1、POCT項目工程組織制度xx有限責任公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 工程組織制度7一、 前期階段質量管理的依據和標準7二、 工程項目前期階段質量管理的工作內容11三、 工程項目質量管理的基本方法12四、 工程項目質量管理體系15五、 矩陣式17六、 項目式20七、 工程項目管理組織的建立步驟21八、 工程項目管理組織設計的依據與原則24第三章 公司概況29一、 公司基本信息29二、 公司主要財務數據29第四章 投資估算31一、 投資估算的編制說明31二、 建設投資估算31三、 建設期利息33四、 流動資金34五、 項目總投資36六、 資金籌措與投資計劃37第五章 經濟效益及財務分析39一

2、、 基本假設及基礎參數選取39二、 經濟評價財務測算39三、 項目盈利能力分析43四、 財務生存能力分析46五、 償債能力分析46六、 經濟評價結論48第一章 項目背景分析保持經濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產業(yè)”實現快速發(fā)展，傳統產業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質

3、量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。從檢測項目來分，國內POCT應用項目主要集中在血糖檢測、血氣和電解質分析、快速血凝檢測、心臟標志物快速診斷等13大項目，從應用領域分，主要集中在醫(yī)院檢驗科等八大領域。POCT的發(fā)展與當地經濟水平、醫(yī)療條件、健康意識有很大關系。根據統計數據顯示，全球POCT消費主要集中在歐洲、美國等發(fā)達國家和地區(qū)，其中美國占有34%的市場份額，歐戰(zhàn)占23%，而中國的POCT市場僅占全球POCT

4、市場的5%。由此看來，由于中國POCT市場需求較晚被激活，中國POCT行業(yè)還需一定的時間才能趕上歐美國家的POCT市場發(fā)達程度。我國POCT行業(yè)的快速發(fā)展主突飛猛進，得益于2015年以來國家推行分級診療。從行業(yè)市場規(guī)模來看，我國POCT行業(yè)發(fā)展最快的年份是2020年，增速達到了24.70%，2020年，我國POCT行業(yè)市場規(guī)模在93億元左右。我國目前共有體外診斷企業(yè)約400余家，但真正具備自主研發(fā)和生產能力、并具備一定規(guī)模的僅少數幾家，行業(yè)內企業(yè)普遍規(guī)模小、品種少、整體質量和技術水平較低、競爭實力弱。從目前國內POCT行業(yè)競爭現狀來看，主要是以外資企業(yè)為主，國內企業(yè)在免疫膠體金技術領域的競爭力

5、相對較強，在其他領域則遠不及外資企業(yè)。隨著國內老齡化社會的到來，患慢性病人(糖尿病、冠心病、肝腎病)的人愈來愈多，他們不僅希望得到醫(yī)院的系統診治，更需要能進行自我檢驗，更為簡單，更易掌握的POCT技術和儀器。有極大的商機和市場需求。高科技的儀器、試劑、技術推動POCT的發(fā)展。2015-2020年，我國POCT行業(yè)市場規(guī)模的復合增長率約為19.71%，前瞻預計，未來我國POCT行業(yè)的市場規(guī)模將持續(xù)增長，預計到2026年，我國POCT市場規(guī)模將超過260億元。整體來說，目前我國POCT市場仍舊處于發(fā)展相對早期階段，整體市場規(guī)模與國內企業(yè)的競爭力水平均相對較弱，但在龐大人口帶來的醫(yī)療需求下，我國PO

6、CT市場發(fā)展?jié)摿薮蟆５诙?工程組織制度一、 前期階段質量管理的依據和標準工程項目前期階段的工作，主要是在調查研究的基礎上編寫項目建議書、可行生研究報告、咨詢評估報告等。前期工作一般是由業(yè)主委托工程咨詢單位去做，咨詢成果經評審后由業(yè)主或報經有關單位決策。工作質量主要體現在可行性研究報告中，報告對工程項目規(guī)模、建設內容、產品構成的分析及市場分析、技術水平分析、風險分析、財務分析、經濟效益和社會效益分析、環(huán)境效益分析等是否深入全面，計算是否準確可靠，各項數據是否符合實際等，都對工程項目的成敗具有重要影響。（）前期階段質量管理依據為了保證前期工作優(yōu)質高效，在前期工作開始前，工程咨詢單位要制定質量工

