1、企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓講義 Why 為什么要研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略？為什么要研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略？ What 什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ How 如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理？如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 一、當代企業(yè)經營已進入一、當代企業(yè)經營已進入“戰(zhàn)略制勝戰(zhàn)略制勝”的時代的時代 20 20世紀企業(yè)發(fā)展大致經歷了三個階段：世紀企業(yè)發(fā)展大致經歷了三個階段：大規(guī)模生產時代：生產導向大規(guī)模生產時代：生產導向-企業(yè)企業(yè)生產創(chuàng)生產創(chuàng)新新市場營銷時代：市場導向市場營銷時代：市場導向-企業(yè)企業(yè)營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略管理時代：戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略管理時代：戰(zhàn)略導向-企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階六十年

2、代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社會經濟環(huán)境發(fā)生重大變化：段，社會經濟環(huán)境發(fā)生重大變化： 物質生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活物質生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等；必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等； 技術進步正在改變整個技術進步正在改變整個經濟結構經濟結構； 生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關注；生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關注； 一國經濟走向全球經濟，國際競爭日趨激烈；一國經濟走向全球經濟，國際競爭日趨激烈； 各國政府對經濟和企業(yè)的干預加強；各國政府對經濟和企業(yè)的干預加強； 企業(yè)承擔的社會責任企業(yè)承擔的社會責任加

3、重。加重。n一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的通過產業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，繞過發(fā)展困難和障礙，使企發(fā)展方向，繞過發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。n只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應市場機制和管理的重組，才能真正適應市場經濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內在經濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內在機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。六十年代六十年代 七十年代七十年代 安索夫等人提出了古典企

4、業(yè)戰(zhàn)略理安索夫等人提出了古典企業(yè)戰(zhàn)略理論，從既有的產業(yè)市場出發(fā)，使企業(yè)論，從既有的產業(yè)市場出發(fā)，使企業(yè)適應環(huán)境、謀求發(fā)展。適應環(huán)境、謀求發(fā)展。七十年代后期七十年代后期 八十年代八十年代 邁克爾邁克爾波特教授將產業(yè)組織理論引入波特教授將產業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和選擇由兩個中心問題構成，一是產定和選擇由兩個中心問題構成，一是產業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產業(yè)業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產業(yè)內的競爭地位的把握。如果能處理好這內的競爭地位的把握。如果能處理好這兩個問題，

5、企業(yè)將會有一個巨大的發(fā)展兩個問題，企業(yè)將會有一個巨大的發(fā)展空間?？臻g。 九十年代以來九十年代以來 美國學者普拉哈拉德美國學者普拉哈拉德(Prahalad) 和哈和哈默爾默爾(Hamel)提出以創(chuàng)造未來產業(yè)、培育提出以創(chuàng)造未來產業(yè)、培育核心能力或改變現有產業(yè)結構來推進企核心能力或改變現有產業(yè)結構來推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設計思想。業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設計思想。 產業(yè)致勝戰(zhàn)略觀產業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新以培育產業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產品市未來產業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產品市場上競爭取勝奠定堅實基礎。場上競爭取勝奠定堅實基礎。任何一個產業(yè)市場中企業(yè)之間的

6、競爭都任何一個產業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經歷三個階段，即產業(yè)先見之爭、核要經歷三個階段，即產業(yè)先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。心能力之爭和市場地位之爭。 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀 研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認識企業(yè)生存研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認識企業(yè)生存危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經營提出更高要求。營提出更高要求。 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐： 1核心能力。核心能力。 2長期競爭優(yōu)勢。長期競爭優(yōu)勢。 3企業(yè)創(chuàng)新活動。企業(yè)創(chuàng)新活動。 一個企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，一個企業(yè)

7、長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結果力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結果。 持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點：持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點： 企業(yè)今天的強盛不一定意味著明天的強盛企業(yè)今天的強盛不一定意味著明天的強盛 未來的把握是一件需要有未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光戰(zhàn)略眼光”的事，的事，單純關注現在的一時一事注定不能獲得對未單純關注現在的一時一事注定不能獲得對未來的把握來的把握 Convergence 凝聚人心。具體內容包括遠景，核心價凝聚人心。具

8、體內容包括遠景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標。值觀和戰(zhàn)略目標。 Coordination 整合業(yè)務鏈。具體內容為通過對三整合業(yè)務鏈。具體內容為通過對三層業(yè)務鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業(yè)務戰(zhàn)層業(yè)務鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業(yè)務戰(zhàn)略安排。略安排。 Core business 集中核心業(yè)務。具體內容是以核心業(yè)集中核心業(yè)務。具體內容是以核心業(yè)務為利潤區(qū)構筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。務為利潤區(qū)構筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。 Core competence 培養(yǎng)核心競爭力。具體內容是以核培養(yǎng)核心競爭力。具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。心競爭能力為基點構造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設計計要要解解決

