1、沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔保有限責任公司沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔保有限責任公司診斷與建議報告診斷與建議報告上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司1 擔保金額擔保金額 業(yè)務收入業(yè)務收入 利潤利潤 資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模 1999 2000 2001 2002 2003 1999 2000 2001 2002 2003 樹形象樹形象 邁大步邁大步 夯基礎夯基礎 防風險防風險 求發(fā)展求發(fā)展99.3.1199.3.11成成立立資本金資本金90009000萬元萬元住房制度的改革以及住房制度的改革以及政府的強力支持使企政府的強力支持使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展業(yè)獲得飛速的發(fā)展短短四年的時間，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔保公司取得了

2、巨大的發(fā)展,企業(yè)已經(jīng)成長為規(guī)模較大并在全國都具有一定影響力的擔保公司擔保金額擔保金額達到達到18.4億億元，為歷元，為歷史最高史最高資本金資本金增至增至2億億元元當年公積金當年公積金貸款擔保首貸款擔保首次超過商業(yè)次超過商業(yè)貸款貸款累計擔累計擔保金額保金額超過超過50億元億元2孕育期孕育期嬰兒期嬰兒期學步期學步期貴族期貴族期盛年期盛年期創(chuàng)業(yè)空想創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱壯志未酬的企業(yè)家壯志未酬的企業(yè)家未老先衰未老先衰官僚期官僚期官僚化早期官僚化早期死亡期死亡期成長階段成長階段老化階段老化階段青春期青春期穩(wěn)定期穩(wěn)定期沈陽沈陽擔保擔保但基于企業(yè)發(fā)展的生命

3、周期來看，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔保有限責任公司（以下簡稱沈陽擔保）正處于從學步期向青春期轉變的過渡時期。這是企業(yè)發(fā)展過程中的一個關鍵時期。企業(yè)面臨著一次新的轉折，需要觀念、體制、戰(zhàn)略、組織、管理等諸多方面的轉變。稍有不慎，就會在原地徘徊，或者盲目發(fā)展。3在這個時期，研究企業(yè)戰(zhàn)略（明確企業(yè)未來定位和發(fā)展方向），完善公司結構（包括法人治理結構和組織結構），建立新的人力資源和運營系統(tǒng)體系成為當前的主要任務。企業(yè)的目標缺乏連續(xù)性因人設事和缺乏規(guī)劃組織設計與調(diào)整缺少方向缺乏嚴格的管理流程快速成長的管理滯后各種毫無成效的會議工資與激勵機制缺乏連續(xù)性缺乏明確的崗位職責和職位說明思想觀念的沖突（驕傲自滿與居安思危，

4、維持現(xiàn)狀與追求變革）發(fā)展方向的沖突（是否改制，是否多元化 ）集體目標與個人目標的沖突董事會與經(jīng)理層的沖突老人與新人的沖突集權與分權的沖突4組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源我們對于沈陽擔?，F(xiàn)況的診斷也將圍繞戰(zhàn)略、組織、我們對于沈陽擔保現(xiàn)況的診斷也將圍繞戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)、人力資源四個方面展開。運營系統(tǒng)、人力資源四個方面展開。公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結構確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務及信息的分配和責任運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的程序和制度的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上。這里主要考慮

5、的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況5戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務的發(fā)展方向沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務的發(fā)展方向公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實際的可以操作的戰(zhàn)略組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源6公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略企業(yè)領導忙于事企業(yè)領導忙于事務性工作，很難務性工作，很難有時間系統(tǒng)思考有時間系統(tǒng)思考公司的戰(zhàn)略問題，公司的戰(zhàn)略問題，企業(yè)里也沒有專企業(yè)里也沒有專門的部門進行戰(zhàn)門的部門進行戰(zhàn)略分

6、析和規(guī)劃略分析和規(guī)劃政府部門干預企業(yè)政府部門干預企業(yè)自主經(jīng)營，政企不自主經(jīng)營，政企不分使公司很難建立分使公司很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略略計劃經(jīng)濟下的管計劃經(jīng)濟下的管理意識沒有改變，理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、不利于企業(yè)積極、主動地去制定戰(zhàn)主動地去制定戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃7資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談政企不分，政府部門干預企業(yè)自主經(jīng)營，沈陽擔保政企不分，政府部門干預企業(yè)自主經(jīng)營，沈陽擔保很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標與政府目標之企業(yè)目標與政府目標之間不可能一致，公司很間不可能一致，公司很難兼顧主管部門要求和難兼顧主管部門要求和企業(yè)自身利益

7、，制定適企業(yè)自身利益，制定適合公司實際情況的發(fā)展合公司實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。對政府部門的依賴，不對政府部門的依賴，不利于企業(yè)管理人員改變利于企業(yè)管理人員改變觀念，依靠市場手段去觀念，依靠市場手段去參與市場競爭。參與市場競爭。企業(yè)的負責人事實上并企業(yè)的負責人事實上并不對企業(yè)負責，也不知不對企業(yè)負責，也不知道自己會在企業(yè)道自己會在企業(yè)“負責負責”多久，因而很難真正多久，因而很難真正關心企業(yè)的長期發(fā)展，關心企業(yè)的長期發(fā)展，很難把自己的命運和企很難把自己的命運和企業(yè)的命運捆綁在一起。業(yè)的命運捆綁在一起。關系關系公司名義上是有限責任公司，但事實上現(xiàn)在已是國有獨公司名義上是有限責任公司，但事實上現(xiàn)在已