7、作目標。制定質量目標的依據包括：國家法律、法規(guī)、產業(yè)政策和有關部門關于編制可行性研究報告內容和深度的規(guī)定。前期階段的質量管理工作主要圍繞質量目標控制而展開，因此，這些依據也是質量管理工作的依據。對于工業(yè)建設項目，前期工作的質量目標至少應包括：貫徹宏觀調控政策、市場調查分析、多方案比選、經濟分析、風險分析、生態(tài)環(huán)境影響論證六項目標。在六項目標之下還包含27個子目標，主要有：貫徹宏觀調控政策子目標：建設項目的必要性及利用現有基礎的可能性論證、經濟規(guī)模論證、優(yōu)化結構論證、提高技術水平論證、合理布局論證等。市場調查分析子目標：對產品和原材料供求歷史及現狀調查，市場影響因素調查分析、市場預測和預測方法選

8、擇、產品規(guī)模合理性論證、制定營銷戰(zhàn)略等。一多方案比選子目標：廠址和外部配套條件論證、技術方案比選，實施方案比選。經濟分析子目標：投資估算編制的準確性、產品成本估算依據可靠性、銷售收入估算可靠性、效益估算可靠性、資金落實論證情況等。風險分析子目標：經營風險分析、管理風險分析（包括對主要經營人員的資歷和能力的了解分析）、財務及金融風險分析、政策風險分析等。生態(tài)環(huán)境影響論證子目標：環(huán)境影響評價、制定環(huán)境治理措施、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)約土地和安全、消防、職業(yè)衛(wèi)生等論證情況。（二）前期階段質量管理標準質量管理標準是衡量工程咨詢成果質量的準繩，應該是科學的、合理的、可操作的。設立標準的基本原則是：凡是能實行定量

9、考核的，盡可能采用定量標準；不能定量考核的，要有明確的定性要求。要把是否堅持科學發(fā)展觀，堅持“客觀、公正、科學、可靠”的原則，能否真實、全面地反映工程項目的有利和不利因素作為評價質量的重要標準。比如工程項目可行性研究報告，必須是一份資料翔實，有湯刻分析、有重要價值的科學報告，不一定得出可行的結論才是優(yōu)秀成果。凡是能客觀地、真實地分析項目利弊，只要結論是科學合理的，得出可行或者不可行的結論，都可以評為優(yōu)秀成果。但是，對前期工作的工程咨詢成果，絕大多數是很難用定量標準來衡量和評的，這就要求有一套定性的評價標準來進行評價。不同性質、不同類型的工程項目，其目標和評價標準有所不同，但一般應考慮下列四個方

10、面的要求：1.工程咨詢成黑必須符合國家要求咨詢成果首先要符合科學發(fā)展觀，符合國家宏觀經濟調控政策、產業(yè)發(fā)展政策、綠色低碳政策、可持續(xù)發(fā)展政策的要求，符合國家和部門頒發(fā)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準等要求，2.工程咨詢成黑必須符合國民經濟和社會事業(yè)發(fā)展的根本利益工程咨詢成果質量，將影響工程項目建成后的社會、環(huán)境效益。許多工程項目關系到國民經濟、社會事業(yè)的發(fā)展和人民生活的利益。所以，工程咨詢成果必須有利于社會公共利益和有利于人民生活利益，有利于保持和改善生態(tài)環(huán)境。3.工程咨詢成果必須符合業(yè)主的要求業(yè)主是投資主體，投資目的是要獲得投資效益。業(yè)主的質量要求都明確規(guī)定在合同之中。工程咨詢單位必須認真執(zhí)行合同，

11、嚴格按合同要求辦事，按合同規(guī)定向業(yè)主交付合格的咨詢成果，使業(yè)主滿意。4.工程咨詢成黑要滿足建設各相關方的要求一個大型工程項目有多個參與方參加工作，工程咨詢成果必須具有可操作性，并且通過咨詢成果的實施，使各參與方都能獲得利益，充分發(fā)揮和調動各參與方的積極性和創(chuàng)造性，這樣才能保證工程咨詢成果的質量為了推動工程咨詢成果的質量評價，中國工程咨詢協會制定了工程咨詢成果質量評價辦法，對建設項目可行性研究報告的評價目標、標準和方法作出了具體規(guī)定。要求工業(yè)建設項目可行性研究報告的質量評價目標至少包括貫徹宏觀調控政策、市場調查分析、多方案比選、經濟分析、風險分析、生態(tài)環(huán)境影響論證6個方面的27個子目標，并對這2

