1、贏贏 在在 中中 層層-管理人員執(zhí)行力提升訓(xùn)練管理人員執(zhí)行力提升訓(xùn)練C-MTP系列課程系列課程 讓我們一起來約定讓我們一起來約定關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動堅持完成全天的學(xué)習(xí)堅持完成全天的學(xué)習(xí) 并且并且睜開我們明亮的眼睛睜開我們明亮的眼睛敞開我們純凈的心靈敞開我們純凈的心靈投入我們滿腔的熱情投入我們滿腔的熱情支持我們所有的同事支持我們所有的同事Each Impacts The Extent Of Development PDI Development Pipeline:自省自省 動力動力 方法方法 實(shí)踐實(shí)踐 責(zé)任責(zé)任儒家強(qiáng)調(diào)倫理的力量 ：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之

2、以禮，有恥且格?！保ㄕ撜Z為政） 道家強(qiáng)調(diào)自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（老子25章）的思想。 佛家強(qiáng)調(diào)信仰的力量：苦、集、滅、道“四諦”說，從本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種由覺而悟，從而擁有信仰的過程。中國傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)文化 對我們的啟迪對我們的啟迪MCP 管理能力量化測評系統(tǒng)管理能力量化測評系統(tǒng) Management competence ProgramsC-MCP管理能力盤點(diǎn)管理能力盤點(diǎn) 課程目錄課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績效考核第三章目標(biāo)管理與績效考核第四章第四章 提升領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力

3、第五章第五章 提升團(tuán)隊執(zhí)行力提升團(tuán)隊執(zhí)行力第一章新理念的導(dǎo)入 ）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）管理人員所需的知識與技巧）管理人員所需的知識與技巧）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)處人處人處事處事）中基層管理干部（管理者）中基層管理干部（管理者）的技能需求的技能需求處事目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行目標(biāo)管理目標(biāo)管理時間管理時間管理執(zhí)行力執(zhí)行力修正修正問題解決問題解決處人溝通溝通組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)培訓(xùn)定位定位教練技術(shù)教練技術(shù)溝通技能溝通技能構(gòu)建團(tuán)隊構(gòu)建團(tuán)隊激勵下屬激勵下屬

4、角色認(rèn)知角色認(rèn)知管理者需要具備哪些技能?）管理人員所需的知識與技巧）管理人員所需的知識與技巧勝任素質(zhì)模型提升之道專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)勝任素質(zhì)l專業(yè)技術(shù)水平l專業(yè)知識范疇l專業(yè)經(jīng)驗(yàn)心理勝任素質(zhì)心理勝任素質(zhì)舉例： 人際敏感性 承受力 自我控制自我認(rèn)識工作能力工作能力舉例： 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題 團(tuán)隊合作 職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素養(yǎng) 品格修養(yǎng) 廉潔自律 文化的認(rèn)同公平公正 工作責(zé)任心職業(yè)道德 遵紀(jì)守法 l符合公司要求行為l符合公司文化l符合行業(yè)規(guī)范l符合社會原則為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)進(jìn)行評

5、估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化 互聯(lián)網(wǎng)的作用：互聯(lián)網(wǎng)的作用：互聯(lián)網(wǎng)將世界的所有地區(qū)都連接成了一個實(shí)時的網(wǎng)絡(luò)，大幅度的提高了決策和思路傳播的速度 資本過渡投資：資本過渡投資：前幾年的的大幅度信貸擴(kuò)張，數(shù)額巨大、流動性極大的資本已經(jīng)導(dǎo)致了全世界范圍的過度投資。從鋼鐵到汽車、到軟件等大多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過剩 形成了一個全球性的買方市場：形成了一個全球性的買方市場：商業(yè)的力量從資本所有人和經(jīng)理的手中前所未有地轉(zhuǎn)向消費(fèi)者和中間商，像沃爾

6、瑪、家樂福、蘇寧、國美這樣的零售巨頭正確的創(chuàng)新團(tuán)隊人才觀念傳統(tǒng)成功的經(jīng)理人：傳統(tǒng)成功的經(jīng)理人： “良好的溝通者良好的溝通者” “結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果導(dǎo)向型 ” ” “決策果斷決策果斷” “良好的人際關(guān)系建立能力良好的人際關(guān)系建立能力”為什么合適人選通常都是錯誤的人選為什么合適人選通常都是錯誤的人選正確的人才觀念擁有開拓新業(yè)務(wù)的經(jīng)歷擁有開拓新業(yè)務(wù)的經(jīng)歷專業(yè)思維、感性行動專業(yè)思維、感性行動真正合格的人才真正合格的人才第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知） 管理與卓有成效的管理者管理與卓有成效的管理者）應(yīng)對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變）應(yīng)對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變）管理與卓有成效的管理者）管理與卓有成效的管理者管理