8、是國有獨資公司，由房產(chǎn)局資公司，由房產(chǎn)局100%控股?？毓伞９咎幱诜慨a(chǎn)局的全面控制之下，或者說是全面公司處于房產(chǎn)局的全面控制之下，或者說是全面“呵護呵護”之中，對資源配置沒有自主權。之中，對資源配置沒有自主權。 “房產(chǎn)局劃公司的錢象劃自己的錢一樣房產(chǎn)局劃公司的錢象劃自己的錢一樣” 功能功能公司是市政府為了啟動房地產(chǎn)市場，基于政府會議紀要公司是市政府為了啟動房地產(chǎn)市場，基于政府會議紀要而成立，一開始就被賦予了一些社會功能，同時也帶有了而成立，一開始就被賦予了一些社會功能，同時也帶有了一些政府信用。一些政府信用。公司的主要人員均由事業(yè)單位調(diào)動過來，公司的經(jīng)營更公司的主要人員均由事業(yè)單位調(diào)動過來，

9、公司的經(jīng)營更多地帶有事業(yè)單位和壟斷經(jīng)營的痕跡，總是多地帶有事業(yè)單位和壟斷經(jīng)營的痕跡，總是“不找市場找不找市場找市長市長”。 “公司習慣于依附于政府，依附于關系，習慣于公司習慣于依附于政府，依附于關系，習慣于向外爭取政策向外爭取政策”。 人事人事公司董事會形同虛設，公司董事會形同虛設，“董事會里還有已被免職的人董事會里還有已被免職的人員員”。公司班子成員由局里任命，并套以相應行政級別。干部公司班子成員由局里任命，并套以相應行政級別。干部的任免與經(jīng)營業(yè)績沒有直接關系，造成企業(yè)經(jīng)營者的任免與經(jīng)營業(yè)績沒有直接關系，造成企業(yè)經(jīng)營者“關注關注領導勝過關注市場領導勝過關注市場”。 “三年都還考慮不過來，不知

10、道自己到時候會三年都還考慮不過來，不知道自己到時候會干啥，制訂五年十年的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么用？干啥，制訂五年十年的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么用？” 8計劃經(jīng)濟下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)計劃經(jīng)濟下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、主動地去制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃積極、主動地去制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務發(fā)展受企業(yè)的業(yè)務發(fā)展受到諸多限制，經(jīng)營者到諸多限制，經(jīng)營者很難具有主動開展戰(zhàn)很難具有主動開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性。積極性。 目前經(jīng)營計劃的制目前經(jīng)營計劃的制訂缺乏依據(jù)，不具有訂缺乏依據(jù)，不具有考核性，不能指導各考核性，不能指導各部門協(xié)調(diào)開展工作。部門協(xié)調(diào)開展工作。事實上也沒有人對其事

11、實上也沒有人對其嚴肅對待。嚴肅對待。一些領導錯誤地把一些領導錯誤地把現(xiàn)在制定的經(jīng)營計劃現(xiàn)在制定的經(jīng)營計劃等同于企業(yè)戰(zhàn)略，從等同于企業(yè)戰(zhàn)略，從而得出而得出“戰(zhàn)略無用戰(zhàn)略無用論論”。資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談思維思維政府按傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思維管理企業(yè)，嚴格按照條政府按傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思維管理企業(yè)，嚴格按照條文辦事，過于保守。文辦事，過于保守。政府的管理思維是政府的管理思維是“法律不鼓勵做的就不能做法律不鼓勵做的就不能做”，而不是而不是“法律不禁止做的就可以做法律不禁止做的就可以做”，使得企業(yè)很，使得企業(yè)很難放開手腳。難放開手腳。 “企業(yè)營業(yè)執(zhí)照上明明注明可以從事不動企業(yè)營業(yè)執(zhí)照上明明注

12、明可以從事不動產(chǎn)抵押擔保，可現(xiàn)在只能從事居民個人購房擔保產(chǎn)抵押擔保，可現(xiàn)在只能從事居民個人購房擔?！?。形式形式公司領導每年會跟局里簽責任狀，制定業(yè)務目標。公司領導每年會跟局里簽責任狀，制定業(yè)務目標。局里每月都要求報財務報告，進行指標考核。局里每月都要求報財務報告，進行指標考核。 “計劃的制訂毫無依據(jù)，考核也流于形式，計劃的制訂毫無依據(jù)，考核也流于形式，訂的指標基本都能完成訂的指標基本都能完成” 根源根源上級注重的是過程，而不是結果。追求的是干部聽上級注重的是過程，而不是結果。追求的是干部聽話，希望經(jīng)?？吹綄Ψ絹碚埵緟R報。話，希望經(jīng)?？吹綄Ψ絹碚埵緟R報。束縛過多，指示過多，使得企業(yè)領導缺乏開拓的