12、7個子目標按優(yōu)秀、良好、合格、不合格4個質量等級制定了評價標準。其他行業(yè)的建設項目可行性研究報告的質量目標、子目標和評價標準，可根據行業(yè)情況進行適當增減。二、 工程項目前期階段質量管理的工作內容（一）建立并落實質量管理責任制項目經理或項目負責人是工程項目前期工作質量的全權責任人，必須親自抓質量工作。必要時可設質量經理協助工作，其職責是：（1）在編制項目前期工作計劃的同時，明確各項前期工作的質量目標要求，制訂分層次的質量職責，制訂質量計劃并組織實施；（2）按質量計劃規(guī)定，督促、檢查項目質量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質量控制點的驗證、檢查和評審活動；（3）發(fā)現調查研究不細，數據不實，分析方法不科學、

13、不合理，不符合有關規(guī)定時，要認真組織補做有關工作，需要進行科學實驗的要進行科學實驗。（二）制訂并執(zhí)行質量管理計劃（1）識別顧客和相關方的要求和期望，明確咨詢成果的質量目標和質量標準。（2）根據工程咨詢單位的質量管理體系文件和項目團隊組織結構的特點，研究如何在質量計劃中應用工程咨詢單位的質量管理體系文件。如果項目團隊隸屬于工程咨詢單位的職能部門，就可以直接引用工程咨詢單位的質量管理體系文件。如果是獨立的項目團隊，就應對工程咨詢單位的質量管理體系文件進行適當調整。（3）把質量目標要求層層分解，按質量計劃和實施步驟層層落實，一直落實到個人。使每一層次的職責、權限、資源分配以及保證質量的措施都予以明確

14、。（4）在質量計劃中，要明確影響質量的控制節(jié)點，以及如何進行質量檢查控制。（5）質量管理計劃繁簡程度應與業(yè)主要求及項目組織的運作方式相適應。（6）在計劃執(zhí)行中，要不斷反饋執(zhí)行信息，及時解決執(zhí)行中出現的問題。三、 工程項目質量管理的基本方法質量管理的方法很多，這些方法各具特點，在不同的專業(yè)領域發(fā)揮著不同的作用。其中三階段控制法、三全控制法和PDCA循環(huán)管理法三種方法應用比較廣泛。1.三階段控制法。即對質量進行事前控制、事中控制和事后控制。事前進行計劃預控，事中進行自控和監(jiān)控，事后進行偏差糾正。上述三階段控制構成了質量控制的系統過程。事前控制要求預先進行周密的質量計劃。事前控制包括兩個方面，一方面

15、強調質量目標的計劃預控，另一方面強調按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態(tài)的控制。事中控制首先是對質量活動的行為約束，即對質量產生過程各項技術作業(yè)活動操作者在相關制度的管理下的自我行為約束的同時，充分發(fā)揮其技術能力，完成預定質量目標；其次是對質量活動過程和結果，來自他人的監(jiān)督控制。事中控制雖然包含自控和監(jiān)控兩大環(huán)節(jié)，但關鍵還是增強自我控制。事后控制包括對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。計劃預控過程所制訂的行動方案考慮得越周密，事中約束監(jiān)控的能力越強，實現質量預期目標的可能性就越大。因此當出現質量實際值與目標值之間超出允許偏差時，必須分析房因，采取措施糾正偏差，保持質量受控狀態(tài)。2.三

16、全控制法。即實行全面質量控制、全過程質量控制、全員參與質量控制。全面質量控制是指產品質量和工作質量的全面控制，工作質量是產品質量的你證，工作質量直接影響產品質量的形成。全過程質量控制是指根據工程質量的形成規(guī)律，從源頭抓起，進行全過程質量控制。全員參與質量控制是指每個崗位都承擔著相應的質量職能，一旦確定了質量方針目標，就應組織全體員工參與到實施質量方針的系統活動中，發(fā)揮每個人的作用。全員參與質量控制的重要手段是目標管理。3.PDCA循環(huán)管理法。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士提出的。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)周而

17、復始地運轉。（1）PDCA的四個階段P（計劃PLAN）從問題的定義到行動計劃D（實施DO）實施行動計劃C（檢查CHECK）評估結果A（處理ACT）標準化和進一步推廣(2)PDCA的八個步驟步驟一：分析現狀，找出問題。強調的是對現狀的把握和發(fā)現問題的能力。步驟二：分析產生問題的原因。運用多種科學方法，找出導致問題產生的各種原因。步驟三：主因確認。區(qū)分主因和次因是有效解決問題的關鍵。步驟四：制定計劃。重點解決六個問題（簡稱5W1H）：為什么制定該計劃（Why）、達到什么目標（What）、在何處執(zhí)行（Where）、由誰負責完成（Who）、什么時間完成（When）和如何完成（How）步驟五：執(zhí)行措施。

