1、一、導(dǎo)論（一）供應(yīng)鏈：圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品(零部件)以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、物流服務(wù)商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。（二）供應(yīng)鏈管理：使以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格，及時(shí)、準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。（三）傳統(tǒng)管理模式的缺陷（縱向一體化）：1、增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；2、承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；3、迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；

2、4、在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；5、增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（四）供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生和發(fā)展（橫向一體化）：利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓自己具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)。（五）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：1、供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看做一個(gè)整體，是涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷。零售等職能領(lǐng)域的過(guò)程。2、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。3、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個(gè)企業(yè)的各自為政或者是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)銜接。4、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過(guò)與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而

3、不是僅僅通過(guò)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的連接。二、供應(yīng)鏈管理的基本問(wèn)題（一）供應(yīng)鏈的類型：1、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈；2、平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈；3、效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈；4、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈（二）效率型和響應(yīng)型供應(yīng)鏈：可以分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。比較項(xiàng)目功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品需求特性可預(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)產(chǎn)品生命周期>2年3個(gè)月邊際效益5%20%20%60%產(chǎn)品多樣化低（1020種）高（上百種）平均預(yù)測(cè)誤差幅度10%40%100%平均缺貨率1%2%10%40%平均季末降價(jià)比率幾乎為010%25%MTO產(chǎn)品的提前期6個(gè)月1年1天2周效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，

4、即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)龋豁憫?yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，及時(shí)、準(zhǔn)確地把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。比較項(xiàng)目效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)需求的可預(yù)測(cè)性，以最低的生產(chǎn)成本滿足需求快速響應(yīng)不可預(yù)測(cè)的需求，減少過(guò)期庫(kù)存產(chǎn)品的減價(jià)損失制造過(guò)程的重點(diǎn)維持制造資源的高利用率消除多余的緩沖能力庫(kù)存戰(zhàn)略追求高回報(bào)，使通過(guò)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存最小消除大量的零部件和產(chǎn)品庫(kù)存提前期在不增加成本的前提下縮短提前期采取主動(dòng)措施縮短提前期選擇供應(yīng)商的辦法選擇的主要依據(jù)是成本和質(zhì)量選擇的主要依據(jù)是速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效最

5、大、成本最小使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品類型策略矩陣 效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈 匹配(功能性產(chǎn)品) 不匹配(創(chuàng)新性產(chǎn)品) 不匹配(功能性產(chǎn)品) 匹配(創(chuàng)新性產(chǎn)品)需求不確定性供應(yīng)不確定性低（功能性產(chǎn)品）高（創(chuàng)新性產(chǎn)品）低（穩(wěn)定流程）雜貨、服裝、食品、石油和天然氣時(shí)裝、家具、計(jì)算機(jī)、流行音樂(lè)高（變化流程）水力發(fā)電、某些食品加工微電子產(chǎn)品、高端計(jì)算機(jī)需求不確定性和供應(yīng)不確定性對(duì)某些典型行業(yè)影響實(shí)例需求不確定性供應(yīng)不確定性低（功能性產(chǎn)品）高（創(chuàng)新性產(chǎn)品）低（穩(wěn)定流程）效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈高（變化流程）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈考慮需求不確定性和供應(yīng)不確定性的供應(yīng)鏈類型（三）推

6、拉結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)：供應(yīng)鏈面向市場(chǎng)一端主要以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，主張快速響應(yīng)客戶的需求，因此是拉動(dòng)式的。而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多的是以預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供應(yīng)，因此是推動(dòng)的（四）業(yè)務(wù)外包：供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。（五）業(yè)務(wù)外包的原因：1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；2、加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)；3、解決企業(yè)輔助業(yè)務(wù)職能管理難題；4、使用企業(yè)不擁有的資源；5、降低成本。（六）推動(dòng)式和牽引式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式：供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 用戶制造商推動(dòng)的供應(yīng)鏈：集成

7、度低、需求變化大、緩沖庫(kù)存量高供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 用戶用戶牽動(dòng)的供應(yīng)鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫(kù)存量低、快速反應(yīng)三、供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化（一）供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則：1、自頂而下和自底而上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則；2、簡(jiǎn)潔性原則；3、集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）；4、協(xié)調(diào)性原則；5、動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則；6、創(chuàng)新型原則；7、戰(zhàn)略性原則。（二）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟：第一步是分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）；第二步是分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）；第三步是針對(duì)提出的問(wèn)題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目（分析必要性）；第四步是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)56、9反饋比較新舊供應(yīng)鏈；第五步是分析供

8、應(yīng)鏈的組成，提出供應(yīng)鏈組成的基本框架；第六步是分析和評(píng)價(jià)可能性決策點(diǎn)；第七步是設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈；第八步是檢驗(yàn)供應(yīng)鏈，9、完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)789工具和技術(shù)。四、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)（一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。P99（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別：供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精