13、激束縛過多，指示過多，使得企業(yè)領導缺乏開拓的激情，缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性。情，缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性。 “企業(yè)能做主的也不想做主，因為做主了企業(yè)能做主的也不想做主，因為做主了會承擔責任會承擔責任”。 9企業(yè)領導沒有時間去思考戰(zhàn)略問題，企業(yè)內(nèi)部又沒企業(yè)領導沒有時間去思考戰(zhàn)略問題，企業(yè)內(nèi)部又沒有專門的部門和人員進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃有專門的部門和人員進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃 企業(yè)領導忙于應付政府活動、企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，花在企業(yè)經(jīng)營上的時間并不多；花在企業(yè)經(jīng)營上的時間并不多；在企業(yè)的日常經(jīng)營中，則又忙于在企業(yè)的日常經(jīng)營中，則又忙于具體事務，致

14、使沒有時間思考戰(zhàn)具體事務，致使沒有時間思考戰(zhàn)略。略。公司里沒有人專門去進行戰(zhàn)略公司里沒有人專門去進行戰(zhàn)略分析（事實上，即使成立這樣的分析（事實上，即使成立這樣的部門，由于缺乏足夠的信息和時部門，由于缺乏足夠的信息和時間，也很難做出準確的戰(zhàn)略分析間，也很難做出準確的戰(zhàn)略分析），沒有人去研究市場、研究環(huán)），沒有人去研究市場、研究環(huán)境、研究競爭對手，沒有人為公境、研究競爭對手，沒有人為公司的決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。司的決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。致使公司對環(huán)境的變化反映遲鈍致使公司對環(huán)境的變化反映遲鈍、應對乏力，決策接近盲目。、應對乏力，決策接近盲目。企業(yè)的目標企業(yè)的目標沈陽擔保的目標不僅僅是利潤最大化

15、，沈陽擔保的目標不僅僅是利潤最大化，還包括社會功能最大化。企業(yè)承擔了很還包括社會功能最大化。企業(yè)承擔了很多不應該承擔的職能，企業(yè)領導需要處多不應該承擔的職能，企業(yè)領導需要處理很多不應該處理的工作（有些甚至是理很多不應該處理的工作（有些甚至是應該是政府承擔的職能和工作）。應該是政府承擔的職能和工作）。領導的工作領導的工作企業(yè)領導更多的時間用于處理事務性工企業(yè)領導更多的時間用于處理事務性工作，沒有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒作，沒有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有足夠的時間和信息進行系統(tǒng)輸理有足夠的時間和信息進行系統(tǒng)輸理. .部門的職能部門的職能由于沒有制定戰(zhàn)略的迫切需求，因而公由于沒有制定戰(zhàn)略的迫切需

16、求，因而公司也就沒有成立相關的部門去承擔相應司也就沒有成立相關的部門去承擔相應的職能的職能公司新成立投資發(fā)展部，名義上該部的公司新成立投資發(fā)展部，名義上該部的職能應該包括進行戰(zhàn)略分析和市場研究職能應該包括進行戰(zhàn)略分析和市場研究工作?？善洮F(xiàn)在并沒有履行這樣的職能，工作?？善洮F(xiàn)在并沒有履行這樣的職能，而是主要負責企業(yè)的貫標工作。而是主要負責企業(yè)的貫標工作。 資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談10戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程。利益相關者分析戰(zhàn)略意圖競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價相關獎懲措施過程與結果評價與考核控制與調(diào)整戰(zhàn)略分析

17、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析沈陽擔保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符沈陽擔保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實際的可以操作的戰(zhàn)略。合實際的可以操作的戰(zhàn)略。11就戰(zhàn)略規(guī)劃而言，目前沈陽擔保戰(zhàn)略意圖尚未明晰：企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？做什么？沈陽擔保的性質(zhì)、業(yè)務范圍和未來發(fā)展方向是什么？沈陽擔保應長期遵循的價值觀和原則是什么？沈陽擔保發(fā)展的近期目標和長期目標分別是什么？核心使命核心價值觀未來顯象12競爭戰(zhàn)略研究的是公司在每一個業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略?？杉词故蔷窒抻趽I(yè)務領域，沈陽擔保的競爭戰(zhàn)略仍未明確：企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略

18、層次如何做？如何做？何時競爭何時競爭如何競爭如何競爭何處競爭何處競爭何處競爭：客戶？產(chǎn)品/服務？渠道？地理市場？如何競爭：客戶價值取向？產(chǎn)業(yè)價值鏈？競爭者？核心競爭力？何時競爭：戰(zhàn)略展開的邏輯？業(yè)務拓展的節(jié)奏？13公司相關職能十分薄弱，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次如何支持？如何支持？ 管理系統(tǒng)支持 組織結構支持 人力資源支持 資本運作支持 市場營銷支持公司的職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務性工作中，未圍繞提高業(yè)務競爭力開展工作，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力。14同時，正如前面指出，由于缺乏相應的資源與環(huán)境支撐，公司并沒有部門和人員去進行戰(zhàn)略分析；由于沒有進行真正的戰(zhàn)略規(guī)劃

19、，更談不上戰(zhàn)略實施與控制?？梢?，沈陽擔保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏可行的戰(zhàn)略以指導公司的發(fā)展方向。這樣的結果將導致公司的組織結構、運營系統(tǒng)、人力資源的設計與調(diào)整缺乏方向、沒有重點、失去控制。15組織診斷組織診斷組織結構不合理，不能有效推動公司的業(yè)務發(fā)展組織結構不合理，不能有效推動公司的業(yè)務發(fā)展組織體系有待理順：管理層級過多，權責劃分不清；組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運作、市場營銷的功能缺乏，風險管理的功能也有待加強；組織效率不高：業(yè)務環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務意識淡漠；組織問題的根源在于企業(yè)按照風險（責任）最小化而不是利潤最大化這樣一個目標來組織。組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力

