1、資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例范本地點：時間：說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責(zé)任與 義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時 請詳細閱讀內(nèi)容企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例目 錄第一篇績效考核一一團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績效考核一一管理者的緩繩考核與企業(yè)的經(jīng)營管理績效考核的LI的韁繩的作用以人為本脫韁之馬一一沒有業(yè)績考核導(dǎo)致混亂xx公司改革要項一一“人”最重要用10%賺50%營造干部危機意識離不開考核笫二篇 績效考核與薪資模式薪資模式基

2、本薪資有兩種含義企業(yè)運作中的工作性質(zhì)與分配制度迷茫評語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應(yīng)用方法面談(Interview)方法 UQ0P I人物比較法自我申報法減分法生產(chǎn)記錄法標(biāo)準尺度法配對比較法笫四篇國標(biāo)責(zé)任制考核兒個不同的概念LI標(biāo)與績效績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張山工作鏈條組成的網(wǎng)崗位是一個或多個角色的組合LI標(biāo)管理與LI標(biāo)責(zé)任制考核笫五篇國標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型出發(fā)點、過程與結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動丄資的比例企業(yè)U標(biāo)考核項U的過程與結(jié)果分析組合考核模型LI標(biāo)考核的四大組成部分制定LI標(biāo)考核制度

3、必須考慮的問題與對策LI標(biāo)考核里的利益捆綁專核工資或浮動工資的確定方法H標(biāo)為準的考核辦法一一把給分法改為扣分法標(biāo)考核應(yīng)排除“能力考核”標(biāo)考核應(yīng)排除“態(tài)度考核”第六篇LI標(biāo)責(zé)任制考核的實施策略與步驟實施策略實施LI標(biāo)責(zé)任制的兒個環(huán)節(jié)口標(biāo)責(zé)任制考核項口設(shè)計要點U標(biāo)考核的震撼力保證措施LI標(biāo)制考核易出現(xiàn)的問題實施步驟分析確定U標(biāo)考核指標(biāo)體系制定.LI標(biāo)考核指標(biāo)體系的原則U標(biāo)責(zé)任制實施中的漸進原則與方案考核結(jié)果的反饋對考核者進行培訓(xùn)考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一：x x公司實施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報告（摘要）案例二：xx公司干部口標(biāo)責(zé)任制中浮動工資的確定案例三：x x公司基本工資與浮動工資構(gòu)成第七篇 生產(chǎn)型企

4、業(yè)LI標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準實例行政郁業(yè)務(wù)部供應(yīng)部制造部品管部技術(shù)部財務(wù)部第八篇 生產(chǎn)型企業(yè)LI標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準改進實例工程部品管部制造部財務(wù)部行政部其他第九篇 貿(mào)易型企業(yè)LI標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準實例管理人員笫十篇 貿(mào)易型企業(yè)LI標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準改進實例業(yè)務(wù)部門行政部門第十一篇 企業(yè)U標(biāo)考核之職務(wù)分析實例有關(guān)說明管理人員業(yè)務(wù)人員第十二篇 企業(yè)目標(biāo)考核實例交期達成狀況成本狀況質(zhì)量狀況安全狀況質(zhì)量管理體系員工離職率呆料（）呆料金額新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)備保養(yǎng)人員紀律崗位考核獎水電4（%）管理費用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設(shè)備臺賬賬、物、卡相符（開單規(guī)范）現(xiàn)場環(huán)境管理合格率（批）產(chǎn)品防護上司考核獎附錄

5、附錄一 H標(biāo)考核補充事項說明附錄二 企業(yè)LI標(biāo)責(zé)任制考核專用軟件附錄三 企業(yè)LI標(biāo)考核常用指標(biāo)之定義參考書H第一篇績效考核一一團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出一個企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?什么樣的老板可以把一個企業(yè)不斷做大而沒有極限? 一個已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值（或銷售額）達一個億以上的企業(yè)老 板是否可以把他的企業(yè)做到1萬人，年銷售額達兒十個億呢？企業(yè)的極限到底在哪里?老板的極限和潛力乂在哪里？為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前？人的能力和潛能問題老板的能力是否有極限？老板的能力是否可以進一步開發(fā)和提高？老板可否利用

6、別人的能力？老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？怎樣識別、使用、管理比自己強的人？企業(yè)發(fā)展的兒個臺階和瓶頸企業(yè)發(fā)展的臺階和瓶頸如下圖所示如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理。小公司管理向中型公司的過渡。中型公司向大型公司的過渡。大型公司與集團化。老板的兒種能力做事的能力、事必躬親的能力。團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。對領(lǐng)導(dǎo)人物的教練、顧問、輔導(dǎo)能力。說明能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事。讓人做事，而乂可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限老板的第三種能力一一即用人和授權(quán)的能力決定了一個老板的極限也決 定他的企業(yè)的極限。用人和授權(quán)的程度，用人授權(quán)而