7、的定義：管理的定義： 運(yùn)用組織的有效資源，結(jié)合部屬及運(yùn)用組織的有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧及努力，通過計劃、訓(xùn)練、組織、指揮、眾人的智慧及努力，通過計劃、訓(xùn)練、組織、指揮、 控制來達(dá)成組織的目標(biāo)?？刂苼磉_(dá)成組織的目標(biāo)。如何成為卓有成效的管理者如何成為卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法管理威信建立的方法)20管理的定義個個人人管管理理組組織織管管理理高高效效的的管管理理與個人息息相關(guān)1與人際關(guān)系息息相關(guān)2讓組織成員在工作上擁有共同的目標(biāo)與價值觀3促進(jìn)組織與個人成長4促使組織成員間的溝通更順暢、權(quán)責(zé)更明確5擁有多樣、綜合的評價基礎(chǔ)6以滿足顧客需求為目的721管理的功能靜態(tài)的靜態(tài)的組織組織動

8、態(tài)的動態(tài)的組織組織(活生生的存在)統(tǒng)籌經(jīng)營資源，將事業(yè)帶向成功p能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)與指導(dǎo)p能夠具體地實(shí)踐與運(yùn)用創(chuàng)造組織的成效達(dá)到組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個人實(shí)現(xiàn)個人的價值的價值22管理者定義的演進(jìn)組織的組織的“大老板大老板”對下屬工作有責(zé)任的人對下屬工作有責(zé)任的人負(fù)有責(zé)任將知識負(fù)有責(zé)任將知識轉(zhuǎn)化成行動的人轉(zhuǎn)化成行動的人并非屬于個人，而并非屬于個人，而是一種結(jié)構(gòu)和任務(wù)是一種結(jié)構(gòu)和任務(wù)23管理者面對的現(xiàn)實(shí) 時間只屬于別人，而不屬于自己 被迫忙于“日常工作” 本身處于一個組織的工作鏈上，只有別人利用自己的貢獻(xiàn)時，才算有效 深處組織的“內(nèi)部”，受到局限什么是有效的管理25所有管理均從時間管理開始管理管理自我管理自我

9、管理時間管理時間管理 1個小時值多少錢？對個人對個人來說來說對組織對組織來說來說26分析時間的運(yùn)用外部因素外部因素組織功能組織功能不健全不健全信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)不健全不健全人力過剩人力過剩做事方法效率低做事方法效率低內(nèi)部因素內(nèi)部因素能夠產(chǎn)生能夠產(chǎn)生效果的工作效果的工作只有自己只有自己能做的工作能做的工作排除排除27有效利用時間的方法記記 錄錄分分 析析整整 合合知道時間的使用情況發(fā)現(xiàn)那些時間浪費(fèi)了排除不能產(chǎn)生效果的時間增加用來集中從事重要工作的時間有意義的時間浪費(fèi)的時間增加用來集中從事重要工作的時間依據(jù)此信息長期堅持28下半年該做的事下半年該做的事上半年的工作檢查上半年的工作檢查定期檢查可以產(chǎn)生

10、良性循環(huán)應(yīng)該集中集中的事應(yīng)該改善改善的事應(yīng)該用心用心的事對于接下來的工作，其優(yōu)先順序就清楚了對于接下來的工作，其優(yōu)先順序就清楚了29要事優(yōu)先重要緊急緊急并且重要重要但并不緊急緊急但不重要不重要且不緊急危機(jī)，危機(jī)， 急迫的問題，有期急迫的問題，有期限的任務(wù)、會議、準(zhǔn)備限的任務(wù)、會議、準(zhǔn)備事項事項客戶、資料、預(yù)防客戶、資料、預(yù)防工作，建立關(guān)系，準(zhǔn)備工作，建立關(guān)系，準(zhǔn)備工作工作干擾、一些電話、電子干擾、一些電話、電子郵件，郵件， 一些緊急的事件、一些緊急的事件、湊熱鬧的活動湊熱鬧的活動廢話廢話無聊電話無聊電話30全力以赴計劃并有條不紊地進(jìn)行做到未雨先繆花一點(diǎn)時間做， 請人代辦， 集中處理有空再或不做

11、20%70%9%1%有效地生活在第二項象限有效地生活在第二項象限 重要緊急31關(guān)注貢獻(xiàn) 我能做哪些貢獻(xiàn) 如何激勵他人做出貢獻(xiàn) 有效的人際關(guān)系 關(guān)注圈與影響圈32關(guān)注貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵工作內(nèi)容、工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客與內(nèi)部客戶的關(guān)系戶的關(guān)系管理手段管理手段運(yùn)用的運(yùn)用的貢獻(xiàn)什么貢獻(xiàn)什么勤奮成果技能專長作用直接成果直接成果價值觀的價值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果33有效的人際關(guān)系34發(fā)揮所有人的長處 要用人所長 善于向上管理 把發(fā)揮長處培養(yǎng)成為習(xí)慣35用人之長、提高績效合理合理設(shè)置崗位設(shè)置崗位嚴(yán)格要求嚴(yán)格要求廣泛涵蓋廣泛涵蓋優(yōu)先考慮優(yōu)先考慮能做什么能

12、做什么用人所長、容人之短用人所長、容人之短1234步驟1.掌握崗位要求步驟2.選擇多位候選個人步驟3.研究人選的長處步驟5.提出績效要求簽訂契約步驟4.考慮消化人選的短處如果配置如果配置失敗失敗合理的待遇合理的待遇公正的評價公正的評價嚴(yán)格的考核嚴(yán)格的考核必要的培訓(xùn)必要的培訓(xùn)提高組織績效多人擔(dān)任多人擔(dān)任失敗失敗重新設(shè)置重新設(shè)置崗位崗位36組織的功能組組 織織 個個 人人弱點(diǎn)弱點(diǎn) 長處長處 加以中和加以中和 而變得無關(guān)緊要而變得無關(guān)緊要給予最大程度給予最大程度的支持和發(fā)揮的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效創(chuàng)造組織的績效提出提出績效要求績效要求37著眼于每個人的長處弱點(diǎn)弱點(diǎn)有哪些事情不會做長處長處哪些事情做

