1、2021地產工程管理三大革命 2021 地產工程管理三大革命 這個冬天，房地產的天變了。 正從追求規(guī)模、高周轉切換到追求均好、高品質的新賽道，驅動這一切變化的，有以下四大因素： 外部宏觀環(huán)境不確定性加劇。 外部宏觀環(huán)境不確定性加劇。疫情黑天鵝，讓消費預期趨冷，17 億平米年銷售面積的全行業(yè)天花板隱現。 房地產生存模式已改變。 房地產生存模式已改變。土地招拍制度健全、三道紅線政策出臺，倒逼房企告別土地紅利、金融杠桿紅利下的粗放增長模式。 政策對工程品質管控力度持續(xù)加大 政策對工程品質管控力度持續(xù)加大。最近三個月，圍繞工程質量、精裝修、房屋交付的一系列政策法規(guī)陸續(xù)出臺， 偏緊的政策環(huán)境也對工程部構

2、成一定壓力。 從賣方市場到買方市場， 從賣方市場到買方市場， 85 后成為購房者主體，他們對美好生活的向往與當下低劣的房產品質之間剪刀差加大， 導致群訴此起彼伏 。 在這樣的環(huán)境中，比拼品質力可能是所有房企必須經歷的一場馬拉松長跑比賽， 而工程部門也唯有通過變革，才能不被行業(yè)淘汰。 1 重點關注工程三大變化，找準發(fā)力點 通過觀察業(yè)內百強房企的工程變革做法，我們發(fā)現， 無論是基礎型房企、成長型房企、還是品牌型房企，因為發(fā)展階段不同，發(fā)力的重心也會有差異，下面將分開向大家介紹： 1 、工程規(guī)范化：堅守質量底線，避免低級錯誤 工程規(guī)范化，也就 是站在工程視角，解決" 有法可依、有法必依、獎

3、罰分明'三 三大問題，減少群訴，杜絕紅線問題的出現。 首先，建立自己的工程管理制度。 一般而言，工程標準化體系建設包括六部分內容： 管理制度、管理行為、流程指引、工藝工法、檢查評估、考核評價。 如何建？明源君認為 可以從" 外部對標 內部對標 客戶視角' 出發(fā)。 比如通過明源舉辦的"走進別人家工地'系列直播，學習保利、金地、東原、奧園等標桿房企在施工建造環(huán)節(jié)中的優(yōu)秀做法，進行總結。 內部樹立標桿，把品質項目的做法進行整理沉淀，才會有更強的適配性。 最后，就是通過與客戶深度訪談和調研，了解客戶敏感點，提前規(guī)避風險。 當體系搭建后，重點還得看是否能落地執(zhí)

4、行，以及執(zhí)行結果的好壞。很多房企的工程制度、標準文件洋洋灑灑數十個，看似很完善，但制度多了，一線看了半天都不明白講的是啥，更別提理解后立馬執(zhí)行。 如何才能讓制度體系真正發(fā)揮作用？ 制度上做減法，少而精抓重點，先聚焦建立質量紅線制度。 制度上做減法，少而精抓重點，先聚焦建立質量紅線制度。 比如，碧桂園工程管理中心推出"十條紅線'嚴抓工程質量。既站在客戶角度也站在專業(yè)技術角度，把一些客戶體驗不到、但危害很大的，比如說結構、基礎的問題提出來，用制度和管理來規(guī)避。 合景從去年底，也對原有的制度管理體系做"減法'，把原有的幾十個管理制度，刪減成 12 個。 執(zhí)行上做加

5、法，建立配套的流程機制，拒絕帶病交付。 執(zhí)行上做加法，建立配套的流程機制，拒絕帶病交付。 某房企在建造過程中就設立了亮燈滅燈機制。 把問題的嚴重程度分類，對應紅橙黃燈，不同燈觸發(fā)后， 就需要不同的人進行干預、主持，只有將燈滅掉，才能進行工序移交。 通過這套機制，在過程中就解決問題，而不是交樓后遇到投訴，再耗費人力、物力、成本重新修正。 。 當標準搭建后，就需要從人入手，武裝一線團隊。比如建立"工程經理素質模型'，東原會通過一系列的培訓對人員進行強化，還會組織實地觀摩，讓一線人員對標準真正理解。 同時，為 減少人員學習難度，有房企將標準預置到智慧工程系統(tǒng)中，通過手機就能在線學習

6、，非常方便。 最后，還要避免末端管理失效，強化制度執(zhí)行。像碧桂園，觸發(fā)一條紅線就罰10000 元，如果違反三條，項目總將被降職處理，達到四條是留崗查看處理。某些國企，除了常規(guī)的經濟處罰手段外，會將考核評分作為個人職業(yè)生涯通道晉升的量化數據。 2 、工程精益化：實現進度、質量、成本的均好 工程精益化，即 站在經營視角，通過思維換腦、管理升維、技術更新，來變革工程管理。 思維層面：從工程條線視角轉為經營全局視角。 思維層面：從工程條線視角轉為經營全局視角。 也就是說，工程人可以 主動與設計、招采協(xié)同，比如聯合高質量審圖、確定合適的分包模式。把對工程影響較大的因素前置，在一開始就把事情做對，避免后期

