1、第二章 旅游景區(qū)部門與職能管理 第一節(jié) 旅游景區(qū)部門管理概述教學(xué)目的： 理解旅游景區(qū)部門管理概念概念；理解旅游景區(qū)部門管理的必要性；掌握旅游景區(qū)部門管理的特征。教學(xué)重點、難點：旅游景區(qū)部門管理的概念、特征。授課方法：討論法、講授法、案例分析法旅游景區(qū)部門管理的概念在旅游景區(qū)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，通過建立一系列的管理部門，全面執(zhí)行景區(qū)各項工作方案，完成景區(qū)工作任務(wù)，對部門內(nèi)各項資源進行最高效的整合與配置，執(zhí)行管理職能，實現(xiàn)景區(qū)組織目標(biāo)的過程。旅游景區(qū)部門管理的特征高度協(xié)調(diào)性導(dǎo)游、對外宣傳、外聯(lián)、商貿(mào)、展覽、園林綠化、娛樂、科技、演出、餐飲、住宿、會計、財務(wù)、保衛(wèi)、人事、辦公室等行業(yè)分工的復(fù)雜性管理的

2、主動性四上下級溝通的紐帶第二節(jié) 旅游景區(qū)部門管理的形式和手段教學(xué)目的： 理解旅游景區(qū)部門管理的形式；掌握旅游景區(qū)部門管理的手段。教學(xué)重點、難點：旅游景區(qū)部門管理的手段授課方法：討論法、講授法、案例分析法旅游景區(qū)部門管理形式一職能式職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承當(dāng)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場多樣化的開展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一

3、體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。經(jīng)理餐飲部客房部人事培訓(xùn)部優(yōu)點：專業(yè)分工、提高效率缺點：各自為政、難于協(xié)調(diào)配合二責(zé)任制：旅游景區(qū)部門管理是在景區(qū)統(tǒng)一指揮與權(quán)力制約下的分工負(fù)責(zé)。三家長式：小型景區(qū) 案例：?劉老根?龍泉山莊缺陷：個人中心、內(nèi)部不團結(jié)、無責(zé)任心和決斷力承包制優(yōu)點：調(diào)開工作積極性缺陷：目光短淺旅游景區(qū)部門管理的手段目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行

4、“自我控制，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理寓言故事唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。 17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。 驢子感慨道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想。 老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，

5、一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地 馬和驢子最大的差異就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這那么寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠開展和員工的特點來制訂。彼得杜拉克說：“目標(biāo)并非命運，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是發(fā)動企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。目標(biāo)管理的提出美國管理大師彼得德魯克Peter Drucker于1954年在 其名著?管理實踐?中最先提出了“目標(biāo)管理的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)

6、，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被無視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須 對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速開展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)發(fā)動工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。

7、 1目標(biāo)管理的優(yōu)點目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作那么難以實施目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理有助于改良組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)缺乏與職責(zé)不清等缺陷。 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 目標(biāo)管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 2目標(biāo)管理的缺點在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在： 目標(biāo)難以

8、制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“時機主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 目標(biāo)商定可能增加管理本錢。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 有時獎懲不

9、一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改良領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想根底和科學(xué)管理根底上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。 鼓勵鼓勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的鼓勵可以成為組織開展的動力保證，實現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導(dǎo)；鼓勵有物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵、外在鼓勵

10、和內(nèi)在鼓勵等不同類型。什么是鼓勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森Berelson和斯坦尼爾Steiner給鼓勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的鼓勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。如何在工作上調(diào)發(fā)動工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活潑和倡導(dǎo)自由探索的氣氛；二是建立正確的評價和鼓勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，鼓勵

11、人們?nèi)パ芯啃聞酉?、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。鼓勵的根本原那么1、目標(biāo)結(jié)合原那么 在鼓勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時表達組織目標(biāo)和員工需要的要求。 2、物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合的原那么 物質(zhì)鼓勵是根底，精神鼓勵是根本。在兩者結(jié)合的根底上，逐步過渡到以精神鼓勵為主。 3、引導(dǎo)性原那么 外鼓勵措施只有轉(zhuǎn)化為被鼓勵者的自覺意愿，才能取得鼓勵效果。因此，引導(dǎo)性原那么是鼓勵過程的內(nèi)在