18、高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要環(huán)節(jié)。步驟六：檢查、驗證、評估效果。步驟七：標準化。標準化是良性循環(huán)的基礎。步驟八：處理遺留問題。改進和解決質量問題是一個持續(xù)性的活動，所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題在下一個PDCA循環(huán)中持續(xù)改進，如此周而復始地螺旋上升。上述幾種方法從內容實質看，都是相通相容的。四、 工程項目質量管理體系質量管理體系基礎和術語（GB/T190002016）對質量管理體系的定義可概括為：在質量管理活動中，組織建立方針和目標以及實現這些目標過程的相互關聯或相互作用的一組要素。據此，項目管理組織建立和實施質量管理體系的基本方法和步驟是：（1）根據委托合同及合同

19、附件提出的各項具體質量要求和規(guī)定，確定項目管理的質量方針和質量目標。（2）結合項目工作分解結構（WBS），把質量目標層層分解，使各項工作目標和質量目標結合起來。（3）結合項目團隊職能的分層次分解，把質量管理的職能（包括直接質量活動和間接質量活動）分層次分解到各職能部門、各個作業(yè)人員。（4）在質量目標、質量管理職能分層次分解的基礎上，參照企業(yè)的質量管理體系文件，制訂出適合本工程項目的質量管理體系文件，包括質量手冊、質量管理體系程序文件和作業(yè)指導書。（5）制訂具體的可操作的質量計劃。質量計劃應盡可能簡明，便于操作，一般采取上下結合的辦法進行，質量計劃的內容包括：1）明確各層次的質量目標和質量管理職

20、能2）明確各層次之間的配合和接口。要做到層次清楚、接口明確、結構合理、協調有效。3）明確實現質量目標的過程順序，明確過程中進行質量監(jiān)測的環(huán)節(jié)和頻率以及標準。根據過程控制的原理按過程順序進行控制，使每個工序都能保證質量。4）確定和提供實現質量目標必需的資源。5）明確記錄和報告數據的標準表格。制訂標準表格是為了對記錄進行規(guī)范化的整理，既是及時分析質量執(zhí)行情況采取改進措施的重要工具，也是及時向顧客和有關部門報告進行溝通的重要手段。（6）按質量計劃組織實施。按規(guī)定進行監(jiān)測，做好監(jiān)測記錄。（7）及時清除不合格工程，并總結經驗救訓，分析產生不合格的原因，提出改進措施，持續(xù)改進質量管理體系。五、 矩陣式(一

21、）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協

22、調員負責協調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與

23、調整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足

24、。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。六、 項目式(一）項目式的組織結構形式項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具

25、體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。(二）項目式組織結構的優(yōu)點項目式管理組織結構的優(yōu)點是：項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本

26、、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。(三）項目式組織結構的缺點容易出現配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現項目內部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作考慮投人相當的精力，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現“囤積”的思想，造

27、成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。七、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍

28、繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統化。項目工作內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據項目進度及人員情況進行調整。(三）確定組織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四）組織結構設計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據項目的特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種

29、適合項目工作開展的管理組織結構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的權責一致。(六）人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根

30、據不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現和工作內容的全部完成，必須對組織內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的

31、，而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。八、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可

32、能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構

33、形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要

34、求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

35、應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

36、保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發(fā)一定的震蕩，

37、需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第三章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：廖xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-11-287、營業(yè)期限：2016-11-28至無固定期限8、注冊地

38、址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12265.169812.139198.87負債總額4694.453755.563520.84股東權益合計7570.716056.575678.03表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46335.4537068.3634751.59營業(yè)利潤8121.296497.036090.97利潤總額7564.846051.875673.63凈利潤5673.634425.434085.01歸屬于母公司所有者的凈利潤5673.634

39、425.434085.01第四章 投資估算一、 投資估算的編制說明（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。二、 建設投資估算本期項目

40、建設投資25766.15萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（一）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計22083.89萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為13164.89萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為8470.79萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為448.21萬