13、得特別好讀懂讀懂協(xié)助協(xié)助38自我管理的三要素長處、短處、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)知道自己知道自己專長專長的的領(lǐng)域領(lǐng)域 知道自己知道自己善長善長的的 工作方式工作方式知道自己的知道自己的 價值觀價值觀工作的方法工作的方法個人與組織個人與組織之間的關(guān)系之間的關(guān)系人生的第一人生的第一優(yōu)先事項優(yōu)先事項39時間人生有限的資源40人生無限的資源理論知識理論知識人際關(guān)系人際關(guān)系物質(zhì)財富物質(zhì)財富41資源增值的過程需求需求資源資源利益利益能力能力循循 環(huán)環(huán)42有效管理的修煉 知道自己的時間用在什么地方知道自己的時間用在什么地方 重視對外界的貢獻(xiàn)重視對外界的貢獻(xiàn) 善于利用長處善于利用長處 集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域集中精力于少數(shù)

14、重要的領(lǐng)域 善于做出有效的決策善于做出有效的決策 不斷進(jìn)行自我提升不斷進(jìn)行自我提升 充分合理整合充分合理整合/運(yùn)作資源運(yùn)作資源 進(jìn)行全方位的溝通進(jìn)行全方位的溝通成為一個卓有成效的管理者個人發(fā)展個人發(fā)展 家庭幸福家庭幸福貢獻(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)社會貢獻(xiàn)社會）如何應(yīng)對從員工到管理者的）如何應(yīng)對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變 上司同事下屬作為下屬（經(jīng)營者的代理人）的四項職業(yè)準(zhǔn)則站在經(jīng)營者的角度來考慮問題站在經(jīng)營者的角度來考慮問題完成公司目標(biāo)同時完成公司目標(biāo)同時實(shí)現(xiàn)自身利益最大化實(shí)現(xiàn)自身利益最大化言行代表公司、職位言行代表公司、職位職權(quán)來自上司的任命職權(quán)來自上司的任命體現(xiàn)高層意志體現(xiàn)高層意志四項職業(yè)準(zhǔn)則

15、四項職業(yè)準(zhǔn)則下屬同事上司作為同事的主管作為同事的主管下屬同事上司內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶原則服務(wù)的四個特性（無形性、不可分性、可變性、易消失性）（無形性、不可分性、可變性、易消失性）作為上司的主管）作為上司的主管主管角色的七大變化主管角色的七大變化作為上司的主管五大角色作為上司的主管五大角色下屬上司同事作為上司的主管五大角色作為上司的主管五大角色5 5大角色大角色管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者教練教練績效伙伴績效伙伴變革者變革者下屬上司同事 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色 管理者管理者 1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項職業(yè)經(jīng)理日常工作事項 （1）制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。 （2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工

16、作計劃。 （3）制定部門政策。 （4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。 （5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。 （6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色 教練教練 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得

17、到的。也就是說70%與你有關(guān)。 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。 如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵

18、就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用 績效伙伴績效伙伴(部門部門KPI與崗位與崗位KPI） 1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。 （2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。 （3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃，提升能力。 常見的角色錯位常見的角色錯位向上錯位向上錯位自然人自然人領(lǐng)主領(lǐng)主民意代表民意代表下屬同事上司主管角色的

19、七大變化主管角色的七大變化 從做業(yè)務(wù)到做管理從做業(yè)務(wù)到做管理內(nèi)容內(nèi)容 從野牛型到雁群型從野牛型到雁群型實(shí)現(xiàn)方式實(shí)現(xiàn)方式從個性化到組織化從個性化到組織化工作方式工作方式從守成到變革從守成到變革工作力度工作力度從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系人際關(guān)系人際關(guān)系從指揮到授權(quán)從指揮到授權(quán)方式方式下屬上司同事實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 做管理者該做的事情做管理者該做的事情 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系課程目錄課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第二

20、章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績效考核第三章目標(biāo)管理與績效考核第四章第四章 提升領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力第五章第五章 提升團(tuán)隊執(zhí)行力提升團(tuán)隊執(zhí)行力主管必備能力: 像主管一樣溝通:基于性格溝通 像主管一樣思考:系統(tǒng)思考的能力第三章 目標(biāo)管理與績效考核目標(biāo)管理與績效考核 了解目標(biāo)管理 目標(biāo)管理發(fā)展導(dǎo)向的績效管理 計劃與計劃管理 為什么要績效管理 績效管理的定位 績效管理的規(guī)劃與推行 控制導(dǎo)向的績效考評 績效評估時常見的偏誤企業(yè)成功的關(guān)鍵找對人，做對事，走對路找對人，做對事，走對路= = 核心能力核心能力其他非核心能力可外包目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì) 目標(biāo)管理的PDSU 理想目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)分解的