9、決的的問問題題具具體體內內容容凝凝聚聚人人心心：戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導導思思想想憑憑什什么么來來指指導導我我們們的的思思想想？（1） 遠遠景景（2） 核核心心價價值值觀觀（3） 戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標整整合合業(yè)業(yè)務務鏈鏈：業(yè)業(yè)務務指指導導原原則則憑憑什什么么來來指指導導我我們們對對業(yè)業(yè)務務的的安安排排？（1） 核核心心業(yè)業(yè)務務（2） 增增長長業(yè)業(yè)務務（3） 種種子子業(yè)業(yè)務務核核心心業(yè)業(yè)務務：創(chuàng)創(chuàng)造造比比較較優(yōu)優(yōu)勢勢憑憑什什么么獲獲得得比比較較競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢？（1） 價價值值戰(zhàn)戰(zhàn)略略（2） 競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心競競爭爭力力：創(chuàng)創(chuàng)造造持持續(xù)續(xù)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢憑憑什什么么獲獲得得持持續(xù)續(xù)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢？（

10、1） 核核心心競競爭爭力力認認定定與與培培育育（2） 基基于于核核心心競競爭爭力力的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略安安排排 國有經濟戰(zhàn)略性調整國有經濟戰(zhàn)略性調整 國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 吳邦國吳邦國： ，是一個奮斗目標。集，是一個奮斗目標。集團發(fā)展要團發(fā)展要、？所有這些重要決策都要圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和目？所有這些重要決策都要圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和目標來進行。沒有一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，集團發(fā)展必然標來進行。沒有一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，集團發(fā)展必然是東一榔頭、西一棒槌。集團企業(yè)很可能各自為戰(zhàn)、是東一榔頭、西一棒槌。集團企業(yè)很可能各自為戰(zhàn)、各奔東西，很難在產品開發(fā)、技術開發(fā)上

11、形成集團各奔東西，很難在產品開發(fā)、技術開發(fā)上形成集團優(yōu)勢。優(yōu)勢。前國家計委副主任前國家計委副主任 佘健明佘健明: : 要加快企業(yè)集團的發(fā)展，提高企業(yè)集團的實力，就要加快企業(yè)集團的發(fā)展，提高企業(yè)集團的實力，就要要，建立一個方向明確、思路，建立一個方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實施的發(fā)展規(guī)劃和策清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實施的發(fā)展規(guī)劃和策略。從謀求長期、穩(wěn)定的發(fā)展出發(fā)，把握市場環(huán)略。從謀求長期、穩(wěn)定的發(fā)展出發(fā)，把握市場環(huán)境的發(fā)展趨勢，境的發(fā)展趨勢，、，對集團的發(fā)展方向、目標、方針，提出長遠的、對集團的發(fā)展方向、目標、方針，提出長遠的、系統(tǒng)的、全局的謀劃。系統(tǒng)的、全局的謀劃。企業(yè)家的領導素質要

12、求企業(yè)家的領導素質要求 世界眼光世界眼光 戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維 統(tǒng)攬全局統(tǒng)攬全局 協調各方協調各方三、透視與思考三、透視與思考利用？利用？ 被利用？被利用？與狼共舞的戰(zhàn)略思考與狼共舞的戰(zhàn)略思考:汽車汽車：汽車是我國第一支柱產業(yè)，汽車是我國第一支柱產業(yè)，19931993年以來汽年以來汽車產量每年以超過車產量每年以超過5%5%的速度增長，尤其是轎車，的速度增長，尤其是轎車，增長速度更快，接近增長速度更快，接近15%15%。轎車也是未來。轎車也是未來2020年中我年中我國最有希望的消費熱點。但是，除了國最有希望的消費熱點。但是，除了“富康富康”和和“紅旗紅旗”，中國的轎車大都沒有獨立的商標，都，中國的轎

13、車大都沒有獨立的商標，都是是外國牌號外國牌號，擴大了外國廠家在中國的知識產權，擴大了外國廠家在中國的知識產權，堵塞了我國汽車走向國際市場的道路堵塞了我國汽車走向國際市場的道路。:輪胎：輪胎：世界輪胎業(yè)名列前世界輪胎業(yè)名列前1010位的跨國公司，其產量占位的跨國公司，其產量占全球產量的全球產量的80%80%。9090年代以來，它們以合資或獨資的方年代以來，它們以合資或獨資的方式搶灘中國市場，包括美國的固特異，法國的米其林，式搶灘中國市場，包括美國的固特異，法國的米其林，意大利的倍耐力，韓國的錦湖，印尼的佳通，日本的意大利的倍耐力，韓國的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物產等。全國

14、普利斯通背后支持下的三井物產等。全國2424家重點輪家重點輪胎生產廠中，大多數已被外方控股，其中低的占胎生產廠中，大多數已被外方控股，其中低的占51%51%，高的超過高的超過90%90%，剩下的也已在談合資。工人日報曾，剩下的也已在談合資。工人日報曾以頭版篇幅刊載了以頭版篇幅刊載了“民族輪胎業(yè)頂得住嗎？民族輪胎業(yè)頂得住嗎？”一文，一文，并發(fā)出并發(fā)出“東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、紅紅旗旗到底能打多久？到底能打多久？”的的“警世危言警世危言”（這里的（這里的“紅紅旗旗”是指黑龍江樺林集團生產的是指黑龍江樺林集團生產的“紅旗牌紅旗牌”輪胎，并輪胎，并泛指國產輪

15、胎品牌）。泛指國產輪胎品牌）。20012001年，上海輪胎也已與米其林年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股合資，外方控股70%70%。 :飲料：飲料：中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的州的“亞洲亞洲”、天津的、天津的“山海關山海關”、北京的、北京的“北冰洋北冰洋”、青島的、青島的“嶗山嶗山”、沈陽的、沈陽的“八王寺八王寺”、四川的、四川的“天府天府”都與都與“可口可可口可樂樂”、“百事可樂百事可樂”合資，外方控股，主產品和新產品用洋牌合資，外方控股，主產品和新產品用洋牌子。子。:膠卷：膠卷：9696年，年，“富士富士”在中