7、不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的。這個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別一一有保守有開明的！；自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮 戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”。學(xué)習(xí)型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進步的不二法門。一個房間不能 沒有窗戶或門，否則就會是封閉和死亡。過去永遠是過去，世界在變化，經(jīng)驗可以換得過去所有的成功，不見得 可以換來未來的成功。不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。沒有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改 變自己便意味著讓別人打垮。不求進步，不思進取，算不上是企業(yè)家。逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。什么叫企

8、業(yè)家 一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人。”有錢并不就 等于是企業(yè)家。所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來講都是必然的，但對于個人而言 卻有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性一一請見下圖，對于偶 然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會從原位上掉落下來，離開 他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時的平衡，潛伏著很大的危機。只有不斷進取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有 具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家見下頁圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個層次，在A位 領(lǐng)導(dǎo)的可以是執(zhí)行層，而在B位領(lǐng)導(dǎo)的則是干部。山此可見，

9、工作性質(zhì)發(fā)生了 很大的變化。這種分析也許你認為是多余了，但實際上卻有很多老板忽略了這一點。隨著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結(jié)果和極限是：老 板越來越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變化為人的管理、團隊的領(lǐng)導(dǎo)一一“用 人”、“授權(quán)”兒個字從來沒有像這個時候那樣變得震撼人心一一那樣與一個 企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論一個企業(yè)成長的極限決定于其老板能力的極限。一個老板能力的極限決定于其用人和授權(quán)能力的極限。一個老板的用人和授權(quán)能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考核機制 的極限。而其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限乂反過來受制于其自身的素質(zhì)和開 明學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用

10、人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談用人的問題；沒有志 向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說的老板也沒有必要去說用 人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談用人的問 題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構(gòu)分老板一手完成型廠長代理型：職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分管理跨度指數(shù)的定義:管理跨度指數(shù)=上司工資/直接下屬工資的平均值管理跨度指數(shù)與用人風(fēng)格：績效考核一一管理者的緝繩問題：XX公司昨天的每周例會上，兩個經(jīng)理吵得不可開交，正好執(zhí)行總 經(jīng)理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經(jīng)理請顧問去協(xié)助他的助理XX廠長一一 那個例會的主持人，并希望為相關(guān)開會的部門主管設(shè)

11、定每周工作報告表格，以 便使會議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：其實問題的癥結(jié)不在開會本身，而在相關(guān)工作的績效沒有同利益真正掛 上鉤。如果工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當(dāng)時，這些人就早應(yīng)該 吵起來了，哪里還用等到開會的時候。利益不掛鉤的結(jié)果是平時他們都不太在意一一認為不必過于認真，等到 開會的時候，主管責(zé)罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削 弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，傷了 和氣。正像一位總經(jīng)理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯在老板您這 里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責(zé)任 當(dāng)然在上司身上。在利益不掛鉤

12、的時候，吵歸吵，相關(guān)的人卻未必真的'當(dāng)真”和'認 真”：事后卻往往沒有結(jié)果。正如執(zhí)行總經(jīng)理所說：“吵完了，會也結(jié)束了， 然后大伙回家吃午飯?！碑?dāng)利益不會受到影響的時候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要 架子”To主管罵下來會沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來，勢必踩到 另外一個人的尾巴，另外一個人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了。吵的原因是主持人要有仲裁一一要把主持人的權(quán)威和判斷力拿出來，在 一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個判斷力和權(quán)威，與會 人員才會對事情本身有清醒的認識，憑著準確的判斷力

13、和相關(guān)人員的清醒認 識，錯者便無法混水摸魚一一即便是經(jīng)濟利益尚未掛鉤，但眼詢的利益（“面 子”一一挨一頓臭罵）就已經(jīng)不保。此種情況多來它兒次，一幫人就會老實多 To從這里看到，如果說LI標(biāo)考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那 么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風(fēng)格為依據(jù)的斥責(zé)、批評則可以 說是一種文化管理的方法了。同利益掛鉤的方式，可以讓相關(guān)人員自動、主動去找到相互之間的共同 利益和分界線。比如制造部門的交期達成率，在LI標(biāo)考核制度上本來就不會把 供應(yīng)部供料不及時（供料及時率）造成的困擾排除在外。這個制度是確定不變 的，于是制造部門就沒必要再去抱怨供應(yīng)部而會是盡力去幫助和監(jiān)督供應(yīng)部

14、， 以免大家受損。考核與企業(yè)的經(jīng)營管理企業(yè)的成功與進步，可以說是每個從業(yè)人員的成功與進步的總和。從業(yè)人 員的大功與進步在于經(jīng)營者充分利用他們的知識和技能，還要充分發(fā)揮他們的 創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力。考核的作用考核與激勵員工：凡是追求上進的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)對自己進行 考核，即便有時候自己做得并不出色。所以靈活地應(yīng)用考核，可以把員工潛在 的工作熱情激發(fā)出來，從而促進整個企業(yè)的發(fā)展?？己伺c用人：發(fā)現(xiàn)人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉叄仨毶朴趶钠髽I(yè)內(nèi)部尋找良將“一一王永慶考核與企業(yè)控制：通過考核，是企業(yè)集團的各個分支統(tǒng)一步伐，形成 “抱團打天一下”之勢。松下的人事革命實行新的干部考