21、程序和步驟 目標(biāo)認(rèn)同管理 績效改進(jìn)流程目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是美國著名的管理大師彼得杜拉克倡導(dǎo)的。它要求組織中的每一個部門都要全力配合公司的總目標(biāo)，對于份內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定制度，以最有效的方式達(dá)成，并經(jīng)過檢討、績效評估，將目標(biāo)達(dá)成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向性作用哈佛大學(xué)關(guān)于目標(biāo)與人生25年的跟蹤調(diào)查：目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27%無目標(biāo)社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他人60%目標(biāo)模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10%有比較清晰的短期目標(biāo)社會中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成3%有清晰的長期目標(biāo)幾乎都成了社會知名人士：社會精英

22、、領(lǐng)袖 你選擇什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的成就，就有什么樣的人生。 目標(biāo)給人的行動明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過對目標(biāo)的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。驚人的結(jié)果目標(biāo)管理的作用 提供參與管理的基點(diǎn) 兼顧組織目標(biāo)以及個人目標(biāo) 強(qiáng)化個人能力的開發(fā) 能夠產(chǎn)生激勵作用 評估組織與個人目標(biāo)管理流程l建立完整的目標(biāo)體系建立完整的目標(biāo)體系：從整個企業(yè)的總目標(biāo)開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上而下的逐級確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾繕?biāo)體系。l制訂目標(biāo)制訂目標(biāo)：有了目標(biāo)體系后，上級要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作計劃，在此基礎(chǔ)上明確績效考核與獎懲方案，

23、從而將目標(biāo)與績效考核有機(jī)結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。l組織實(shí)施組織實(shí)施：目標(biāo)訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標(biāo)的行為。l追蹤檢討追蹤檢討：對各級目標(biāo)的完成情況要事先明確期限和評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)及行動計劃作目標(biāo)及行動計劃第二步：上級第二步：上級/ /下屬草擬下屬的工作目標(biāo)下屬草擬下屬的工作目標(biāo)第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo)第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo)第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)第四

24、步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)第五步：確定工作目標(biāo)協(xié)議第五步：確定工作目標(biāo)協(xié)議目標(biāo)管理三段論 第一段：環(huán)境分析：工具：SWOT 第二段：正確制定目標(biāo):工具：SMART 第三段：制定方針目標(biāo)計劃書:目標(biāo)卡部門年度工作計劃 辦法 6W3H1C1Q Cost 成本Quality 質(zhì)量要求目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)企業(yè)企業(yè)服務(wù)社會創(chuàng)造顧客個人個人個人個人個人個人個人個人個人個人目標(biāo)就是結(jié)果要求滿足目標(biāo)的行為才是有效的讓所有的馬朝一個方向拉車保齡球運(yùn)動的啟示目標(biāo)明確目標(biāo)明確有挑戰(zhàn)性有挑戰(zhàn)性容易達(dá)成容易達(dá)成立即反饋立即反饋績效管績效管理循環(huán)理循環(huán)發(fā)展導(dǎo)向的績效管理-目標(biāo)管理組組織織目目標(biāo)標(biāo)崗崗位位職職責(zé)責(zé)計劃計劃-Plan任務(wù)

25、確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)考核考核See績效評估績效評估績效面談績效面談績效審定績效審定實(shí)施實(shí)施Do任務(wù)實(shí)施任務(wù)實(shí)施任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)指導(dǎo)結(jié)果使用結(jié)果使用UseUse通過溝通改進(jìn)工作薪通過溝通改進(jìn)工作薪酬、獎金、職務(wù)調(diào)整、酬、獎金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育培訓(xùn)、教育以人為中心以人為中心目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定認(rèn)同管理認(rèn)同管理教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)績效改善績效改善目標(biāo)管理的構(gòu)成6.強(qiáng)化措施強(qiáng)化措施5.人員發(fā)展計劃人員發(fā)展計劃（M.P)4.績效考核績效考核（P.A)3.過程管理過程管理（P.M)2.認(rèn)同管理認(rèn)同管理（M.B.A)1.目標(biāo)制定目標(biāo)制定（M.B.O)制定目標(biāo)的“聰明”原則具

26、體的具體的Specific可衡量的可衡量的Measurable一致性的一致性的Aligned現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的Realistic有時限的有時限的Timed 不是意向，而不是意向，而是具體目標(biāo)是具體目標(biāo)可以被量化的可以被量化的與公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致一致既不太容易，既不太容易，也不太難也不太難在一定時間內(nèi)在一定時間內(nèi)明確具體的意向性意向性具體行為具體行為具體任務(wù)具體任務(wù)注重結(jié)果注重結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)期望的結(jié)果期望的結(jié)果完成的業(yè)績完成的業(yè)績目標(biāo)的目標(biāo)的“樣子樣子”錯誤例子錯誤例子增加銷售量降低成本參加培訓(xùn)課來提高我的英語水平拜訪新客戶成功的例子成功的例子銷售量達(dá)到100萬萬降低成本10%提高英語水平至可以寫行