16、國設專賣店在中國設專賣店16501650多家，在中國多家，在中國膠卷市場占有率曾達膠卷市場占有率曾達50%50%，并要求店方承諾采用，并要求店方承諾采用“富士富士”相相紙和套藥。紙和套藥。“柯達柯達”在全球市場占有率達在全球市場占有率達41%41%，在中國僅達，在中國僅達30%30%，計劃從，計劃從19971997年起年起5 5年內投入中國市場年內投入中國市場1515億美元不追求億美元不追求回報，拖垮樂凱，打敗富士?；貓?，拖垮樂凱，打敗富士。9797年，柯達膠卷在中國的市年，柯達膠卷在中國的市場占有率近場占有率近47%47%，坐上第一把交椅。，坐上第一把交椅。9898年后，年后，柯達已一攬子柯

17、達已一攬子控股合資和控制合約中國八家主要感光材料企業(yè)中的六家控股合資和控制合約中國八家主要感光材料企業(yè)中的六家，除了樂凱的兩家。目前，柯達在中國內地有近除了樂凱的兩家。目前，柯達在中國內地有近60006000家連家連鎖彩擴店，預計到鎖彩擴店，預計到20032003年將達到年將達到1000010000家。富士目前有家。富士目前有20002000余家服務網點。余家服務網點。 :手機：近幾年來，整個國內市場手機用戶以每年手機：近幾年來，整個國內市場手機用戶以每年100%100%的速度的速度擴大。至擴大。至19981998年年8 8月底，中國移動月底，中國移動 用戶達到用戶達到2007.52007.5

18、萬戶，躍萬戶，躍居世界第三位。居世界第三位。 1999 1999年底已達年底已達43244324萬戶，到萬戶，到20002000年底，中國年底，中國手機用戶超過手機用戶超過70007000萬戶，超過日本，名列世界第二。萬戶，超過日本，名列世界第二。20012001年年7 7月底，中國手機用戶月底，中國手機用戶1.2061.206億戶，超過美國（億戶，超過美國（1.2011.201億戶），億戶），位居世界第一。位居世界第一。20012001年底手機用戶達年底手機用戶達1.441.44億戶。諾基亞在華億戶。諾基亞在華投資已超過投資已超過1717億。諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、億。諾基亞、愛立

19、信、摩托羅拉、西門子、NECNEC、松下等瓜分了中國市場。松下等瓜分了中國市場。:跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情?？鐕臼遣贿_目的決跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。跨國公司是不達目的決不罷休的狼。不罷休的狼。:發(fā)展中國家對狼既愛又怕，許多國家都在競相引資。發(fā)展中國家對狼既愛又怕，許多國家都在競相引資。:鄧小平指出，鄧小平指出，“在自力更生的基礎上，對外開放，吸收外國在自力更生的基礎上，對外開放，吸收外國的資金和技術來幫助我們發(fā)展的資金和技術來幫助我們發(fā)展”，進而打開了國門。，進而打開了國門。:有人驚呼：有人驚呼：“狼來了！狼來了！” :問題是如何與狼共舞？問題是如何與狼共舞？ （海爾總裁楊綿

20、綿：你也應該成為狼?。ê柨偛脳罹d綿：你也應該成為狼?。┖柤瘓F海爾集團CEO張瑞敏如是說：張瑞敏如是說：中國企業(yè)與中國企業(yè)與500強相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因強相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術與素資金和技術與500強比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強也強比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的想聽聽海爾的“秘訣秘訣”。我的體會只有四個字，一個是我的體會只有四個字，一個是“創(chuàng)新創(chuàng)新”，一個是，一個是“借力借力”。我們和。我們和500強強中的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯盟關系。中

21、的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯盟關系。實際上我們的政策就是實際上我們的政策就是“引狼入室引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。，而我所要做的是與狼共舞。別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場。我們的目的不是擠別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場。我們的目的不是擠進去分現成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨自享用。進去分現成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨自享用。管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（

22、個性舒展和創(chuàng)新競爭）美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓中的管理精髓=海爾管理模式。海爾管理模式。 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構 三、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素三、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 四、戰(zhàn)略決策主要內容四、戰(zhàn)略決策主要內容一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略是指，企業(yè)戰(zhàn)略是指，在在條件下，企業(yè)為了謀條件下，企業(yè)為了謀求求，在預測和把握企業(yè)外部環(huán)境，在預測和把握企業(yè)外部環(huán)境和內部條件和內部條件的基礎上，結合企業(yè)的基礎上，結合企業(yè)及可及可得得，高瞻遠矚地對企業(yè)目標及其實現途徑和，高瞻遠矚地對企業(yè)目標及其實現途徑和手段