9、，可以長(zhǎng)期緊密合作），甚至單一供貨供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持不提供提供質(zhì)量控制依靠入庫(kù)檢查控制質(zhì)量質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商（三）合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法；2、招標(biāo)法；3、協(xié)商選擇法；4、采購(gòu)成本比較法；5、ABC成本法；6、層次分析法；7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。（ ）SRM供應(yīng)商關(guān)系管理（四）CRM（客戶關(guān)系管理）的四大功能：1、客戶信息管理；2、市場(chǎng)營(yíng)銷管理；3、銷售管理；4、服務(wù)管理與客戶關(guān)懷。（五）客戶關(guān)系管理： 通過(guò)對(duì)客戶行為進(jìn)行長(zhǎng)期地、有意識(shí)地

10、施加某種影響，以強(qiáng)化公司與客戶之間的合作關(guān)系。五、供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理（一）需求變異放大現(xiàn)象（長(zhǎng)牛鞭效應(yīng)）：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息作出生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量逐級(jí)放大，到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了。（二）導(dǎo)致需求變異放大的原因：Hau L.Lee四：需求預(yù)測(cè)修正；訂貨批量決策；價(jià)格波動(dòng)；短缺博弈1需求預(yù)測(cè)修正；2產(chǎn)品定價(jià)策略導(dǎo)致訂單規(guī)模的變動(dòng)性；3分?jǐn)傆嗀洺杀荆?補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng)；5短缺博弈。系統(tǒng)原因訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)。解決方法：信息

11、共享；打破批量訂貨；穩(wěn)定價(jià)格；減弱短期博弈（三）緩解需求變異放大現(xiàn)象的那方法：1提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性；2科學(xué)確定定價(jià)策略；3提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期；4提高供應(yīng)能力透明度（四）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象地稱為曲棍球幫現(xiàn)象。（五）導(dǎo)致曲棍球棒現(xiàn)象的原因：1、公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成的；2、很多公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多地購(gòu)買自己的產(chǎn)品，普遍采用一種稱為總量折扣（補(bǔ)貨或訂單批量）的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成曲棍球幫現(xiàn)

12、象的最直接的根源。（六）緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法：1、天天低價(jià)；2、采用總量折扣和對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式；3、對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期；4、與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法；5、公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案。（七）雙重邊際效應(yīng)雙重邊際效應(yīng)是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自受益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成雙重邊際效應(yīng)的根本原因?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵帕累托改善（八）物料齊套比率差的現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式一是指零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原

13、材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式；二是指供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒(méi)有聯(lián)系給予分不是的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問(wèn)題1、投資巨大；2、后期運(yùn)營(yíng)管理成本非常高，不利于供應(yīng)鏈整體績(jī)效的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的提升；3、往往是基于下游制造商或裝配廠商的要求，各供應(yīng)商處于被動(dòng)的位置，容易導(dǎo)致供需之間的緊張矛盾關(guān)系。（九）緩解物料齊套比率差的方法集配中心，作為原材料或零部件供應(yīng)商與制造裝配廠商之間的協(xié)調(diào)組織，在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中主要承擔(dān)中轉(zhuǎn)“集配”的功能在物流協(xié)同運(yùn)作中，通過(guò)整合庫(kù)存、多方協(xié)同、匹配供應(yīng)、直送工位等驅(qū)動(dòng)力促進(jìn)供應(yīng)鏈上游資源整合與物流協(xié)同，從而更好地滿足了制造商對(duì)齊套率的要求。

14、（十）供應(yīng)契約：供應(yīng)契約是指通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。Pasternack使用單周期報(bào)童模型研究回購(gòu)契約，指出當(dāng)供應(yīng)商允許零售商以部分退款返回所有過(guò)剩產(chǎn)品時(shí)，可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。（十一）幾種常見(jiàn)的供應(yīng)契約1、回購(gòu)契約零售商可以以一定的價(jià)格把未售出的產(chǎn)品全部退還給供應(yīng)商。是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制又能起到激勵(lì)訂購(gòu)的作用，供應(yīng)商與零售商共同分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而刺激零售商訂貨的措施則能夠提高其期望利潤(rùn)、2、收入共享契約供應(yīng)商擁有貨物的所有權(quán)

15、，決定批發(fā)價(jià)格，而收入共享的比例則由零售商決定、3、數(shù)量折扣契約、4、最小購(gòu)買數(shù)量契約、5、數(shù)量柔性契約、6、帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約、7、銷價(jià)契約、8、備貨契約、9、質(zhì)量擔(dān)保契約。（十二）供應(yīng)契約的作用：1、降低“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響；2、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)藍(lán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”；3、增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系。六、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理（一）基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)采購(gòu)管理的差異1、從為庫(kù)存而采購(gòu)向?yàn)橛唵味少?gòu)轉(zhuǎn)變；2、從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。（二）準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)（JIT）：是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，也是一種管理哲理，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)

16、的數(shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。（三）?zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)：1、采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)；2、對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同；3、對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同；4、對(duì)信息交流的需求不同；5、制定采購(gòu)批量的策略不同。（四）準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的方法：1、創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)團(tuán)隊(duì)；2、制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施；3、精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系；4、進(jìn)行試點(diǎn)工作；5、搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)；6、向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書(shū)；7、實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式；8、持續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成效。（五）P173供應(yīng)商管理：供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式；雙贏關(guān)系