27、業(yè)報告拜訪5個新客戶可衡量的量化的目標(biāo)量化的目標(biāo)銷售100Million減少時間10%贏得5個客戶定性的目標(biāo)定性的目標(biāo)寫一個市場報告提高我的技能至某一水準(zhǔn)僅需計算完僅需計算完成的百分比成的百分比以時間期限或內(nèi)容以時間期限或內(nèi)容為判斷基礎(chǔ)為判斷基礎(chǔ)一致的與公司目標(biāo)和策略保持一致與公司目標(biāo)和策略保持一致個人目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)公司公司目標(biāo)目標(biāo)認(rèn)同認(rèn)同管理管理現(xiàn)實(shí)的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)太困難具有挑戰(zhàn)性的水平去年的水平太容易有時間限制的JanuaryJuneDecember練練 習(xí)習(xí)下列哪些是下列哪些是SMARTSMART目標(biāo)？為什么？目標(biāo)？為什么？今年將招待費(fèi)用降低今年將招待費(fèi)用降低20%20%

28、這個月的目標(biāo)就是把公司的車輛管好這個月的目標(biāo)就是把公司的車輛管好質(zhì)檢員要做到定期檢查生產(chǎn)情況質(zhì)檢員要做到定期檢查生產(chǎn)情況今年要實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的目標(biāo)今年要實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的目標(biāo)年內(nèi)改善公司文檔管理混亂的情況年內(nèi)改善公司文檔管理混亂的情況 設(shè)立一個您當(dāng)前的工作目標(biāo)設(shè)立一個您當(dāng)前的工作目標(biāo)計劃與計劃管理計劃與計劃管理 計劃計劃人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而制定的未來行動方案。人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而制定的未來行動方案。 計劃管理計劃管理指預(yù)測未來，設(shè)立目標(biāo)，決定政策，選擇方案以期指預(yù)測未來，設(shè)立目標(biāo)，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織成效的

29、活動。成效的活動。 W Who spend ho spend H How much to do ow much to do W What with hat with W Whom by hom by W When at hen at W Where through here through H How for ow for W Why.hy. 計劃制訂明確目標(biāo)計劃制訂明確目標(biāo) 接受上級指令接受上級指令立即回應(yīng)立即回應(yīng)注意傾聽注意傾聽記錄重點(diǎn)記錄重點(diǎn)將內(nèi)容總結(jié)成將內(nèi)容總結(jié)成6W2H6W2H 把握工作狀況把握工作狀況經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把握問題把握問題成本：時間、費(fèi)用、人力成本：時間、費(fèi)用、人力工具工

30、具6W2H6W2H分析表分析表WhoWho由誰來執(zhí)行由誰來執(zhí)行已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) WhatWhat工作目標(biāo)工作目標(biāo)已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) WhyWhy工作意義工作意義已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) WhomWhom跟誰合作跟誰合作已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) WhenWhen完成期限完成期限已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) WhereWhere完成地點(diǎn)完成地點(diǎn)已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) HowHow工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不充分再確認(rèn)再確認(rèn) How muchHow much成本是多少？成本是多少？已確認(rèn)已確認(rèn)不充分不

31、充分再確認(rèn)再確認(rèn) 問題點(diǎn)：問題點(diǎn)：對策：對策：計劃制訂狀況分析計劃制訂狀況分析 SWOTSWOT分析分析S Strengthtrength優(yōu)勢優(yōu)勢W Weaknesseakness劣勢劣勢O Opportunitiespportunities機(jī)遇機(jī)遇T Threathreat威脅威脅 分析成果分析成果資源資源協(xié)作協(xié)作計劃制訂行動方案計劃制訂行動方案工作分解工作分解，將任務(wù)再分解成小的任務(wù)，層層分解，將任務(wù)再分解成小的任務(wù)，層層分解 考慮考慮優(yōu)先順序優(yōu)先順序（根據(jù)重要性、緊急性），采取有效（根據(jù)重要性、緊急性），采取有效手段及合理的作業(yè)順序。手段及合理的作業(yè)順序。 列出實(shí)現(xiàn)計劃的列出實(shí)現(xiàn)計劃的關(guān)

32、鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，確定每個關(guān)鍵點(diǎn)的完成標(biāo)，確定每個關(guān)鍵點(diǎn)的完成標(biāo)志和時間點(diǎn)。志和時間點(diǎn)。 確認(rèn)確認(rèn)行動方案行動方案達(dá)到目標(biāo)的可行性，與主管和老員工達(dá)到目標(biāo)的可行性，與主管和老員工商量，并爭取他們的支持。商量，并爭取他們的支持。工作結(jié)構(gòu)分解工作結(jié)構(gòu)分解質(zhì)量問題處理質(zhì)量問題處理確定相關(guān)部門確定主導(dǎo)方分析原因?qū)Σ咧贫ㄐ迯?fù)實(shí)施現(xiàn)有問題現(xiàn)有問題解決解決問題分析問題分析報告撰寫報告撰寫防范手段防范手段探尋探尋工具工作日程表工具工作日程表 年年 月月 日星期日星期 天氣天氣 時間時間預(yù)定行程與主要工作預(yù)定行程與主要工作執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果完成與完成與否否上午上午08:0008:00上午上午09:0009:00上午上午