23、作出的總體謀劃手段作出的總體謀劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構1 1多角化經營（集團）公司的三層次戰(zhàn)略結構多角化經營（集團）公司的三層次戰(zhàn)略結構事 業(yè) 戰(zhàn) 略B u s in e s s S tra te g y事 業(yè) 部 /戰(zhàn) 略 經 營 單 位 # 1生 產 與 開 發(fā) 戰(zhàn) 略P O M /R & D財 務 戰(zhàn) 略F in a n c ia l營 銷 戰(zhàn) 略M a rk e tin g人 力 資 源 開 發(fā) 戰(zhàn) 略H u m a n R e s o u rc e事 業(yè) 戰(zhàn) 略B u s in e s s S tra te g y事 業(yè) 部 /戰(zhàn) 略 經 營 單 位 # 2事 業(yè) 戰(zhàn)

24、 略B u s in e s s S tra te g y事 業(yè) 部 /戰(zhàn) 略 經 營 單 位 # 3事 業(yè) 戰(zhàn) 略B u s in e s s S tra te g y事 業(yè) 部 /戰(zhàn) 略 經 營 單 位 # 4公 司 戰(zhàn) 略C o rp o ra te S tra te g y（ 公 司 總 部 ） 2 2單一產業(yè)經營企業(yè)的兩層次戰(zhàn)略結構單一產業(yè)經營企業(yè)的兩層次戰(zhàn)略結構生 產 與 開 發(fā) 戰(zhàn) 略P O M /R & D財 務 戰(zhàn) 略F in a n c ia l營 銷 戰(zhàn) 略M a rk e tin g人 力 資 源 開 發(fā) 戰(zhàn) 略H u m a n R e s o u rc e企 業(yè) /

25、事 業(yè) 戰(zhàn) 略C o p o ra te /B u s in e s s三、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素三、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素1 1產品市場界定產品市場界定（Product-Market ScopeProduct-Market Scope） 界定企業(yè)到底屬于哪一個產業(yè)，以定出本身的產品界定企業(yè)到底屬于哪一個產業(yè)，以定出本身的產品和市場的屬性，同時也界定了潛在的競爭者。和市場的屬性，同時也界定了潛在的競爭者。2 2競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitive AdvantageCompetitive Advantage） 選擇到底在技術、品質、成本、服務、營銷渠選擇到底在技術、品質、成本、服務、營銷渠道等哪些

26、方面勝過競爭對手，以及這種競爭優(yōu)勢道等哪些方面勝過競爭對手，以及這種競爭優(yōu)勢能否持久，如何持久。能否持久，如何持久。3 3成長方向成長方向（Growth VectorGrowth Vector） 由產品與市場兩個向量構成成長方向矩陣由產品與市場兩個向量構成成長方向矩陣： 4 4協同效用協同效用（SynergySynergy） 也稱綜效或范疇經濟，即當兩個不同的企業(yè)也稱綜效或范疇經濟，即當兩個不同的企業(yè)或兩個不同的產品組合在一起生產時，所產生的或兩個不同的產品組合在一起生產時，所產生的附加值大于個別企業(yè)或個別產品的附加值之和，附加值大于個別企業(yè)或個別產品的附加值之和，也就是產生也就是產生 1 +

27、 1 1 + 1 2 2 的效應。的效應。 四、戰(zhàn)略決策主要內容四、戰(zhàn)略決策主要內容1 1事業(yè)事業(yè)（業(yè)務）（業(yè)務）戰(zhàn)略戰(zhàn)略( Business Strategy )( Business Strategy )的主要決策內容的主要決策內容 單一產業(yè)領域經營的企業(yè)或多角化經營（集團）公司中的事單一產業(yè)領域經營的企業(yè)或多角化經營（集團）公司中的事業(yè)部，其戰(zhàn)略的主要決策內容是，業(yè)部，其戰(zhàn)略的主要決策內容是， 事業(yè)戰(zhàn)略在實務操作上就是要決定以下幾項與事業(yè)有關的決事業(yè)戰(zhàn)略在實務操作上就是要決定以下幾項與事業(yè)有關的決策：策： 本事業(yè)未來產品線廣度與特色；本事業(yè)未來產品線廣度與特色； 目標市場的細分方式與選擇；

28、目標市場的細分方式與選擇； 相對規(guī)模的決定與規(guī)模經濟的發(fā)揮水平；相對規(guī)模的決定與規(guī)模經濟的發(fā)揮水平； 地理涵蓋范圍地理涵蓋范圍； 競爭武器的設計與創(chuàng)新；競爭武器的設計與創(chuàng)新； 垂直整合程度的取決。垂直整合程度的取決。 2 2公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略( Corporate Strategy )( Corporate Strategy )的主要決策內的主要決策內容容 經營領域涉及多角化集團公司，其總體戰(zhàn)略的主要決策經營領域涉及多角化集團公司，其總體戰(zhàn)略的主要決策內容是，要解決多角化經營集團公司中，內容是，要解決多角化經營集團公司中， 在實務操作上，總體戰(zhàn)略需要考慮和進行以下幾項抉擇并在實務操作上，總體戰(zhàn)略

29、需要考慮和進行以下幾項抉擇并提出具體結論：提出具體結論： 公司經營的領域可以劃分為多少個近似獨立的戰(zhàn)略單位？公司經營的領域可以劃分為多少個近似獨立的戰(zhàn)略單位？ 各個戰(zhàn)略領域或戰(zhàn)略單位的比重應如何？現在如何，各個戰(zhàn)略領域或戰(zhàn)略單位的比重應如何？現在如何，將來如何？是否需要進入新的經營領域？如果將來各事業(yè)比重將來如何？是否需要進入新的經營領域？如果將來各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長方向是什么？方向是什么？ 集團公司內近似獨立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援集團公司內近似獨立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配