12、要求。 4、合理性原那么 鼓勵的合理性原那么包括兩層含義：其一，鼓勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)墓膭盍?；其二，獎懲要公平?5、明確性原那么 鼓勵的明確性原那么包括三層含義：其一，明確。鼓勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與鼓勵影響的心理效應(yīng)成正比。 6、時效性原那么 要把握鼓勵的時機，“雪中送炭和“雨后送傘的效果是不一樣的。鼓勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7、正鼓勵與負(fù)

13、鼓勵相結(jié)合的原那么 所謂正鼓勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。所謂負(fù)鼓勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負(fù)鼓勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8、按需鼓勵原那么 鼓勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其鼓勵強度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取鼓勵措施，才能收到實效。 幾個有影響的鼓勵理論 鼓勵理論的根本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅

14、取決于能力，還取決于受鼓勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f能力鼓勵。因此，行為科學(xué)中的鼓勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。 (1)馬斯洛的需求層次理論 著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、平安需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。 馬斯洛的需求層次理論當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從鼓勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到

15、局部的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望鼓勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比方一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。(2)雙因素理論 鼓勵因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格Fredrick Herzberg提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。 雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿

16、的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做鼓勵因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和鼓勵作用的因素就叫做“鼓勵因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和開展的時機。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的鼓

17、勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的鼓勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“鼓勵因素即使到達最正確程度，也不會產(chǎn)生更大的鼓勵。 根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“鼓勵因素才能使人們有更好的工作成績。 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與

18、能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、開展、晉升的時機。隨著人們物質(zhì)“小康問題的解決，人們對精神“小康的需求也越來越迫切。(3)期望理論 美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：鼓勵的效用=期望值效價。 就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，鼓勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標(biāo)到達后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是到達企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)到達后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感

19、情調(diào)整。比方，我認(rèn)為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于到達最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型鼓勵理論。鼓勵的類型 不同的鼓勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以鼓勵類型的選擇是做好鼓勵工作的一項先決條件。 1物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵 雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們

20、對精神與情感的需求越來越迫切。比方期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。 2正鼓勵與負(fù)鼓勵 所謂正鼓勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以到達持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負(fù)鼓勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以到達減少或消除這種行為的目的。 正鼓勵與負(fù)鼓勵作為鼓勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正鼓勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負(fù)鼓勵起負(fù)強化的作用，是對行為的否認(rèn)。 3內(nèi)鼓勵與外鼓勵 所謂內(nèi)鼓勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的鼓勵；所謂外鼓勵是指由外酬引發(fā)的

21、、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的鼓勵。 內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)鼓勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。 外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外鼓勵是難以持久的。氣氛營造人才是企業(yè)最重要的資源。現(xiàn)在很多企業(yè)都明白，建立良好的工作環(huán)境才是留住人才的關(guān)鍵。而這里所講的環(huán)境包括硬件

22、與軟件兩局部，硬件主要是指物質(zhì)報酬、辦公設(shè)施等。合理的薪酬可以到達鼓勵員工的目的。良好的辦公環(huán)境一方面可以提高員工的工作效率，同時可以確保員工的身體健康。軟件主要是指企業(yè)的文化和工作氣氛。通過企業(yè)文化可以增強企業(yè)的向心力、鼓勵員工產(chǎn)生更大的協(xié)同力，從而推動企業(yè)的開展。時機平等其實也是屬于環(huán)境營造里面的內(nèi)容。繼續(xù)教育繼續(xù)教育是面向?qū)W校教育之后所有社會成員特別是成人的教育活動，是終身學(xué)習(xí)體系的重要組成局部。由于世界經(jīng)濟社會對繼續(xù)教育提出了更高的要求，繼續(xù)教育實踐領(lǐng)域不斷開展，研究范疇也在不斷地擴大和深入，特別是終身教育思想已經(jīng)為越來越多的人所接受，對繼續(xù)教育在經(jīng)濟、社會中的地位、作用、方法等都有一