33、10:0010:00上午上午11:0011:00上午上午12:0012:00備注備注工具季度日程表工具季度日程表工作一工作一工作二工作二工作三工作三工作四工作四工作五工作五一月份一月份二月份二月份三月份三月份1815 22 29512 19 26512 19 26示例文本示例文本 按時完成按時完成！l業(yè)務(wù)日程構(gòu)成要素（業(yè)務(wù)日程構(gòu)成要素（6W2H6W2H）l制作業(yè)務(wù)日程時的信息收集方法制作業(yè)務(wù)日程時的信息收集方法l把握過去工作中的實(shí)施項目把握過去工作中的實(shí)施項目l向老員工等進(jìn)行實(shí)施項目的確認(rèn)向老員工等進(jìn)行實(shí)施項目的確認(rèn)l確認(rèn)實(shí)施需要花費(fèi)多長的時間確認(rèn)實(shí)施需要花費(fèi)多長的時間l明確過去進(jìn)行相同業(yè)務(wù)時

34、所發(fā)生的明確過去進(jìn)行相同業(yè)務(wù)時所發(fā)生的問題問題l業(yè)務(wù)進(jìn)程中的報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商業(yè)務(wù)進(jìn)程中的報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商日程表制作三步曲日程表制作三步曲l計劃是個人安排工作的，自己清楚就夠了。計劃是個人安排工作的，自己清楚就夠了。l計劃只要自己腦子里，或在紙上簡單寫一計劃只要自己腦子里，或在紙上簡單寫一下，不用畫這么復(fù)雜的圖。下，不用畫這么復(fù)雜的圖。思思 考考l按照計劃確實(shí)執(zhí)行按照計劃確實(shí)執(zhí)行 經(jīng)常有意識地回想工作目標(biāo)，不斷向目經(jīng)常有意識地回想工作目標(biāo)，不斷向目標(biāo)推進(jìn)標(biāo)推進(jìn) 隨時關(guān)注計劃中的關(guān)鍵點(diǎn)，并加以控制隨時關(guān)注計劃中的關(guān)鍵點(diǎn)，并加以控制 隨時保持與相關(guān)同仁的溝通與合作隨時保持與相關(guān)同仁的溝通與合作 定期

35、向主管或老員工報告進(jìn)展情況。定期向主管或老員工報告進(jìn)展情況。計劃執(zhí)行計劃調(diào)整計劃調(diào)整 分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀 有沒有達(dá)成目標(biāo)？有沒有達(dá)成目標(biāo)？ 與目標(biāo)的差距有多遠(yuǎn)？與目標(biāo)的差距有多遠(yuǎn)？ 調(diào)查原因調(diào)查原因 問題在哪里？問題在哪里？ 產(chǎn)生差距的原因是什么？產(chǎn)生差距的原因是什么？ 如何解決？如何解決？ 制訂新的計劃制訂新的計劃怎么辦？ 因個人原因想對指示內(nèi)容提出變更時因個人原因想對指示內(nèi)容提出變更時 當(dāng)有主管以外的其他人委托做某事時（特別是當(dāng)有主管以外的其他人委托做某事時（特別是其他部門及公司以外人員）其他部門及公司以外人員） 當(dāng)產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時當(dāng)產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時 由于自己的失誤而可能

36、引發(fā)問題時由于自己的失誤而可能引發(fā)問題時 目標(biāo)分解是一項是一項“心理工程心理工程”心理，因?yàn)闋可娴酱罅克枷胨枷牍ぷ鞴こ?，因?yàn)樾枰ぞ吖ぞ?、工序、工藝目?biāo)分解的含義 本部門的全責(zé) 預(yù)期達(dá)成的【業(yè)績效果】【業(yè)績效果】 完成，不完成的【不同后果】【不同后果】 業(yè)績效果和行為的【可衡量標(biāo)準(zhǔn)】【可衡量標(biāo)準(zhǔn)】 檢查的時間和方法 誰負(fù)責(zé)？ 里程的控制措施：【行動計劃】【行動計劃】目標(biāo)分解的步驟 公司有總戰(zhàn)略目標(biāo)了嗎？ 您部門在完成企業(yè)目標(biāo)中的地位？ (1) 量化全公司的目標(biāo)為部門階段性目標(biāo); (2) 分?jǐn)偤蟮墓灸繕?biāo)落實(shí)到所有部門 (3) 部門將分解后的公司目標(biāo)分派到崗位 (4) 個人崗位對部門目標(biāo)的整合落

37、實(shí) (5) 部門保留某些團(tuán)隊性目標(biāo)績效目標(biāo)的分類結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)What行為目標(biāo)行為目標(biāo)How績效目標(biāo)績效目標(biāo)行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)行為目標(biāo)How結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)What員工中層高層相應(yīng)的行為目標(biāo)相應(yīng)的行為目標(biāo) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機(jī)動 團(tuán)隊合作結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)增加利潤*支撐支撐績效管理的常見問題績效管理的常見問題 管理人員與員工在目標(biāo)訂立目標(biāo)訂立時較難取得共識 管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)技能或素質(zhì) 信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)提供考核數(shù)據(jù) 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜過程復(fù)雜 員工心態(tài)心態(tài)，往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系 不患寡，只患不均不均 不同部門目標(biāo)制訂的尺度