30、的行動，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益。與搭配的行動，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益?？傮w戰(zhàn)略必須決定這些支援或綜合效益背后的構想與產生的方式?？傮w戰(zhàn)略必須決定這些支援或綜合效益背后的構想與產生的方式。 總體戰(zhàn)略的制定與存在，是希望當企業(yè)走向多角化時，各總體戰(zhàn)略的制定與存在，是希望當企業(yè)走向多角化時，各事業(yè)之間仍有共同的事業(yè)之間仍有共同的“主題主題”，有共同創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)，有共同創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)勢，并將這種總體戰(zhàn)略的構想，作為組織劃分、資源運用、勢，并將這種總體戰(zhàn)略的構想，作為組織劃分、資源運用、以及各級單位決策與行動的依據。以及各級單位決策與行動的依據。 一、戰(zhàn)略的

31、類型一、戰(zhàn)略的類型 二、總體戰(zhàn)略的選擇二、總體戰(zhàn)略的選擇 三、競爭戰(zhàn)略三、競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的類型一、戰(zhàn)略的類型 1. 1.集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 市場滲透，市場開發(fā)，產品開發(fā)市場滲透，市場開發(fā)，產品開發(fā) 2. 2.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 前向一體化，后向一體化，橫向一體化前向一體化，后向一體化，橫向一體化 3. 3.多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略 中心多角化，橫向多角化，混合多角化中心多角化，橫向多角化，混合多角化 4. 4.防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略 收縮，剝離，清算收縮，剝離，清算二、總體戰(zhàn)略的選擇二、總體戰(zhàn)略的選擇 1 1戰(zhàn)略選擇的準則戰(zhàn)略選擇的準則 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略l企業(yè)特定產品與服務在當前市場中

32、還未達到飽和。企業(yè)特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和。l現有用戶對產品的使用率還可顯著提高?，F有用戶對產品的使用率還可顯著提高。l在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降。場份額在下降。l在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。l規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略l可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。銷售渠道。l企業(yè)在所經營的領域非常成功。企業(yè)在所經營的領域非常成功。l存在未開發(fā)或未飽和的市場。存在未開發(fā)或未飽

33、和的市場。l企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。l企業(yè)存在過剩的生產能力。企業(yè)存在過剩的生產能力。l企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。 產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略l企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期成熟階企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期成熟階段的產品，可以吸引老用戶試用改進了的新段的產品，可以吸引老用戶試用改進了的新產品，因為他們對企業(yè)現有產品或服務已具產品，因為他們對企業(yè)現有產品或服務已具有滿意的使用經驗。有滿意的使用經驗。l企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬快速發(fā)展著的高企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術產業(yè)。技術產業(yè)

34、。l主要競爭對手以可比價格提供更高質量的主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品。產品。l企業(yè)在高速增長的產業(yè)中參與競爭。企業(yè)在高速增長的產業(yè)中參與競爭。l企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。 后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略l企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高、或不企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。裝件或原材料的需求。l供應商數量少而需方競爭者數量多。供應商數量少而需方競爭者數量多。l企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在迅速發(fā)展。企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在迅速發(fā)展。l企業(yè)具備自己生產原材料所需

35、要的資金和人企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。力資源。l價格的穩(wěn)定性至關重要。后向一體化可以穩(wěn)定原價格的穩(wěn)定性至關重要。后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定產品的價格。材料的成本，進而穩(wěn)定產品的價格。l現在利用的供應商利潤豐厚?，F在利用的供應商利潤豐厚。l企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略l企業(yè)現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、企業(yè)現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要?；虿荒軡M足企業(yè)的銷售需要。l可利用的高質量銷售商數量有限，采取前向一可利用的高質量銷售商數量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)

36、勢。體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。l企業(yè)所參與競爭的產業(yè)明顯快速增長或預期企業(yè)所參與競爭的產業(yè)明顯快速增長或預期將快速增長。將快速增長。l企業(yè)具備銷售自己產品所需的資金和人力資源。企業(yè)具備銷售自己產品所需的資金和人力資源。l當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時。通過前向當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時。通過前向一體化可以更好地預見對自己產品的需求。一體化可以更好地預見對自己產品的需求。l現在利用的經銷商或零售商有較高的利潤?，F在利用的經銷商或零售商有較高的利潤。 橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略l在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一向的前提下

37、，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。定程度的壟斷。l企業(yè)在一個成長著的產業(yè)中進行競爭。企業(yè)在一個成長著的產業(yè)中進行競爭。l規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢。規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢。l企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。才。l競爭者由于缺乏管理經營或特定資源而停競爭者由于缺乏管理經營或特定資源而停滯不前。滯不前。 中心多角化戰(zhàn)略中心多角化戰(zhàn)略l企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于零增長或慢增長的產企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于零增長或慢增長的產業(yè)。業(yè)。l增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現有增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現有產品的銷售。產品的銷

38、售。l企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產品。關的產品。l新的、但相關的產品所具有的季節(jié)性銷售波動新的、但相關的產品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補企業(yè)現有產品周期的波動。正好可以彌補企業(yè)現有產品周期的波動。l企業(yè)現有產品正處于產品壽命周期中衰退階段。企業(yè)現有產品正處于產品壽命周期中衰退階段。l企業(yè)擁有強有力的管理隊伍企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。 橫向多角化戰(zhàn)略橫向多角化戰(zhàn)略l通過增加新的、不相關的產品，企業(yè)從現有通過增加新的、不相關的產品，企業(yè)從現有產品和服務中得到的盈利可顯著增加。產品和服務中得到的盈利可顯著增加。l企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于高