23、定的初步認(rèn)識和實踐，繼續(xù)教育科學(xué)研究也有了重大開展。適時培訓(xùn)是繼續(xù)教育的最好方式，也是員工最好的福利，員工需要不斷增長知識，以適應(yīng)旅游環(huán)境的不斷開展變化。第三節(jié) 旅游景區(qū)的職能管理教學(xué)目的： 理解旅游景區(qū)職能管理的內(nèi)容；掌握旅游景區(qū)組織管理的結(jié)構(gòu)類型。教學(xué)重點、難點：旅游景區(qū)組織管理的結(jié)構(gòu)類型。授課方法：討論法、講授法、案例分析法管理及職能管理一所謂管理，是指組織中的管理者，通過實施方案、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，是他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。1、管理概念 管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。泰勒 管理是由方案、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能

24、為要素組成的活動過程。法約爾 管理是一種以績效責(zé)任為根底的專業(yè)職能。德魯克 管理就是決策。西蒙 管理是指根據(jù)一個系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律，施加影響于這個系統(tǒng)，從而使這個系統(tǒng)呈現(xiàn)一種新狀態(tài)的過程。系統(tǒng)論學(xué)者 管理是社會組織中，為了實現(xiàn)既定目標(biāo)，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。周三多 2、管理職能 職能是指“活動、“行為，也就是各種根本活動及其功能。 最早是法國的亨利 法約爾提出的“五職能說，后有“三功能派、“四功能派、“七功能派等。 總的來看，關(guān)于管理職能劃分有：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵、人事、調(diào)集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。 我國從宏觀上分為方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四個方面。 1方案職能 指對未來的

25、活動進行規(guī)定和安排。是管理的首要職能。在工作實施之前，預(yù)先擬定出具體內(nèi)容和步驟，它包括預(yù)測分析環(huán)境、決策制定決策和制定方案編制行動方案 2組織職能 組織是指為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)那么和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。l 是指為到達組織目標(biāo)，對所必需的各種業(yè)務(wù)活動進行組合分類，授予各類業(yè)務(wù)主管人員必要職權(quán)，規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。l 包括設(shè)置必要的機構(gòu)，確定各種職能機構(gòu)的職責(zé)范圍，合理地選擇和配備人員，規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和責(zé)任，制訂各項規(guī)章制度等l 要處理好管理層次與管理寬度直接管轄下屬的人數(shù)的關(guān)系。 還應(yīng)處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系，對于后者應(yīng)“防止對立，

26、加以利用 3領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)職能主要指在組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)確定的情況下，管理者如何引導(dǎo)組織成員去到達組織目標(biāo)。將自己的想法通過他人實現(xiàn)的人 鼓勵下屬； 導(dǎo)別人活動； 擇溝通的渠道；決成員的沖突。 4控制職能 就是按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織的各種活動進行監(jiān)督、檢查，及時糾正執(zhí)行偏差，使工作能按照方案進行，或適當(dāng)調(diào)整方案以確保方案目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂剖侵匾模驗樗枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。二職能管理“職能最簡單的解釋就是人、事物、機構(gòu)所應(yīng)有的作用?！奥毮芄芾磉B在一起，可以理解為人或者機構(gòu)發(fā)揮梳理與引導(dǎo)的作用。所謂的“作用無非是指通過具體的工作而到達的目標(biāo)或者說效果，因此，做了才有的說，是踐行管理，顯現(xiàn)職

27、能的必由的途徑。一個職能部門，就是要以實際的行動參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，為基層指導(dǎo)工作，為上級的決策提供可供參考的具體依據(jù)。包括方案職能、組織職能、決策與指揮、溝通與協(xié)調(diào)職能。旅游景區(qū)的方案管理旅游景區(qū)方案的含義和作用含義：旅游景區(qū)方案是景區(qū)管理者事先設(shè)計做什么、怎么做、誰來做的工作。方案的類型按方案的時間分類長期方案：5-10年中期方案：1-5年短期方案：1年內(nèi)按方案的內(nèi)容分類綜合方案：景區(qū)總體方案分類方案：各部門及部門主管的工作方案，如人事部方案、財務(wù)部方案、接待部方案等按方案的綜合性程度分類戰(zhàn)略性方案：指導(dǎo)或決定景區(qū)全局的長期性方案戰(zhàn)術(shù)性方案：為到達全局目標(biāo)而制定的具體方案按方案的明確性分