38、和難易度較難比較難比較Do, Re, Mi C,D, E 大多數(shù)績效變革大多數(shù)績效變革 有改變而無改善，有改變而無改善， 只是同一主題的變奏只是同一主題的變奏什么是績效？ 小組討論 績效是個人對組織的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價值價值空中畫圓1、拿起一支鋼筆2、在空中保持鋼筆豎直，然后嘗試假裝在天花板上以順時針方向畫圓3、至少劃5圈，以達(dá)到能畫出一個正圓4、繼續(xù)按順時針方向慢慢地畫圓，不要停下來、然后讓鋼筆每次下降3-5厘米，直到你的面前5、繼續(xù)用鋼筆畫圓，慢慢放低，直到能看到它的頂部，繼續(xù)畫圓，并朝下看鋼筆請問：鋼筆在向哪個方向轉(zhuǎn)？請問：鋼筆在向哪個方向轉(zhuǎn)？ 為什么會出現(xiàn)這種情況？為什么會出

39、現(xiàn)這種情況？ 小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題貢獻(xiàn)什么貢獻(xiàn)什么103重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵工作內(nèi)容、工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客與內(nèi)部客戶的關(guān)系戶的關(guān)系管理手段管理手段運(yùn)用的運(yùn)用的勤奮成果技能專長作用直接成果直接成果價值觀的價值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果104組織與個人的關(guān)系組組 織織 個個 人人弱點(diǎn)弱點(diǎn) 長處長處 加以中和加以中和 而變得無關(guān)緊要而變得無關(guān)緊要給予最大程度給予最大程度的支持和發(fā)揮的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效創(chuàng)造組織的績效提出提出績效要求績效要求需要需要105個人與組織的關(guān)系個人個人組織

40、組織目標(biāo)目標(biāo) 績效績效 有效的貢獻(xiàn)有效的貢獻(xiàn)評估與考核評估與考核實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)資源資源 工具工具什么是績效管理？把計劃和每人每天做的事結(jié)合起來 如何保證做對對的事 要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事？彼此之間有何關(guān)系關(guān)系？ 這些事情由誰誰做， 負(fù)什么什么責(zé)？ 什么時間時間完成什么目標(biāo)，達(dá)到什么程度程度？績效管理的兩大核心問題1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、企業(yè)管理模式3、決策層管理導(dǎo)向4、員工個人素養(yǎng)1、目標(biāo)分解2、KPI的提煉3、績效考評標(biāo)準(zhǔn)4、績效考評方法5、績效考評程序6、績效考評周期管理問題管理問題技術(shù)問題技術(shù)問題思想定位思想定位工具設(shè)計工具設(shè)計企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務(wù)

41、的提供員工需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營客戶經(jīng)營人才經(jīng)營人才顧客優(yōu)先顧客優(yōu)先員工第一員工第一績效考核需要全方位的配合高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人力資源部普通員工普通員工直線主管直線主管合理授權(quán)，推動合理授權(quán)，推動考核制度建立考核制度建立制定具體制度，制定具體制度，組織考核的執(zhí)行組織考核的執(zhí)行認(rèn)真對待和執(zhí)行考核認(rèn)真對待和執(zhí)行考核積極配合人事部門，貫積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作徹本部門的考核工作績效持續(xù)改進(jìn)PDCA計劃計劃PLAN執(zhí)行執(zhí)行DO檢查檢查CHECK處

42、理處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫永不滿足，永續(xù)改善A P/SC DA PC DA PC D維護(hù)維護(hù)維護(hù)維護(hù)維護(hù)維護(hù)改善改善改善改善改善改善目標(biāo)管理和績效考核沒有完美的方法沒有完美的方法只有有效的執(zhí)行只有有效的執(zhí)行 第四章 提升領(lǐng)導(dǎo)力情景領(lǐng)導(dǎo)力及案例研討情景領(lǐng)導(dǎo)力及案例研討第一單元第一單元 有效授權(quán)有效授權(quán)第二單元第二單元 有效激勵有效激勵領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來。 要領(lǐng)導(dǎo)別人之前，一要先學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)(Leadership) 進(jìn)人二十一世紀(jì)，有六成跨國高階主管認(rèn)為團(tuán)隊是企業(yè)勝出的關(guān)鍵。個人秀已經(jīng)落

43、伍了，因?yàn)槌四芰ν?，還要有團(tuán)隊力！ 階段階段4 階段階段3 階段階段2 階段階段1支持型支持型S3低指揮低指揮高支持高支持 指導(dǎo)型指導(dǎo)型S2高指揮高指揮高支持高支持放權(quán)型放權(quán)型S4低指揮低指揮低支持低支持指令型指令型S1高指揮高指揮低支持低支持直直 接接 任任 務(wù)務(wù) 行行 為為低低高高下下 屬屬 的的 成成 熟熟 層層 次次成熟成熟不成熟不成熟支支持持行行為為低低高高情情 境境 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 力力 四種：指令型、指導(dǎo)型、支持型、放權(quán)型四種：指令型、指導(dǎo)型、支持型、放權(quán)型 S1（指令型）不能跳到（指令型）不能跳到S4（放權(quán)型），（放權(quán)型），即即S1 S2 S3 S4; S4（放權(quán)型）有可能會倒退