39、度競爭或停止增企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產業(yè)，其標志是低產業(yè)盈利和低投資回長的產業(yè)，其標志是低產業(yè)盈利和低投資回報。報。l企業(yè)可利用現有的銷售渠道向現有用戶營銷企業(yè)可利用現有的銷售渠道向現有用戶營銷新產品。新產品。l新產品的銷售波動周期與企業(yè)現有產品的波新產品的銷售波動周期與企業(yè)現有產品的波動周期可以互補。動周期可以互補。 混合多角化戰(zhàn)略混合多角化戰(zhàn)略l企業(yè)的主營產業(yè)正經歷著年銷售額和盈利的下企業(yè)的主營產業(yè)正經歷著年銷售額和盈利的下降。降。l企業(yè)擁有在新產業(yè)成功競爭所需要的資金和人企業(yè)擁有在新產業(yè)成功競爭所需要的資金和人才。才。l企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資企業(yè)有機

40、會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè)。機會的企業(yè)。l收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合。收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合。l企業(yè)現有產品的市場已經飽和。企業(yè)現有產品的市場已經飽和。l歷史上曾集中經營于某一產業(yè)的企業(yè)有可能受歷史上曾集中經營于某一產業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控。到壟斷指控。 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略l企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內沒能做到持續(xù)地實現企業(yè)目標。期內沒能做到持續(xù)地實現企業(yè)目標。l企業(yè)在特定產業(yè)的競爭中屬于弱者。企業(yè)在特定產業(yè)的競爭中屬于弱者。l企業(yè)受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，企業(yè)受低效率、低盈利、低雇

41、員士氣的困擾，并受到股東要求改進業(yè)績的壓力。并受到股東要求改進業(yè)績的壓力。l企業(yè)在長時間內未能做到利用外部機會、減企業(yè)在長時間內未能做到利用外部機會、減少外部威脅、發(fā)揮內部優(yōu)勢和克服內部弱點，少外部威脅、發(fā)揮內部優(yōu)勢和克服內部弱點，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理者已遭受失敗。即企業(yè)的戰(zhàn)略管理者已遭受失敗。l企業(yè)已經非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從企業(yè)已經非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。而需要大規(guī)模的改組。 剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略l企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經營。企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經營。l分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的供給

42、能力。了公司的供給能力。l分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳。分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳。l分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值觀及需求等方面存在過大差別。觀及需求等方面存在過大差別。l企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。得到這些資金。l政府的反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅。政府的反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅。 清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略l公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未成功。成功。l公司除清算外的

43、唯一選擇是破產。公司除清算外的唯一選擇是破產。l公司股東可通過出售企業(yè)資產而將損失降至公司股東可通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小。最小。 2 2總體戰(zhàn)略選擇矩陣總體戰(zhàn)略選擇矩陣 3 3戰(zhàn)略群模型戰(zhàn)略群模型 總體戰(zhàn)略選擇矩陣總體戰(zhàn)略選擇矩陣.戰(zhàn)略群模型戰(zhàn)略群模型. 三、競爭戰(zhàn)略三、競爭戰(zhàn)略 競爭意識和抗衡性是企業(yè)戰(zhàn)略最突出最鮮明的特征，競爭意識和抗衡性是企業(yè)戰(zhàn)略最突出最鮮明的特征，它體現在企業(yè)的戰(zhàn)略思想上，滲透在企業(yè)每一具體戰(zhàn)它體現在企業(yè)的戰(zhàn)略思想上，滲透在企業(yè)每一具體戰(zhàn)略中。略中。 競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎上，使企業(yè)在雙方競爭關系方面處于

44、主動有利地上，使企業(yè)在雙方競爭關系方面處于主動有利地位的戰(zhàn)略。位的戰(zhàn)略。 三種成功的競爭戰(zhàn)略類型三種成功的競爭戰(zhàn)略類型 1 1總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略 在一個產業(yè)中，以低成本取得一個領先的地位，在一個產業(yè)中，以低成本取得一個領先的地位，并按照這一基本目標采用一系列專門的方針。貫并按照這一基本目標采用一系列專門的方針。貫徹始終的是使成本低于競爭對手。徹始終的是使成本低于競爭對手。 2 2差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 將產品或公司提供的服務差別化，樹立起在全產業(yè)將產品或公司提供的服務差別化，樹立起在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西范圍中具有獨特性的東西。 3 3專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 主攻某個特殊的顧客群、

45、某產品線的一個細分主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，很好地為該特殊目標服區(qū)段或某一個地區(qū)市場，很好地為該特殊目標服務。務。 二類不同的競爭手段二類不同的競爭手段 1. 1.價格競爭價格競爭 以產品價格作為競爭的中心，具體表現為以產品價格作為競爭的中心，具體表現為“以廉取勝以廉取勝”的競爭戰(zhàn)略。的競爭戰(zhàn)略。 2. 2.非價格競爭非價格競爭 以產品的質量、品種、服務、交易方式、品牌以產品的質量、品種、服務、交易方式、品牌等等 為中心，分別在這些方面建立起本企業(yè)的差為中心，分別在這些方面建立起本企業(yè)的差別優(yōu)勢，增強產品的吸引力別優(yōu)勢，增強產品的吸引力。 價格競爭價格競爭