20、資源人力資源16組織體系、組織功能、組織效率是組織診斷關注的核心內(nèi)容。組織體系組織體系組織功能組織功能組織效率組織效率組織體系確定了企業(yè)內(nèi)部橫向及縱向的關系，確定了企業(yè)內(nèi)部集權與分權的關系，確定了企業(yè)內(nèi)部的資源分配。組織功能是組織體系中各個部門（業(yè)務單元）職能的整合，反映出組織負責人對組織目標和業(yè)務發(fā)展的考慮。組織功能的缺乏或不能有效發(fā)揮將會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織效率是組織體系中各個部門（業(yè)務單元）運轉時的和諧度，反映了組織內(nèi)部信息溝通和交流的情況。高效的組織將使組織功能發(fā)揮出整體大于部分和的效果，反之則影響組織功能和組織目標的實現(xiàn)。17董事長副總經(jīng)理擔保業(yè)務部廣樂物業(yè)檔案管理部翠龍公司風險

21、控制部投資發(fā)展部財務管理部房屋評審部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理沈陽擔保公司組織結構圖沈陽擔保公司組織結構圖公司的組織結構本公司的組織結構本質(zhì)上屬于直線職能質(zhì)上屬于直線職能制（制（u型），是一種型），是一種高度集權的組織體高度集權的組織體系，它適應于公司系，它適應于公司目前業(yè)務比較單一目前業(yè)務比較單一的情況。的情況。擴張的戰(zhàn)略必須有結構變擴張的戰(zhàn)略必須有結構變化相跟隨。隨著公司的業(yè)化相跟隨。隨著公司的業(yè)務向相關多元化甚至不相務向相關多元化甚至不相關多元化發(fā)展，就應該考關多元化發(fā)展，就應該考慮逐漸過渡至事業(yè)部制慮逐漸過渡至事業(yè)部制（m型）乃至控股公司制型）乃至控股公司制（h型）的組織結構。型

22、）的組織結構。副總經(jīng)理綜合管理部18即使在現(xiàn)有的業(yè)務領域和組織結構下，公司的組織體系即使在現(xiàn)有的業(yè)務領域和組織結構下，公司的組織體系仍有待理順。因為他已經(jīng)產(chǎn)生了如下兩方面的突出問題仍有待理順。因為他已經(jīng)產(chǎn)生了如下兩方面的突出問題權責劃分不清權責劃分不清公司的經(jīng)營從上到下缺乏明確的授權，公司與房公司的經(jīng)營從上到下缺乏明確的授權，公司與房產(chǎn)局之間、董事會與經(jīng)理層之間、班子成員之間、產(chǎn)局之間、董事會與經(jīng)理層之間、班子成員之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么樣的權利和責任，均無明確界定。樣的權利和責任，均無明確界定。公司與房產(chǎn)局之間權限劃分不清，容

23、易造成事事公司與房產(chǎn)局之間權限劃分不清，容易造成事事匯報，步步小心，或畏手畏腳，或矛盾上交。匯報，步步小心，或畏手畏腳，或矛盾上交。公司班子成員之間職責劃分不清，工作交叉，容公司班子成員之間職責劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂。易造成多頭管理、工作混亂。部門職能和崗位職責不清，邊界不明。使該負的部門職能和崗位職責不清，邊界不明。使該負的責任負不起來，更容易造成部門之間和崗位之間責任負不起來，更容易造成部門之間和崗位之間的扯皮，影響相互之間的協(xié)作和配合。的扯皮，影響相互之間的協(xié)作和配合。- - -“綜合管理辦公室承擔的職能太多，有綜合管理辦公室承擔的職能太多，有4 4個副總都在分個

24、副總都在分管，同時還需要向董事長、總經(jīng)理負責，多頭管理，疲于管，同時還需要向董事長、總經(jīng)理負責，多頭管理，疲于應付。應付?！惫芾韺蛹夁^多管理層級過多公司領導班子成員過多，造成費用的增加；更重公司領導班子成員過多，造成費用的增加；更重要的是，造成會議眾多，意見很難統(tǒng)一，決策速要的是，造成會議眾多，意見很難統(tǒng)一，決策速度緩慢。度緩慢。亦造成公司管理層級過多，流程復雜，效率降低。亦造成公司管理層級過多，流程復雜，效率降低。業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報，不能靈活業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報，不能靈活處理客戶需求和緊急情況；而太多的問題需要決處理客戶需求和緊急情況；而太多的問題需要決策者決策，負

25、擔過重，難以保證決策質(zhì)量。策者決策，負擔過重，難以保證決策質(zhì)量。過多的管理層級造成信息的截留、失真或丟失：過多的管理層級造成信息的截留、失真或丟失：決策層很難及時了解市場信息，造成決策失誤或決策層很難及時了解市場信息，造成決策失誤或反映遲緩；一般員工很難了解公司有關決策信息，反映遲緩；一般員工很難了解公司有關決策信息，致使工作缺乏方向和主動性，不能積極地為公司致使工作缺乏方向和主動性，不能積極地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展收集和提供信息。的戰(zhàn)略發(fā)展收集和提供信息。 “相當多的管理層次既沒有做出決策也未能引導決相當多的管理層次既沒有做出決策也未能引導決策，他們的主要管理職能就是充當策，他們的主要管理職能就是

