝通是關(guān)鍵安份型差的任務(wù)業(yè)績好的任務(wù)態(tài)度明確績效目的，明

9、確改良方案墮落型差的任務(wù)業(yè)績差的任務(wù)態(tài)度嚴厲要求，適當負鼓勵也可以根據(jù)員工任務(wù)業(yè)績和態(tài)度的不同，采取不同的面談戰(zhàn)略畫四象限圖16目錄培訓(xùn)目的對績效管理的正確了解績效考核目的的設(shè)計方法下一步任務(wù)方案17目的設(shè)計應(yīng)符合SMART原那么S (specific results)即規(guī)定一個詳細的目的M (measurable)即目的可以用數(shù)量、質(zhì)量、本錢和影響等規(guī)范來相對衡量其結(jié)果A (accepted)即設(shè)定的目的應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R (relevant)即設(shè)定的目的應(yīng)該是與任務(wù)單位的需求和員工前程的開展相關(guān)的T (time)即目的中包含一個合理的時間約束，估計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果指標分項指

10、標/指標說明評價標準重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料設(shè)備部S：詳細M：有目的數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有詳細的衡量規(guī)范R：反映相關(guān)性完好的考核目的應(yīng)包括“明晰的目的定義、評價規(guī)范、重要程度權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、考核時間各部分組成18考核目的設(shè)計的根底是明晰的方案和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠景適宜戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目的部門月度目的員工月度目的目的實施季度績效考核目的分解

11、目的分解公司年度目的部門年度目的職位年度目的目的分解目的分解年度績效考核月度統(tǒng)計19根據(jù)方案確定、分解考核目的表示圖下達年度目的和方案簽署半績效合同績效目的分解/簽定季度績效合同績效目的分解/確定季度任務(wù)目的任務(wù)目的分解/確定季度任務(wù)目的總裁基層管理人員普通員工中層管理人員主管指點 績效目的的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程直接上級給下級下達義務(wù)和目的，上下級就目的和評價規(guī)范等進展溝通20方案目的明晰，主要考核目的也就確定類似于這種明晰的方案目的，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核目的人力資源部組織各部門和指點溝通，根據(jù)公司的年度運營重點目的,提出本年度績效考核中基于方案目的,經(jīng)公司高層討論后最終

12、確定詳細含義、權(quán)重和評分規(guī)范21考核目的還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進展分解制定僅僅圍繞方案進展考核是不夠的，各個部門都會有相當部分的根底性任務(wù)并沒有包含在方案之中，但是非常重要和關(guān)鍵例如：xx公司工程管理部的“職責(zé)考核目的分解表示圖22考核目的有定量和定性兩種定量目的定性目的定量目的是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的目的，又稱為“硬目的。定量目的多用于消費和運營部門以及組織的中高層。定性目的是經(jīng)過考核者對被考核者的業(yè)績作客觀的分析和判別后，給被考核者進展打分的目的，又稱為“軟目的或“任務(wù)目的。定性目的作為定量目的的補充，用以衡量任務(wù)業(yè)績不易量化的考核。定性目的多用于管理和行政部門以及組織的中低

13、層。定性目的也應(yīng)盡能夠設(shè)計評價規(guī)范，盡能夠減少客觀要素。在設(shè)計目的時，根據(jù)被考核者的任務(wù)特點，靈敏采取定量和定性目的相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點23目的的評價規(guī)范制定方式的舉例指標類型方法事 例定量指標1）按照實際達成值 與目標差距等級評分指標目標標準利潤完成率100%120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行為標準設(shè)定等級客戶滿意度去年為C級 以去年為標準，每增加5上升一 級，每下降5則下降一級3）按照設(shè)定目標為滿分，采用扣分法進行計算客戶投訴次數(shù)0次 總分20分，每投訴一次扣一分24定

14、量目的主要是根據(jù)方案制定的，其衡量規(guī)范適宜根據(jù)方案完成率，方案制定的準確程度決議了目的能否準確反映任務(wù)完成情況指標完成率%完成率120%125%完成率0%得分5分5分完成率/1.25定量目的評分規(guī)范正向完成率=實踐方案 例：銷售收入完成率等負向完成率=方案實踐 例：費用預(yù)算控制率方案達成率%5分0得分125%100% 4分注：考核得分以5分計，保管小數(shù)點后面三位25例一：定性目的的規(guī)范制定得分5分4分3分2分1分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的

15、目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上規(guī)范看似依然模糊，但這種規(guī)范能驅(qū)動下屬在任務(wù)中不斷和上級溝通，使雙方盡快就任務(wù)的詳細目的和應(yīng)到達的規(guī)范達成一致，促使任務(wù)更好更快完成。 26例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性目的設(shè)定考核規(guī)范假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核目的中包含定性目的“推進培訓(xùn)管理體系實施的效果其評分要素包含以下4點：能否有明確的推進方案P：方案能否按照時間進度要求推進方案D:執(zhí)行能否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該方案C：監(jiān)視經(jīng)過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果A：創(chuàng)新根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該目的5-1檔評分規(guī)范達成以下共識：1分：未按方案完成2分：只完成了前

16、三點評分要素中的任一點3分：按方案完成，并完成前三點中的兩點4分：完成前三點5分：在4分的根底上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反響稱心度到達X27例三：根據(jù)任務(wù)的關(guān)鍵要素制定定性目的評分規(guī)范“工程相關(guān)流程管理有效性其評分要素考核人以為對流程管理任務(wù)保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度獲得預(yù)期的工程流程管理效果及時開展流程順應(yīng)性的梳理繼續(xù)改善工程管理流程，并獲得相應(yīng)效果根據(jù)消費副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該目的51分檔評分規(guī)范達成以下共識：1分：完成評分要素第一點2分：完成評分要素前兩點3分：完成評分要素前三點5分：完成前三點評分要素的根底上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相

17、應(yīng)對策建議5分：完成全部四點評分要素28設(shè)計考核目的的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對任務(wù)的影響程度來思索 評估指標 評估項目指標1指標2指標3指標4指標5指標6采購計劃達成率招標執(zhí)行率采購成本控制率施工計劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（110分）6889105排名543216對客戶影響程度得分（110分）7248105排名365214對產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（110分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的損失得分（110分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70）5%10%10%15

18、%20%10% 例：目的權(quán)重制定的因子評價法29考核目的可操作性是設(shè)計目的的比要思索要素目的可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；從績效目的設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：1保證進度和方案完成的目的：根據(jù)事先制定的方案，量化衡量，關(guān)鍵是方案制定的準確性，以及方案變動時相關(guān)目的和衡量規(guī)范調(diào)整的及時性；2保證任務(wù)正確，減少錯誤發(fā)生的目的：如“軟件的運用正確率、“部門資料保管完善性等，這一類目的的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，假設(shè)從衡量正確率、完善性角度，那么操作本錢會很高：如：“部門資料保管完好率達95以上，每降低5，此項扣1分就是一個統(tǒng)計本錢很高的目的，從降低操作本錢、保證任務(wù)正確性的角度出發(fā)，可以改為“每喪失一份資料，扣0.5分又如“艱苦工程平安事故次數(shù)的目的，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個目的的評價規(guī)范可以設(shè)為“每