46、價格競爭的基礎：有一定幅度的低成本優(yōu)勢。價格競爭的基礎：有一定幅度的低成本優(yōu)勢。 價格競爭的前提條件：本企業(yè)產品在質量上具有價格競爭的前提條件：本企業(yè)產品在質量上具有與其他競爭企業(yè)同類產品相似的水平；在生產能力與其他競爭企業(yè)同類產品相似的水平；在生產能力上能滿足市場需求相應增長對本企業(yè)的要求。上能滿足市場需求相應增長對本企業(yè)的要求。 價格競爭的實質：以向顧客讓利來吸引消費者。價格競爭的實質：以向顧客讓利來吸引消費者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優(yōu)惠，附讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優(yōu)惠，附贈商品等。贈商品等。 一、戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的概念 二、戰(zhàn)略管理的內容二、戰(zhàn)略管理的內容

47、 三、戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略管理的過程 四、戰(zhàn)略制定四、戰(zhàn)略制定 五、組織戰(zhàn)略實施五、組織戰(zhàn)略實施 六、戰(zhàn)略實施的控制與評估六、戰(zhàn)略實施的控制與評估 一、戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現組織目標而制戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現組織目標而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略所進行的一系列決策定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略所進行的一系列決策和行動。和行動。 戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經營的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經營的戰(zhàn)略決策和行動的計劃、組織、領導和控制。和行動的計劃、組織、領導和控制。 二、戰(zhàn)略管理的內容二、戰(zhàn)略管理的內容 1 1確定企業(yè)的任務（使命）；確定企業(yè)的任務（使命）； 2 2分析企業(yè)自身狀況（資源與能力）；

48、分析企業(yè)自身狀況（資源與能力）； 3 3評價企業(yè)外部環(huán)境；評價企業(yè)外部環(huán)境； 4 4分析可能的機會；分析可能的機會； 5 5辨別尋求能符合企業(yè)任務要求的期望機會；辨別尋求能符合企業(yè)任務要求的期望機會； 6 6對獲取機會的一組特定的長期目標和總戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略選對獲取機會的一組特定的長期目標和總戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略選擇；擇； 7 7制定與長期目標和總戰(zhàn)略一致的年度（階段）目標、制定與長期目標和總戰(zhàn)略一致的年度（階段）目標、分戰(zhàn)略和政策；分戰(zhàn)略和政策； 8 8實施戰(zhàn)略決策；實施戰(zhàn)略決策； 9 9檢查和評估戰(zhàn)略實施過程，作為控制的基礎和未來檢查和評估戰(zhàn)略實施過程，作為控制的基礎和未來決策的投入。決策的投入。 三

49、、戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略管理的過程 戰(zhàn)略管理過程是一種以實現目標為導向，貫穿若干戰(zhàn)略管理過程是一種以實現目標為導向，貫穿若干相互關聯階段的可以明確界定的信息流。相互關聯階段的可以明確界定的信息流。 把戰(zhàn)略管理視為一個過程的重要含義把戰(zhàn)略管理視為一個過程的重要含義: : 動態(tài)性動態(tài)性 相關性相關性 有序性有序性 戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略管理過程模型四、戰(zhàn)略制定四、戰(zhàn)略制定 制定戰(zhàn)略是以未來導向的視野，研究企業(yè)內部制定戰(zhàn)略是以未來導向的視野，研究企業(yè)內部和外部的環(huán)境，明確企業(yè)的經營方向和領域，尋和外部的環(huán)境，明確企業(yè)的經營方向和領域，尋求企業(yè)目標和實現目標的方法，進而制定具有競求企業(yè)目標和實現目標的方

50、法，進而制定具有競爭力的行動計劃。爭力的行動計劃。 1 1界定企業(yè)任務（使命）界定企業(yè)任務（使命） 企業(yè)任務（使命）是關于企業(yè)的基本目標、特征企業(yè)任務（使命）是關于企業(yè)的基本目標、特征和宗旨等方面意圖概括的、在相當時期內穩(wěn)定不變和宗旨等方面意圖概括的、在相當時期內穩(wěn)定不變的描述。的描述。 它體現了企業(yè)的經營宗旨和刻意追求的形象，它體現了企業(yè)的經營宗旨和刻意追求的形象，反映企業(yè)自身的價值觀念，指明主要的產品或服反映企業(yè)自身的價值觀念，指明主要的產品或服務領域以及企業(yè)將努力去滿足的主要消費者需求務領域以及企業(yè)將努力去滿足的主要消費者需求。確定企業(yè)任務時需考慮以下基本要素：確定企業(yè)任務時需考慮以下基

51、本要素： 企業(yè)法（公司法）企業(yè)法（公司法）規(guī)定的企業(yè)根本任務規(guī)定的企業(yè)根本任務; ; 基本產品和服務，主要的市場，關鍵的技術；基本產品和服務，主要的市場，關鍵的技術； 企業(yè)目標：生存，發(fā)展，獲利；企業(yè)目標：生存，發(fā)展，獲利； 企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨； 企業(yè)在公眾中的形象；企業(yè)在公眾中的形象； 企業(yè)的自我認識和自我感覺。企業(yè)的自我認識和自我感覺。 2 2企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析 間接環(huán)境分析間接環(huán)境分析（PESTPEST分析）分析） 間接環(huán)境構成要素包括政治間接環(huán)境構成要素包括政治(P)(P)法律環(huán)境、經濟法律環(huán)境、經濟(E)(E)環(huán)境、社會環(huán)境、社會(S)(S)文化環(huán)境和技術文化環(huán)境和技術(