41、元。（二）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3071.04萬元。（三）預備費本期項目預備費為611.22萬元。表格題目建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用13164.898470.79448.2122083.891.1建筑工程費13164.8913164.891.2設備購置費8470.798470.791.3安裝工程費448.21448.212其他費用3071.043071.042.1土地出讓金1483.641483.643預備費611.22611.223.1基本預備費339.06339.063.2漲價預備費272.16272.164投資合計2

42、5766.15三、 建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款10530.13萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息257.99萬元。表格題目建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息257.99257.990.001.1.1期初借款余額10530.131.1.2當期借款10530.1310530.130.001.1.3當期應計利息257.99257.990.001.1.4期末借款余額10530.1310530.131.2其他融資費用1.3小計257.99257.990.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債

43、務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計257.99257.990.00四、 流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為8281.51萬元。表格題目流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產35282.2737996.294

44、3424.3354280.411.1應收賬款15877.0217098.3319540.9424426.181.2存貨12348.7913298.7015198.5118998.141.2.1原輔材料3704.643989.614559.555699.441.2.2燃料動力185.23199.48227.98284.971.2.3在產品5680.446117.406991.318739.141.2.4產成品2778.482992.213419.664274.581.3現金2822.583039.703473.944342.431.4預付賬款4233.874559.555210.926513.6

45、52流動負債29899.2932199.2336799.1245998.902.1應付賬款10763.7411591.7213247.6816559.602.2預收賬款19135.5520607.5123551.4429439.303流動資金5382.985797.066625.218281.514流動資金增加5382.98414.08828.151656.305鋪底流動資金10584.6811398.8813027.3016284.12五、 項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資34305.65萬元，其中：建設投資25766.15萬元，占項目

46、總投資的75.11%；建設期利息257.99萬元，占項目總投資的0.75%；流動資金8281.51萬元，占項目總投資的24.14%。表格題目總投資及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資34305.65100.00%1.1建設投資25766.1575.11%1.1.1工程費用22083.8964.37%1.1.1.1建筑工程費13164.8938.38%1.1.1.2設備購置費8470.7924.69%1.1.1.3安裝工程費448.211.31%1.1.2工程建設其他費用3071.048.95%1.1.2.1土地出讓金1483.644.32%1.1.2.2其他前期費用1587.

47、404.63%1.2.3預備費611.221.78%1.2.3.1基本預備費339.060.99%1.2.3.2漲價預備費272.160.79%1.2建設期利息257.990.75%1.3流動資金8281.5124.14%六、 資金籌措與投資計劃本期項目總投資34305.65萬元，其中申請銀行長期貸款10530.13萬元，其余部分由企業(yè)自籌。表格題目項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數據指標占總投資比例1總投資34305.65100.00%1.1建設投資25766.1575.11%1.2建設期利息257.990.75%1.3流動資金8281.5124.14%2資金籌措34305.6

48、5100.00%2.1項目資本金23775.5269.30%2.1.1用于建設投資15236.0244.41%2.1.2用于建設期利息257.990.75%2.1.3用于流動資金8281.5124.14%2.2債務資金10530.1330.70%2.2.1用于建設投資10530.1330.70%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金第五章 經濟效益及財務分析一、 基本假設及基礎參數選?。ㄒ唬┥a規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項

49、目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。二、 經濟評價財務測算（一）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業(yè)收入69700.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。表格題目營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入45305.0048790.0055760.0069700.002增值稅1910.902085.532434.803133.352.1銷項稅5889.6

50、56342.707248.809061.002.2進項稅3978.754257.174814.005927.653稅金及附加229.31250.27292.18376.003.1城建稅133.76145.99170.44219.333.2教育費附加57.3362.5773.0494.003.3地方教育附加38.2241.7148.7062.67（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3133.35萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要

51、包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用53409.80萬元，其中：可變成本45567.81萬元，固定成本7841.99萬元。達產年項目經營成本51557.26萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。表格題目綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費27841.4329983.0834266.38

52、42832.972工資及福利費2734.842734.842734.842734.843修理費874.14874.14874.14874.144其他費用5115.315115.315115.315115.314.1其他制造費用350.52350.52350.52350.524.2其他管理費用399.86399.86399.86399.864.3其他營業(yè)費用4364.934364.934364.934364.935經營成本36565.7238707.3742990.6751557.266折舊費1306.891306.891306.891306.897攤銷費29.6729.6729.6729.678利息支出515.98515.98515.98515.989總成本費用38418.2640559.9144843.2153409.809.1其中：固定成本7841.997841.997841.997841.999.2可變成本30576.2732717.9237001.2245567.81（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加376.00萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總