44、，一旦發(fā)生（放權(quán)型）有可能會倒退，一旦發(fā)生倒退，倒退，S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須一步一步地調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須一步一步地調(diào)整，不能跳。不能跳。 即即S4S3 S2 S1不同的人采用，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工發(fā)展層次 對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型 階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能力、變動的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助 階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留第一單元 有效授權(quán)信任與授權(quán) 信任是合作的基礎(chǔ) 信任從何而來 如何增強(qiáng)信任度 信任故事授權(quán)是最重要的管理工作之一 確定授權(quán)的程度與范圍 授權(quán)的方法 授權(quán)的原則 授權(quán)的好處 授權(quán)與委派的區(qū)別授權(quán)

45、是什么授權(quán)的主要特征授權(quán)的主要特征是允許下屬自行是允許下屬自行決策決策授權(quán)通過授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)權(quán)力的轉(zhuǎn)移移學(xué)會授權(quán)節(jié)省時間學(xué)會授權(quán)節(jié)省時間溝通程度溝通程度高高管理程度管理程度輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型指導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型授權(quán)型命令型命令型12345678步驟第二單元有效激勵第二單元有效激勵是人就需要被肯定研討時間有效激勵有效激勵案例研討案例研討湯姆、迪克和哈利 假如你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個部門，并有三個下屬-湯姆、迪克和哈利。保證這個部門成功發(fā)展的關(guān)鍵在于使這些員工盡可能地保持著積極進(jìn)取的狀態(tài)。下面是對每一位下屬的簡要介紹。討論題：如何提升激勵湯姆？如何提升激勵迪克？如何提升激勵哈利？本案例對您有哪些啟示？激勵的原理圖

46、激勵的原理圖未滿足未滿足的需要的需要動機(jī)動機(jī)行為行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個人需要的滿足個人需要的滿足報酬報酬產(chǎn)生產(chǎn)生引發(fā)引發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)激勵的類型激勵的類型 內(nèi)容型激勵 過程型激勵 行為修正型激勵馬斯洛的需求理論馬斯洛的需求理論生理需求生理需求安全需求安全需求社會需求社會需求自尊需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護(hù)、威脅、危險不確定感、防護(hù)、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲歸屬感、愛欲等，希望有情等，希望有情愛、友誼

47、愛、友誼自我尊重、自我榮譽(yù)、希望得自我尊重、自我榮譽(yù)、希望得到別人認(rèn)可，知道尊重別人到別人認(rèn)可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛發(fā)揮自己的潛能，不受束縛層次不一定，層次不一定，并非絕對；忽略并非絕對；忽略了目標(biāo)，可談性了目標(biāo)，可談性不強(qiáng)不強(qiáng)-一、讓部屬知道他在組織中的地位及所扮演的角色二、讓部屬知道他的工作價值是重要的三、讓部屬知道他的工作愿景,并可朝著愿景前進(jìn)四、提供挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會五、適時授權(quán)部屬六、口頭獎勵七、書面獎勵八、真心關(guān)懷九、鼓勵參與十、提供成長的機(jī)會激勵部屬的快捷方式激勵部屬的快捷方式 以身作則 以績效為目標(biāo) 傾聽的態(tài)

48、度領(lǐng)導(dǎo)激勵的最佳辦法領(lǐng)導(dǎo)激勵的最佳辦法 第五章 提升團(tuán)隊執(zhí)行力沒有測量，你就成不了冠軍沒有測量，你就成不了冠軍建立考核制度建立考核制度 績效改進(jìn)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)企業(yè)文化企業(yè)文化共同的價值共同的價值觀及行為模式觀及行為模式流程一流程一達(dá)成對企業(yè)工作重點(diǎn)達(dá)成對企業(yè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識。和目標(biāo)的共識。我們的方向在哪里？我們的方向在哪里？流程二流程二對個人和團(tuán)隊的明確對個人和團(tuán)隊的明確期望。期望。我們的角色是什么？我們的角色是什么？流程四流程四建立在有意義的工作建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。的承諾。對我們的益處是什么？對我們的益處是什么？流程三流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來提高

49、通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。勝任能力。我們需要具備什么？我們需要具備什么？高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響個人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)審核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性的可行性審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況情況高層對新一年度的目高層對新一年度的目標(biāo)達(dá)成共識標(biāo)達(dá)成共識高層與中層管理人員高層與中層管理人員的溝通與共識的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目高層協(xié)助中層分解目標(biāo)標(biāo)協(xié)助分析資源配置及協(xié)助分析資源配置及實(shí)施計劃的確認(rèn)實(shí)施計劃的確認(rèn)部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo)個人目標(biāo)的確定和歸

50、檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責(zé)任根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實(shí)踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)針對具體成績給予認(rèn)可防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺增強(qiáng)員工與主管之間的溝通和相互信任人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評審年中進(jìn)度評審評審每個績效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評估參考確定是否調(diào)整年終目標(biāo)年終業(yè)績評估年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻(xiàn)，并得到認(rèn)可員工明確哪些目標(biāo)未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃高績效高績效文化文化通過反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人及集體貢獻(xiàn)的期望就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)達(dá)成共識制定績效計劃反饋與指導(dǎo)獎勵考核 公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理體系公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo) 部門和職位的考核指標(biāo)體系部門和職位的考核指標(biāo)體系公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)崗位層面