26、充當接力運動員接力運動員，從上，從上到下傳遞模糊、分散和不斷衰減的信號。到下傳遞模糊、分散和不斷衰減的信號?！?9造成上述問題的原因，很大程度上在于公司的目標不是利潤最大化，而是責任（風險）最小化。擔保公司經(jīng)營的就是風險，風險的防范無疑應該放在首位。但是，公司之所以過多地強調(diào)責任和風險，則更多地是由于體制上的原因。因為當前政府追求的是穩(wěn)定，官員擔心的是責任，國有體制下的干部（企業(yè)家）只會因為犯錯而決不會因為平庸被解職。于是，公司在日常管理中，追求“集體決策、集體負責”，這樣看上去誰都承擔責任，可真正出了問題，就誰都可以不承擔責任。在業(yè)務開拓上，則強調(diào)“多一事不如少一事”，因為不做不錯，做對了沒

27、什么獎勵，而做錯了就需要承擔責任。在這樣一種組織目標下，組織體系自然是盡量強化集體的責任或模糊自己的責任，組織功能更多的是圍繞風險防范來設計，組織效率亦隨著風險防范的強化而相應降低。 20組織功能圍繞風組織功能圍繞風險防范來設計險防范來設計公司部門發(fā)展史公司部門發(fā)展史擔保業(yè)務部財務管理部置換經(jīng)營部綜合管理部99年成立風險控制部檔案管理部房屋評審部投資發(fā)展部2000年成立2001年成立2002年成立2003年成立風險事后控制風險過程管理風險事前防范從公司部門的發(fā)展歷史可以看出，99年以后成立的各個部門，其職能均是為了加強風險防范。雖然公司在今年新設投資發(fā)展部，使我們有理由得出“公司已經(jīng)認識到工作

28、重心應該從風險防范轉移到業(yè)務發(fā)展上”的判斷，但在實際運做中，該部門的重點又放到了建立公司質(zhì)量體系上，仍是在強調(diào)風險的防范。21如果沈陽擔保希望獲得更大的發(fā)展，走向如果沈陽擔保希望獲得更大的發(fā)展，走向卓越，目前的組織功能顯然是不適應的，卓越，目前的組織功能顯然是不適應的，或者說是不完善的：或者說是不完善的：正如前面多次指出，公司目前沒有部門進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，沒有部門去研究市場和環(huán)境。公司資本運作的功能薄弱。據(jù)介紹，去年公司帳上曾一度閑置著7000多萬的貨幣資金；公司的兩處固定資產(chǎn)（房地產(chǎn)大廈和廣樂大廈）還一直未給公司帶來收益；2002年公司投資3502.95萬元于金廈廣場，年終卻僅僅獲得2.9

29、萬元的投資收益。公司市場化的意識薄弱。市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，“以前是等人上門，現(xiàn)在需主動出擊”，可公司卻沒有專門的部門和人員去開拓市場，隨著市場競爭的加劇，業(yè)務已經(jīng)開始萎縮。這一點在市場競爭最為激烈的商業(yè)貸款領域非常明顯。另一方面，公司也沒有進行真正的市場營銷，缺乏主動的宣傳溝通。比如，公司現(xiàn)在面臨著保險公司、律師行的有力競爭，卻沒有主動去向市民宣傳“走擔保公司擔保的費用低于通過保險公司或律師行 ”這樣一個優(yōu)勢。公司商業(yè)貸款擔保額下公司商業(yè)貸款擔保額下降的趨勢已十分明顯：降的趨勢已十分明顯：（單位：萬）（單位：萬）數(shù)據(jù)來源：擔保公司內(nèi)部訪數(shù)據(jù)來源：擔保公司內(nèi)部訪談及相關統(tǒng)計報表談及相關統(tǒng)

30、計報表237002370014804514804589719897197310373103103471034719991999年年 20002000年年 20012001年年 20022002年年 20032003年年5 5月月22風險意識仍不夠強烈：在調(diào)研中，很多干部（包括公司領導）都認為“個人住房抵押擔保風險事實上是很小的”，漠視其間存在的各種系統(tǒng)性風險。缺乏對風險的科學分析：對擔保公司面臨的各種風險沒有進行全面的分析和深入的研究，對風險的認識僅停留在比較定性和感性的階段。缺乏詳細的市場調(diào)研、信息收集和數(shù)據(jù)分析，對風險點的把握也有待明確。缺乏完整的風險管理體系：現(xiàn)在的風險控制體系只是集中在

31、對經(jīng)營性風險的防范，且僅僅是集中于經(jīng)營性風險的現(xiàn)場防范。公司尚沒有建立風險的預警與應急機制，沒有建立風險的分擔與化解機制，沒有建立信用數(shù)據(jù)的管理、評價系統(tǒng)，沒有建立經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析系統(tǒng)。各種先進的信息技術仍沒有在風險管理中得到有效應用：現(xiàn)在的風險管理系統(tǒng)還是處于比較初級的水平，還沒有充分運用各種計算機技術、微處理技術、數(shù)據(jù)庫管理技術，信息化工作還有待加強。事實上，雖然公司的組織功能一直側重于風險防范，但這更多的是靠增加環(huán)節(jié)、增加控制點（甚至可以說就是靠增加承擔責任的人）來實現(xiàn)，一套真正科學、完善、現(xiàn)代的風險管理體系并沒有建立，公司的風險管理水平和功能仍有待加強：23客戶持相關資料客戶持相關