28、類具體性方案：明確性強，比方旅游淡旺季門票管理、景區(qū)平安保衛(wèi)工作等指導(dǎo)性方案：模糊性強，比方特殊游客管理、突發(fā)事件現(xiàn)場處理等按方案的程序化程度分類 程序性方案：是為那些經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的工作或問題而按既定的程序來制定的方案。是針對于例行活動的程序化決策而言 非程序性方案：是對不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的非例行活動所作的方案。是針對于例外問題的非程序化決策而言景區(qū)方案的制定人員景區(qū)總經(jīng)理制定的方案景區(qū)部門經(jīng)理制定的方案景區(qū)主管的方案方案的制定程序確立目標(biāo) 制定實施方案 編制方案預(yù)算評估控制旅游景區(qū)的組織管理組織職能是指按方案對企業(yè)的活動及其生產(chǎn)要素進行的分派和組合。組織職能對于發(fā)揮集體力量、合理配置資源、提高勞

29、動生產(chǎn)率具有重要的作用。管理學(xué)認(rèn)為，組織職能一方面是指為了實施方案而建立起來的一種結(jié)構(gòu)，該種結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著方案能否得以實現(xiàn)；另一方面，是指為了實現(xiàn)方案目標(biāo)所進行的組織過程。旅游景區(qū)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 組織結(jié)構(gòu)organizational structure是說明組織各局部排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組

30、織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原那么結(jié)合實際原那么命令統(tǒng)一原那么分工協(xié)作原那么有效的管理跨度原那么精簡高效原那么權(quán)責(zé)統(tǒng)一原那么集中化決策與分散化決策靈活結(jié)合旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、制定旅游景區(qū)組織目標(biāo)2、確定旅游景區(qū)業(yè)務(wù)內(nèi)容3、確定旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)4、配備旅游景區(qū)工作人員5、規(guī)定景區(qū)職責(zé)權(quán)限6、形成景區(qū)管理組織系統(tǒng)四旅游景區(qū)的組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的管理工作，均由企業(yè)的廠長或公司經(jīng)理直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助廠長或經(jīng)理工作。要求企

31、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識 分析優(yōu)缺點：1、優(yōu)點： 管理機構(gòu)簡單，管理費用低； 指揮命令系統(tǒng)單純，命令統(tǒng)一； 決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活； 直接上級和下級關(guān)系十分清楚， 維護紀(jì)律和秩序比擬容易。2、缺點： 一個人的精力有限，管理工作簡單粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 難以找到繼任者。 3、特點：企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的命令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能根本上都由行政主管自己負(fù)責(zé)。2、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，

32、故又稱“法約爾模型。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承當(dāng)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門同樣如此。分析優(yōu)缺點：優(yōu)點1、 由于按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定。 2、 每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結(jié)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此根底上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。 3、 各部門和各類人員實行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化

33、專業(yè)管理，提高工作效率。 4、 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。 缺點1、 橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比擬狹窄，他們往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比擬困難。 2、 適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且，阻礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解，或者受阻于部門隔膜而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能

34、對外部環(huán)境的變化及時做出反響，適應(yīng)性差。 3、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加之經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)就十分重，容易陷入行政事務(wù)之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。 4、 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標(biāo)的思維方式的行為習(xí)慣，使得他們難以勝任也不適合擔(dān)任對企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的根

35、底上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺點：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通； 假設(shè)授權(quán)職能部門過大，

36、易干擾直線指揮命令系統(tǒng)； 職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反響遲鈍； 會增加管理費用。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是

37、國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制的主要優(yōu)點1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來開展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反響，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種

38、考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來開展儲藏干部。 4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的奉獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)開展的戰(zhàn)略決策。 5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。 6、各事業(yè)部門之間可以有比擬、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面開展。 7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。 事業(yè)部制的主要缺點1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。 3、對公司總部的管理工作要求較高，否那么容易發(fā)生失控。三、旅游景區(qū)的決策與督導(dǎo)管理一旅游景區(qū)的決策1、旅游景區(qū)決策的定義與類型為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，借助于一定的科學(xué)手段和方法，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個最優(yōu)方案，并組織實施的全部過程。2、旅游景區(qū)決策類型由于企業(yè)活動非常復(fù)雜，因而，管理者的決策也多種多樣。不同的分類方法，具有不