15、核標(biāo)準：減少評價標(biāo)準級別，拉大考核結(jié)果差距。采用量化的人事考核標(biāo)準。推行實績主義招聘制（資格制和招聘制的結(jié)合，論功主義和能力主義相結(jié) 合?？冃Э己说目诘目冃Э己说腖I的可能有很多，諸如：定選拔人才的標(biāo)準。保證雇用到合適的員工。合理的配置人員。做好人力資源規(guī)劃。發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。幫助員工改進工作。有效地進行薪資和人員變動管理。保證員工的努力和企業(yè)的LI標(biāo)一致。但是，換個角度看，集中到一個點上，則是：每個部門，每個管理者個人都要有明確的績效指標(biāo)。管理人員的工資砍成兩段，其中一段曲績效指標(biāo)決定。透過此手段確保管理人員達成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效，從而達成公司的 高效運作。韁繩的作用各級管理人員缺少明

16、確的考核項LI和定量指標(biāo)，工作績效與工資收入無法 直接有效地掛鉤，導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一種正確和積極配合的工作心 態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結(jié)果是“理不出頭 緒來”！以人為本績效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績效考核是企業(yè)管理的全 部。一個企業(yè)里所有資源只有一個人一一那個“大寫的人”才是活的因素?？?效考核只是企業(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個系統(tǒng) 即制度管理的一部分，高級管 理者的觀念起著很大的制約作用。觀念和能力是一個人的左右手，制度和文化則是車輪。好的制度和文化來自于正確的觀念，人是制度的源頭。把一種正確的做事風(fēng)格體現(xiàn)出來形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領(lǐng) 導(dǎo)

17、人的核心工作。能力則是指把這些變?yōu)楝F(xiàn)實，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制 度和良性健康的企業(yè)文化。企業(yè)大了，“人心倒退”，很多人認為跟不是老板的廠長干沒有收獲， 跟老板則心里踏實，原因是作為核心干部的廠長們?nèi)鄙偈跈?quán)或缺少領(lǐng)導(dǎo)力。高層干部的一個仲裁，表面看起來已經(jīng)把當(dāng)前的問題解決，而實際上含 有錯誤觀念的仲裁卻恰恰乂種下了后遺癥的種子。錯誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯誤的政策：有些政策是似是而非 的。似是而非的政策，含有不正確觀念的政策多了以后。就會形成政策的泥 潭，其結(jié)果是：有制度，但仍然是混亂不止。政策有錯誤的時候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯誤的觀念， 制度本身就可能含有毒索。制

18、度和文化需要建設(shè)，需要時間，需要通過高層干部、核心干部在管理 事務(wù)糾紛中的正確仲裁，正確的表揚與斥責(zé)等等。問泉哪得清如凈，為有源頭活水來：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬一一沒有業(yè)績考核導(dǎo)致混亂管理實際上是一個“理順”的問題，某些工段或車間的交期達成率可能是 80%,也可能是67%,這沒有問題，既然可以達到這個百分比，說明整個生產(chǎn)環(huán) 節(jié)在技術(shù)上是沒有問題的，也就是說既然80% （或67%）可以達到，那么我們就 一定有辦法讓它達到90%或95%,生產(chǎn)無非像一條河流，哪個地方窄，我就加 大力度，在哪個地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個手 噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加

19、重藥劑量，或再建一個酸洗池，只 要用一份數(shù)據(jù)報告讓你看到：加多一個池是合算的。這就是最好的選擇，此外別無選擇。也許你會說是供應(yīng)部的問題，那我再與你去理順供應(yīng)部的問題。供應(yīng)部供料真的不及時嗎?是哪些料不及時?這些料的采購周期分別是多少 天?有沒有一個一覽表（也就是有沒有一個“游戲規(guī)則” ？），你的請購申請有按 采購周期提詢嗎?我從供應(yīng)部就看到你們的人，中午寫出請購單下午就要紙箱的 情況，你怎么講?0K,就算是供應(yīng)部真的不行，常常不能依采購周期買回東西， 那么我們?nèi)ヅc供應(yīng)部溝通好了：不妨問供應(yīng)部經(jīng)理，你的問題出在哪里?手下不 行嗎?你的哪位手下應(yīng)該換掉呢?要是換掉還不行或他說沒有一個子下不行的 話，這大概就是你給老板建議供應(yīng)部經(jīng)理換人的時候了。X X公司改革要項一一“人”最重要貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化一一其源頭是人。制度：標(biāo)準作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎懲與稽核辦法，各就各位， 各盡其責(zé)。企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。（續(xù)表）用10%賺50%營造干部危機意識離不開考核事例美國通用（GE）公司有“271”制度，即10%的淘汰,20%的獎勵， 7