32、資料擔保部按規(guī)程受理擔保部按規(guī)程受理房屋評審部勘估房屋評審部勘估公司領導審批公司領導審批綜合部蓋章出抵押件綜合部蓋章出抵押件抵押人辦理抵押登記抵押人辦理抵押登記財務部收款財務部收款綜合部蓋章出保綜合部蓋章出保證合同件證合同件擔保部向客戶擔保部向客戶出具保證合同出具保證合同擔保業(yè)務流程圖擔保業(yè)務流程圖組織效率不高組織效率不高環(huán)節(jié)過多環(huán)節(jié)過多從擔保業(yè)務流程可以看出，公從擔保業(yè)務流程可以看出，公司業(yè)務流程復雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過司業(yè)務流程復雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復經(jīng)多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復經(jīng)過）。再考慮到風險控制部的過）。再考慮到風險控制部的控制前移，和檔案管理部在工控制前移，和檔案管理部在工

33、作流程中的支撐，客戶從提出作流程中的支撐，客戶從提出申請到最后簽定保證合同，幾申請到最后簽定保證合同，幾乎要經(jīng)過公司所有部門和所有乎要經(jīng)過公司所有部門和所有領導，自然造成辦事效率降低。領導，自然造成辦事效率降低。“老百姓覺得辦事效率太低老百姓覺得辦事效率太低”信息不暢信息不暢在現(xiàn)有的組織結構中，信在現(xiàn)有的組織結構中，信息溝通不暢，流程不暢，息溝通不暢，流程不暢，各個部門接口之間比較繁各個部門接口之間比較繁瑣?，?。業(yè)務部門之間的信息業(yè)務部門之間的信息是隔離的，基本上沒有做是隔離的，基本上沒有做到信息共享、信息集成，到信息共享、信息集成，從而影響效率。從而影響效率?！肮臼切畔⒐聧u公司是信息孤島”

34、。 服務意識淡漠服務意識淡漠公司的業(yè)務人員還是事業(yè)單公司的業(yè)務人員還是事業(yè)單位或者說是壟斷行業(yè)的心態(tài)，位或者說是壟斷行業(yè)的心態(tài)，沒有服務意識，沒有客戶觀沒有服務意識，沒有客戶觀念。特別是直接跟客戶接觸念。特別是直接跟客戶接觸的擔保部員工，由于其工作的擔保部員工，由于其工作環(huán)境（辦證大廳）周圍全是環(huán)境（辦證大廳）周圍全是事業(yè)單位，易受他們的影響，事業(yè)單位，易受他們的影響，并養(yǎng)成一些不好的作風和習并養(yǎng)成一些不好的作風和習慣，進而影響工作效率。慣，進而影響工作效率?！肮揪尤挥懈蛻舸蚣艿墓揪尤挥懈蛻舸蚣艿那闆r情況”。資料來源：公司內(nèi)部訪談、年終總結24組織機構的有效運作需要完善的運營系統(tǒng)及人力

35、資源激勵機組織機構的有效運作需要完善的運營系統(tǒng)及人力資源激勵機制的支持制的支持25運營系統(tǒng)診斷運營系統(tǒng)診斷公司的運營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度公司的運營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 公司缺少一套嚴格的管理程序，工作隨意性大公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費用高昂組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源26運營系統(tǒng)由各種程序、制度構成，它是企業(yè)組織結構高效運作的運營系統(tǒng)由各種程序、制度構成，它是企業(yè)組織結構高效運作的重要保證重要保證合理的組織結構固然十分重要，合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有但一個公司的成功還取決于有效的

36、管理及經(jīng)營程序支持，依效的管理及經(jīng)營程序支持，依賴于合理、完善的制度保障，賴于合理、完善的制度保障，及這些程序、制度在組織結構及這些程序、制度在組織結構上的順利執(zhí)行。上的順利執(zhí)行。管理及經(jīng)營程序是公司管理活管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具對部門及個人職責、行動的具體定義。體定義。程序是將公司內(nèi)各部門、職能、程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶。的紐帶。程序是公司聯(lián)結市場、客戶，程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基

37、石是建立市場競爭力的基石123427管理程序?qū)镜陌l(fā)展至關重要管理程序?qū)镜陌l(fā)展至關重要n將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各部門、業(yè)務單元領導之間的劃，作為公司最高領導和各部門、業(yè)務單元領導之間的“管理合同管理合同”。這個。這個合同同時被用作部門、業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)合同同時被用作部門、業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)n公司領導通過對各部門、業(yè)務單元經(jīng)營公司領導通過對各部門、業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各部門、

38、業(yè)務單元的經(jīng)營運作部門、業(yè)務單元的經(jīng)營運作n前前20名管理者的業(yè)績考核計劃，以確保有恰到好處的管理力量，可成功的實名管理者的業(yè)績考核計劃，以確保有恰到好處的管理力量，可成功的實施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量n有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證績至上的企業(yè)文化的重要保證n制定嚴格、明確的流程和組織結構上的權責分工，使資金的預算、分配、使制定嚴格、明確的流程和組織結構上的權責分工，使資金的預算、分配、使用以及資金的籌集按標準化的程序高效的運作用以