52、T)(T)環(huán)境等對環(huán)境等對企業(yè)經營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。企業(yè)經營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析經濟環(huán)境分析經濟環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析技術環(huán)境分析技術環(huán)境分析 直接環(huán)境分析直接環(huán)境分析 直接環(huán)境是指企業(yè)為獲取所需資源、為爭取直接環(huán)境是指企業(yè)為獲取所需資源、為爭取有利可圖的產品或勞務市場而不得不面臨各種挑有利可圖的產品或勞務市場而不得不面臨各種挑戰(zhàn)的直接競爭的環(huán)境。戰(zhàn)的直接競爭的環(huán)境。消費者分析消費者分析市場需求分析市場需求分析競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析勞動力市場分析勞動力市場分析 （1 1）產業(yè)發(fā)展現狀與趨勢（企業(yè)，技術，市場）產業(yè)發(fā)展

53、現狀與趨勢（企業(yè)，技術，市場） （2 2）產業(yè)內競爭分析）產業(yè)內競爭分析 影響產業(yè)內競爭狀態(tài)和程度的五方面因素分析影響產業(yè)內競爭狀態(tài)和程度的五方面因素分析（3 3）產業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略行為）產業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略行為 確定企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位；確定企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位； 改變產業(yè)內競爭平衡狀態(tài)；改變產業(yè)內競爭平衡狀態(tài)； 促進和利用產業(yè)進步。促進和利用產業(yè)進步。 3 3企業(yè)資源和能力分析企業(yè)資源和能力分析 對自身資源和能力的充分認識，為制定企業(yè)戰(zhàn)略對自身資源和能力的充分認識，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供了可能性。企業(yè)追求利潤和成長，可以把資源提供了可能性。企業(yè)追求利潤和成長，可以把資源配置到更有吸引力的行業(yè)中去

54、，也可以把資源更多配置到更有吸引力的行業(yè)中去，也可以把資源更多地投入自己經營專長和特長中以進一步建立競爭優(yōu)地投入自己經營專長和特長中以進一步建立競爭優(yōu)勢。勢。 動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭必須更多地依托企業(yè)自身獨動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭必須更多地依托企業(yè)自身獨特的資源和能力，以及這種能力基礎上的競爭優(yōu)勢，特的資源和能力，以及這種能力基礎上的競爭優(yōu)勢，并根據外在環(huán)境的不斷變化，不斷地發(fā)展和加強自己并根據外在環(huán)境的不斷變化，不斷地發(fā)展和加強自己的核心能力。的核心能力。 企業(yè)的資源企業(yè)的資源 企業(yè)的資源可以分成有形資源、無形資源和人力企業(yè)的資源可以分成有形資源、無形資源和人力資源。資源。 有形資源包括企業(yè)的財務

55、資源和實體資產。有形資源包括企業(yè)的財務資源和實體資產。 無形資源的重要構成項目是企業(yè)的聲譽和企業(yè)無形資源的重要構成項目是企業(yè)的聲譽和企業(yè)的技術資源。的技術資源。 人力資源是一種特定的有形資源，它表現為企人力資源是一種特定的有形資源，它表現為企業(yè)知識結構，技能和決策能力，以及能發(fā)揮出協業(yè)知識結構，技能和決策能力，以及能發(fā)揮出協同效用的團隊整體能力和工作效率同效用的團隊整體能力和工作效率。 企業(yè)的能力企業(yè)的能力 有效的資源組合構成企業(yè)能采取某些行動的能有效的資源組合構成企業(yè)能采取某些行動的能力，在戰(zhàn)略制定和市場競爭中起到重要的作用。力，在戰(zhàn)略制定和市場競爭中起到重要的作用。 企業(yè)的能力是多樣化和多

56、層次的，戰(zhàn)略的制定企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，戰(zhàn)略的制定尤其需要分析辨別和重視企業(yè)的尤其需要分析辨別和重視企業(yè)的核心能力核心能力或特殊能或特殊能力，正是這種能力才是企業(yè)建立差別優(yōu)勢的基礎，力，正是這種能力才是企業(yè)建立差別優(yōu)勢的基礎，這種能力的充分發(fā)揮才能幫助企業(yè)在競爭取得優(yōu)勢。這種能力的充分發(fā)揮才能幫助企業(yè)在競爭取得優(yōu)勢。企業(yè)能力分析的價值鏈法企業(yè)能力分析的價值鏈法哈默爾哈默爾(Gary Hamel) )，普拉哈拉德，普拉哈拉德( (Prahalad) )： 組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。生產技能和有機結合多種技術流的學識。 核心能力是一組技能和技術的集合體，是將技能、核心能力是一組技能和技術的集合體，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是在資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是在競爭中起支配作用的最基本的力量，是企業(yè)獲得穩(wěn)競爭中起支配作用的最基本的力量，是企業(yè)獲得穩(wěn)定的超額利潤的能力，也是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源