7、少踩坑。 綠地西南事業(yè)部提出"大工程管理'概念，將管控動作延伸至地產開發(fā)的全周期。工程管理中心從拿地階段開始就介入，從項目運營維度出發(fā)來思考如何為"快開工、快建設、保供應、保交付'創(chuàng)造條件，最終為高客戶滿意度做準備。 管理層面：改變當前各編計劃，信息不對稱、遇事推諉的現狀 管理層面：改變當前各編計劃，信息不對稱、遇事推諉的現狀 思維變了，管理動作也要跟上。 過去各部門都有各自的專項計劃，但普遍問題是跨部門的項目計劃難以得到有效執(zhí)行，導致工程人要 耗費大量時間做統(tǒng)籌協(xié)調工作，相關工作都需要人去盯、去催促，不僅 管理代價大、效率也很低。如何改變這個現狀？ 于是很

8、多房企開始逐步推行管理動作標準化，比如的 保利的 169 個管理動作，的 金科的 43 個動作，金茂也有 108 個管理動作。 都是 把影響工程相關的，其他職能部門應該完成的成果、標準事前規(guī)范化。比如圖紙應該在拿地多久后出，總包單位應該在何時入場，以此來反向倒逼其他部門，在同一個目標范圍內，更好的去達成，以減少效率損耗和成本浪費。 技術層面：落地新工藝新技術 技術層面：落地新工藝新技術 最后來看技術，比如 金地的"新鋁模四件套' "木模提效三件套'、 東原"智建、快建、綠建' 體系，都是通過新技術、新工藝、新材料以及新設備的應用，實現降本增

9、效提質。 再例如園 碧桂園 ssgf 建造體系， 萬科最新的 5+2 建造體系、 融創(chuàng)的穿插提效體系、 龍湖的新建造體系、旭輝的建造 2.0 體系，都包含了全穿插施工模式。 x 房企曾做過一個統(tǒng)計，應用新建造體系，大大降低對勞務工的依賴，更重要的，幫助了 項目提效了 6.2 個月。 3 、工程價值化：創(chuàng)造、傳遞客戶價值 工程價值化，也就是 站在客戶視角，去創(chuàng)造和傳遞客戶價值，提升品牌美譽度，助力產品溢價。 與客戶視角同頻 與客戶視角同頻 以前，工程只要管好進度、質量和安全就可以。而現在，伴隨著客戶對產品的不信任度和焦慮， 工程要從后端走向前端。 云鏈君發(fā)現，最近大 房企的工程建造逐步形成大 i

10、p 化，比如融創(chuàng)臻營造、東原超級工廠、龍光磐石云工程、金科金工建造、旭輝透明工廠等。 通過工程建造 ip 化，能夠 加速客戶認同房企的匠心建造，助力營銷賣房。 客戶需求理解 客戶需求理解 過去的工程人都是埋頭苦干，認為與客戶打通關系，都是營銷和客服的事情。 但現在不同了，工程人也要洞察客戶需求。通過分級，客戶需求大抵為以下三種： 基本型需求（房屋無滲漏、開裂）、 期望型需求（銷售承諾如期兌現）、興奮型需求（超乎客戶想象）。 怎樣確定客戶需求？ 一方面通過對投訴反饋進行沉淀，看客戶究竟在投訴什么、反饋什么，從而建立一些專項措施，用來應對此類問題再犯。 另一方面，主動深入一線，主動看客戶更關注哪些

11、產品功能，對哪些 比較敏感。比如 三盛集團就要求，未交付項目由項目總經理帶領工程、客服等職能總經理組織"業(yè)主見面會'，了解聽取客戶需求。 2 從三大經驗入手，快速適應工程變革 1 、多方共贏，從共同利益找到突破口 如今，單槍匹馬作戰(zhàn)已經過時，部門合作成為必然選擇。 比如這兩年很多房企都關注客戶敏感點，工程就可以聯合客服部門，梳理客戶敏感點清單，并在施工中規(guī)避客戶敏感問題，交付階段也能進行風險項排查、銷項。 再如， 東原的" 超級工廠' ，就是集營銷、招采、客服多方之力，基于客戶買房之后對自己幸福之家建造過程的關注、關心的一種跨界解決方案。 從材料選擇到施工過

12、程，公開給業(yè)主，打消業(yè)主在等候期的焦慮。 面對這樣公開透明的態(tài)度，客戶怎么可能對產品品質沒信心？ 2 、三大驅動聯合發(fā)力，相互融合 從上述頭部房企們的變革實踐來看，工程部門要 想真正實現" 提質、提效、降本 本' 這個均好目標，必須是管理驅動、技術驅動、數字驅動三方共同發(fā)力。 比如為了解決客戶投訴最多的 滲漏，金地在 技術上采用鋁模板拉片體系，拆模后墻體不會留孔，大大降低了外墻滲漏的風險，應用門窗安裝新工藝，也能有效防止?jié)B漏。 在管理上通過淋水、閉水實驗等非常重要的關鍵工序，讓施工過程可控。同時，將淋閉水 數據檔案儲存在手機上，供方需要拍照并上傳記錄，避免不做和漏做。 3 、漸進變革 長線主義，積小勝為大勝 任何企業(yè)的發(fā)展都是有階段性的，從百億到千億,萬科用了 5 年,綠地用了 8 年,保利用了 5 年。 同樣來看工程，提煉一套新工藝工法標準體系，可能需要 3-5 年的時間。不斷優(yōu)化磨合，才能形成初步成熟的工程體系，支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 但這些 變化都會 反饋到工程的點點滴滴中，比如戶均缺陷率下降、客戶滿意度提高、一次交樓率提升、巡檢評估成績上升。 正是 通過這些微小變化的積累，才能激發(fā)工程品質變革。比 如綠