39、及資金的籌集按標準化的程序高效的運作n降低公司整體融資費用和風險，保證全公司資金供應的及時性和有效性，使降低公司整體融資費用和風險，保證全公司資金供應的及時性和有效性，使全公司和各業(yè)務單元利益最大化全公司和各業(yè)務單元利益最大化kpip&l制定公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以制定公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務部門的戰(zhàn)略發(fā)公司領導通過對各業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務部門的戰(zhàn)略發(fā)展方向展方向28公司沒有戰(zhàn)略和人力資源

40、規(guī)劃，缺乏資金管理和投資管理的程序。雖然按照房產(chǎn)局的要求也制訂經(jīng)營計劃，但這樣的計劃由于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，沒有薪酬考核的支持，缺乏針對性、導向性和可操作性，計劃體系與預算體系的配合亦不力。公司亦沒有建立高層決策機制，難以保障公司高層決策的制度化、及時性及有效性?？偟恼f來，公司的管理和決策均缺乏程序，比較粗放，因人因事而異。沈陽擔保缺少這樣一套嚴格的管理程序，工作隨意性大沈陽擔保缺少這樣一套嚴格的管理程序，工作隨意性大現(xiàn)現(xiàn) 狀狀原原 因因這或許是由于企業(yè)文化所決定。公司缺乏一種嚴謹、規(guī)范的文化，沒有形成按制度、按程序辦事的意識，決策隨意、管理隨意。文化是歷史的積淀。形成這樣一種文化，與公司的歷

41、史有關。擔保公司本來就是一個新生事物，而沈陽擔保又是擔保行業(yè)的先行者，沒有經(jīng)驗可循，只能摸著石頭過河；很難提前規(guī)劃，只能隨機應變。公司的經(jīng)營決策只能更多的靠創(chuàng)造性，或者說就是隨意性，這是一種歷史的慣性。訪談筆錄：“公司一開始成立時就沒有規(guī)劃，臨時發(fā)現(xiàn)缺什么再補什么” “公司領導自身就沒有按程序管理的意識，有時會繞過部門經(jīng)理直接給下面的員工安排工作” “發(fā)展到今天，公司是到了應該規(guī)范化、程序化、制度化的時候了”。資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談29沈陽擔保亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實沈陽擔保亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實公司現(xiàn)有制度不完善，缺乏可操作性，特別是獎懲

42、制度不全面、缺乏可操作性比如，“在制定獎懲在制定獎懲時只考慮到員工不能跟顧時只考慮到員工不能跟顧客吵架，沒想到居然有員客吵架，沒想到居然有員工跟顧客打架，使得處理工跟顧客打架，使得處理時無章可循，無法嚴肅處時無章可循，無法嚴肅處理理”已有的制度，卻又沒有部分去監(jiān)督，沒有人員去追蹤，事實上形同虛設。比如，“個別人紀律個別人紀律性不好，經(jīng)常不在崗位，性不好，經(jīng)常不在崗位，還有的則喜歡相互推脫責還有的則喜歡相互推脫責任，均造成公司政令不暢，任，均造成公司政令不暢，效率低。可卻沒有人去查效率低。可卻沒有人去查處他們。處他們?！?有的領導沒有遵守制度的意識，不但沒起到榜樣作用，反而破壞了制度的嚴肅性。比

43、如，“部分領導部分領導對對自身要求不嚴，自身要求不嚴，帶頭違反帶頭違反制度；下級看上級眼色行制度；下級看上級眼色行事，使制度形同虛設事，使制度形同虛設”。 公司還沒有真正以制度管人，實現(xiàn)從人治到法治的轉變資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談30由于缺乏程序和制度的控制，造成公司的費用高昂，由于缺乏程序和制度的控制，造成公司的費用高昂，它幾乎吃掉了公司每年的收入（費用已經(jīng)遠遠高于公它幾乎吃掉了公司每年的收入（費用已經(jīng)遠遠高于公司的利潤）司的利潤）（單位：萬）（單位：萬）1209997140業(yè)務收入管理費用營業(yè)費用利潤總額56管理費用細分1741146942324193工資及附加費辦公及差旅

44、費固定資產(chǎn)使用費風險基金招待費其它數(shù)據(jù)來源：沈陽擔保數(shù)據(jù)來源：沈陽擔保2002年財務報表年財務報表以以2002年為例：年為例：31在管理費用中扣除風險基金后，我們發(fā)現(xiàn)，其占公在管理費用中扣除風險基金后，我們發(fā)現(xiàn)，其占公司收入的比例有逐年上升之勢：司收入的比例有逐年上升之勢：年份200020012002收險基金70272466管理費用1108358997扣除風險基金后的管理費用406286531單位：萬元單位：萬元注：1、數(shù)據(jù)來源于公司20002002年的資產(chǎn)負債表和利潤表。對擔保公司來說，這幾年的收入都是公司的主營業(yè)務收入，即擔保費收入。 2、由于公司在99年3月注冊