17、模式。雙贏1、制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度；2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本；3、通過(guò)長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同關(guān)系；4、進(jìn)行較多的信息交流。七、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制（一）傳統(tǒng)供應(yīng)商與控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差距供應(yīng)鏈下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：1、決策信息來(lái)源的差距信息多源化；2、決策模式的差距集中式?jīng)Q策/分布式的群體決策過(guò)程；3、信息反饋機(jī)制的差距組織結(jié)構(gòu)平行的信息遞階的傳遞模式/網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)特征，并行化信息傳遞模式；4、計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的變異提前期、生產(chǎn)批量的柔性和敏捷性（二）CPFR（合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給）：合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)

18、與補(bǔ)給（CPFR）是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。（三）供應(yīng)鏈下多工廠生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化模型P168：八、JIT、QR與供應(yīng)鏈管理（一）快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵：在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個(gè)供應(yīng)鏈體系能及時(shí)對(duì)需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。（二）延遲制造這種戰(zhàn)術(shù)不僅可以降低運(yùn)輸成本，更重要的是可以，對(duì)變化不定的顧客需求做出快速響應(yīng)。兩部分：基本生產(chǎn)（零件制造和部件裝配）

19、；二次生產(chǎn)（最終生產(chǎn)和銷售）在制造過(guò)程中根據(jù)顧客的要求盡可能地延遲產(chǎn)品的最后成型時(shí)間，盡可能地使產(chǎn)品在到達(dá)顧客手中之前的每一項(xiàng)工作，即使是最后一步，也能增加產(chǎn)品的價(jià)值，以此來(lái)保持生產(chǎn)的靈活性和降低庫(kù)存，減少物流預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，減少滯留庫(kù)存的效果尤為明顯。（三）供應(yīng)鏈同步運(yùn)作：整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)地運(yùn)作，使得整個(gè)供應(yīng)鏈降低運(yùn)作成本、縮短響應(yīng)周期，以達(dá)到供應(yīng)鏈整體利益的最大化。九、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理的特點(diǎn)：1、信息-共享；2、過(guò)程-同步；3、合作-互利；4、交貨-準(zhǔn)時(shí)；5、響應(yīng)-敏捷；6、服務(wù)-滿意。（二）延遲化策略是一種為適應(yīng)大批量定制生產(chǎn)而采用的策略，通過(guò)

20、這種策略使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品多樣化，適應(yīng)顧客個(gè)性化的需求。實(shí)現(xiàn)延遲化策略的關(guān)鍵技術(shù)是模塊化：模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過(guò)程、分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)模塊化。1、配送中心要增加設(shè)施設(shè)備會(huì)增加成本；2、配送中心環(huán)節(jié)功能太復(fù)雜難完成。（三）延遲制造：制造商只生產(chǎn)通用化、模塊化的產(chǎn)品，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。延遲制造實(shí)施條件：1、可分離化；2、可模塊化；3、最終加工的可執(zhí)行性；4、適當(dāng)?shù)慕回浱崆捌冢?、市場(chǎng)的不確定程度高；6、增加程度大；7、產(chǎn)品重；8、體積和品種在最終加工中的增加程度大。（四）生產(chǎn)延遲：（五）物流延遲：在一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略地點(diǎn)對(duì)全部貨品進(jìn)行預(yù)估，而將進(jìn)一步庫(kù)存部署延遲到收到客戶的訂單物流延

21、遲的潛力隨著加工和傳送能力的增強(qiáng)以及快速的具有高度準(zhǔn)確性的訂單發(fā)送而得到提高。（六）物流管理在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用：P2511、物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期的影響；2、物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈總成本的影響；3、物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈總庫(kù)存水平的影響；4、物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈按期交付可靠性的影響；5、物流過(guò)程對(duì)供應(yīng)鏈服務(wù)水平的影響。 十、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制（一）VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI是一種用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本增加產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性地監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。（二）VMI關(guān)鍵措施體現(xiàn)的原則：1、合作精神（合作性原則）；2、是雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）；3、框架協(xié)定（目標(biāo)一致性原則）；4、連續(xù)改進(jìn)原則。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略并擁有庫(kù)存控制權(quán)。（三）采用VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）的必要性：1、降低庫(kù)存；2、改善服務(wù)；3、產(chǎn)品更新更加方便；4、新產(chǎn)品的上架速度將更快。（四）“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式：由3PL提供一個(gè)統(tǒng)一的物流和信息管理平臺(tái)，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個(gè)供應(yīng)商的零部件庫(kù)存控制指令，負(fù)責(zé)完成向制造商生產(chǎn)線上配送零部件的工作，而供應(yīng)商則根據(jù)3PL的出庫(kù)單與制造商按時(shí)結(jié)算。由3PL運(yùn)作的VMI倉(cāng)庫(kù)可以合并多