1、現(xiàn)在是時(shí)候來開發(fā)“3A供應(yīng)鏈了么?我不知道有多少人相信我們有一個(gè)真正的3A供應(yīng)鏈，但反而更像AAA評級，穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾是提供各種形勢的住房抵押債券，現(xiàn)在我們知道，大大超過額定。近日，讀過哈佛商業(yè)評論一篇經(jīng)典的的文章3A供應(yīng)鏈，來自HauL.Lee博士，對供應(yīng)鏈管理有了一些新的想法。作者說，他曾深入研究了60多家來自世界各地公司的供應(yīng)鏈?！八羞@些公司以更大的速度和成本效益進(jìn)行當(dāng)下流行的供應(yīng)鏈管理。當(dāng)然，跨國公司因產(chǎn)業(yè)周期變化而變化。當(dāng)經(jīng)濟(jì)勢態(tài)良好，人員集中在最大限度地提高速度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑，公司拼命試圖減少供應(yīng)鏈成本?！弊髡咛岢隽诉@種挑釁的聲明：“公司的供應(yīng)鏈變得更有效率和成本效益沒有得到實(shí)質(zhì)性

2、的好處超過對手?！笔聦?shí)上，這些公司的供應(yīng)鏈績效在惡化。為什么呢？由于高速，低成本的供應(yīng)鏈都無法回應(yīng)供給和需求的意外變化。我發(fā)現(xiàn)這是值得思考的，高效的供應(yīng)鏈往往成為競爭力的，因?yàn)樗麄儧]有適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的變化。對于供應(yīng)鏈的效率，作者認(rèn)為，它提供任何真實(shí)的或持久的競爭優(yōu)勢都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。相反，更重要的是三個(gè)其他屬性，即：敏捷性（Agile）,適應(yīng)性（Adaptable,以及各方利益協(xié)調(diào)一致性（Aligned）。作者認(rèn)為，只有具備了這三方面特點(diǎn)的供應(yīng)鏈才能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為公司真正創(chuàng)造價(jià)值。一敏捷性：我不認(rèn)為幾乎沒有人會(huì)否認(rèn)，每一年的市場上供應(yīng)和需求變得更加動(dòng)態(tài)和不穩(wěn)定。許多公司降低成本的速

3、度，但獲得迅速回應(yīng)和成本效率。當(dāng)然，這對于越來越多的困擾日益縮短的產(chǎn)品生命周期的行業(yè)來說，緩慢的響應(yīng)與對手可以提供的產(chǎn)品線往往是致命的打擊，甚至對整個(gè)公司來說尤其如此。作者認(rèn)為“敏捷性”能夠迅速作出反應(yīng)供應(yīng)的變化，它的需應(yīng)、需求、市場條件等，在某種意義上，類似的概念，“意識和應(yīng)對”，是驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈策略領(lǐng)導(dǎo)。那么，如何培養(yǎng)這種能力？作者提供的六項(xiàng)原則：1. 改善關(guān)系與合作伙伴共享的供應(yīng)和需求變化越來越快；2. 改善與供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之間的協(xié)作；3. 增加使用推遲戰(zhàn)略的延遲盡可能晚地在供應(yīng)鏈過程中的增值或分化；4. “批量”的一點(diǎn)小，廉價(jià)的組成部分，往往造成供應(yīng)鏈的瓶頸；5. 建立更靈活地進(jìn)入物流

4、系統(tǒng)，可以響應(yīng)中斷，使用適當(dāng)?shù)牡谌剑?. 建立一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，熟練地制定應(yīng)變及后備計(jì)劃。二適應(yīng)性：敏捷可以認(rèn)為是相當(dāng)短的時(shí)間跨度，而另一方面，適應(yīng)性強(qiáng)，更具有戰(zhàn)略性定位。公司領(lǐng)導(dǎo)保持適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使他們能夠適應(yīng)不斷變化的需求。適應(yīng)可能是艱難的，但它的關(guān)鍵在發(fā)展供應(yīng)鏈提供一個(gè)可持續(xù)的優(yōu)勢?！背硕唐诘牟▌?dòng)，供給，需求和產(chǎn)品生命周期，市場本身是不斷變化的，并比以前更迅速，特別是與全球經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和曾經(jīng)擔(dān)任過該公司的網(wǎng)絡(luò)，也可以很快成為過時(shí)的做法，隨著市場的變化而發(fā)生。最佳的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性的變化，有時(shí)發(fā)生之前，通過捕捉最新的數(shù)據(jù)，過濾掉噪聲，和跟蹤的關(guān)鍵模式，關(guān)鍵獲得有：1. 全球供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)

5、更密切地監(jiān)測；2. 在那里你可以外包，外包可以允許更快速的適應(yīng)；3. 確保供應(yīng)鏈對新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是很好的理解；4. 建立不同的供應(yīng)鏈為特定的市場和產(chǎn)品特性。三各方利益協(xié)調(diào)一致性：這也許最困難的方面。大公司注意調(diào)整各利益公司在其供應(yīng)鏈與自己，如果任何公司的利益不同于其他組織在供應(yīng)鏈，其行動(dòng)將無法最大限度地提高供應(yīng)鏈的績效，甚至在公司內(nèi)部也可能發(fā)生。上世紀(jì)90年代初，惠普公司的芯片部門采取了一個(gè)非常低的庫存策略，從而延長了交貨時(shí)間。影響自己的內(nèi)部客戶，打印機(jī)部門。因此，打印機(jī)分部保持高庫存作為一個(gè)緩沖區(qū)，當(dāng)它已不太昂貴，而惠普作為整體，保持更多的芯片庫存比更昂貴的打印機(jī)更有效。當(dāng)然，這種跨供應(yīng)鏈?zhǔn)遣?/p>

6、容易的，我認(rèn)為，很少做任何有意義的方式。豐田是一個(gè)被認(rèn)為是實(shí)踐這種方法公司的一個(gè)例子，但很難找到很多其他的例子。作者說，未能調(diào)和這些利益沖突是一個(gè)重要原因，供應(yīng)商管理庫存（VMI）的計(jì)劃都以失敗告終，工作時(shí)的VMI真的可以降低供應(yīng)鏈總成本的一項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略。因此，如何克服這些不協(xié)調(diào)性?首先，你要開始調(diào)整信息，使在供應(yīng)鏈中所有公司的預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)、計(jì)劃獲得平等的機(jī)會(huì)?！逼浯危芮宄總€(gè)合作伙伴的角色和責(zé)任的方式，最大限度地減少?zèng)_突。第三，建立關(guān)系，這樣當(dāng)任何一個(gè)公司嘗試以“最大限度地回報(bào)時(shí)，他們也最大限度地提高供應(yīng)鏈的總性能。公司必須設(shè)法了解和預(yù)測合作伙伴會(huì)給目前的獎(jiǎng)勵(lì)如何反應(yīng)，并做出真正得到了較好的對準(zhǔn)的改變供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)。在我看來，如果準(zhǔn)確的話，事實(shí)上，這些公司主要集中在供應(yīng)鏈的效率沒有獲得任何真正的競爭優(yōu)勢，隨著時(shí)間的推移，甚至可能長期表現(xiàn)出弊端，這是一個(gè)非常有趣的命題。我喜歡敏捷性，適應(yīng)性和各方利益協(xié)調(diào)一致性這3A框架，我同意，有一個(gè)短期的供求的變化和干擾，與更多的戰(zhàn)略適應(yīng)性的反應(yīng)之間的差異。那