45、成立，所以我們只選擇20002002年這三個完整的會計年度作為我們分析的基礎。 3、為了保持口徑的統(tǒng)一，我們采用的風險基金數(shù)據(jù)來自于公司每年的資產(chǎn)負債表。我們發(fā)現(xiàn)，2002年的風險基金數(shù)據(jù)與財務部門提供的2002年管理費用明細表中的數(shù)據(jù)略有出入，不過這不會影響我們分析的結論。23%31%44%2000年年2001年年2002年年扣除風險基金后的管理費用扣除風險基金后的管理費用占總收入的比例占總收入的比例32人力資源診斷人力資源診斷人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性公司對人才有吸引力，但無推動力；有親和力，但無凝聚力。缺乏戰(zhàn)略指導下的人力資源規(guī)劃

46、公司薪酬體系太復雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓，更沒有為員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源33人力資源管理體系診斷總括人力資源管理體系診斷總括人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源人力資源管理體系管理體系招聘招聘/晉升晉升/解聘解聘培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展薪酬與考評薪酬與考評人力資源現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀34從人力資源現(xiàn)狀來看，公司的人員素質(zhì)較高：從人力資源現(xiàn)狀來看，公司的人員素質(zhì)較高：年輕化年輕化知識化知識化162413330歲以下31歲39歲4049歲50歲以上524207碩

47、士本科大專中專以下50歲以下人員歲以下人員占公司總人數(shù)的占公司總人數(shù)的94.6%大專以上學歷人員大專以上學歷人員占公司總人數(shù)的占公司總人數(shù)的87.5%數(shù)據(jù)來源：擔保公司在職人員情況調(diào)查表數(shù)據(jù)來源：擔保公司在職人員情況調(diào)查表注：該表按擔保公司傳統(tǒng)統(tǒng)計口徑，不含公司臨注：該表按擔保公司傳統(tǒng)統(tǒng)計口徑，不含公司臨時工和廣樂物業(yè)公司人員。累計總人數(shù)為時工和廣樂物業(yè)公司人員。累計總人數(shù)為56人。人。35但人力資源的管理嚴重滯后，長期國有體制下形成的但人力資源的管理嚴重滯后，長期國有體制下形成的人員管理方式已不能適應市場化要求：人員管理方式已不能適應市場化要求：優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢有吸引力有吸引力 公司的工資在

48、沈陽屬于高水平，福利待遇也不錯，工作也穩(wěn)定，屬于傳統(tǒng)意義上的“好單位”，對人才有吸引力（當然，對那些有關系的“庸人”就更有吸引力）。但無推動力但無推動力公司缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好趕壞差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力。有親和力有親和力公司的文化活動多，感情聯(lián)系多，工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重。但無凝聚力但無凝聚力公司的文化生活還沒有上升到架構企業(yè)文化體系的高度，公司的理念目標尚含而不露，還沒有形成公認的價值觀和企業(yè)精神，還不能依靠企業(yè)文化把員工凝聚在一起。36公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃：公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)

49、發(fā)展的人力資源規(guī)劃：崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編問題崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量人員補充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補充和數(shù)量上得到合理的補充教育培訓規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當教育培訓規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合理人員前和未來所需要的各級合理人員人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級組織結構、崗位職務的人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級組織結構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員專業(yè)分工來配置所需的人員人力資源規(guī)劃引導各項人力資人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的源管理活動

50、的目標，無目標的管理活動等于沒有管理管理活動等于沒有管理人力資源規(guī)劃是人力資源管人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)37公司缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃公司沒有專門的人事部門，甚至沒有專職的人力資源主管。只是由綜合管理部負責一些具體的人事事務工作，人力資源規(guī)劃職能較弱。公司的人力資源工作受到房產(chǎn)局過多的干預，自身在人員配置上沒有自主權，很難根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，制訂相應人力資源規(guī)劃。公司沒有明晰的戰(zhàn)略，所以無法為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標制定系統(tǒng)、有效的人力資源規(guī)劃與計劃。38員工可以根據(jù)自己的崗位、職稱或工齡中任一項，就其高者決定其基礎工資崗位分成辦事員、科

51、員、主任科員、副主任、主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理七類。公司薪酬體系比較復雜，平均主義思想嚴重公司薪酬體系比較復雜，平均主義思想嚴重員工每月員工每月收入收入 崗位崗位補貼補貼獎金獎金基礎基礎工資工資薪酬體系比較復雜，沒有建立一套清晰的能自動解釋不同崗位和不同任職者收入水平的工資體系“公司工資體系既有傳統(tǒng)政府機關那一套，又有事業(yè)單位那一套” “公司的工資標準比較亂” “我競聘上部門經(jīng)理后，只知道工資漲了700多，也不知道為什么漲的”工資確定上平均主義思想嚴重，尚未拉出合理的差距，沒有建立一套有層次的基于崗位、能力、責任的工資級檔系統(tǒng)“在基礎工資確定上，只考慮工齡、職稱和崗位是不合理的，這仍是傳統(tǒng)的論資

52、排輩思想”“部門經(jīng)理之間工資是一樣的，沒有和貢獻、能力、責任成正比，這其實是不公平的”“司機工資跟管理干部工資一樣”通訊通訊補貼補貼午餐午餐補助補助其他其他補貼補貼總經(jīng)理：800副總經(jīng)理：600部門經(jīng)理：400總經(jīng)理：400副總經(jīng)理：400部門經(jīng)理：150員工：150總經(jīng)理：1000副總經(jīng)理：700部門經(jīng)理：200員工：40每人每月220元 包括政府補貼、書報費等，所有員工均是一樣資料來源：擔保公司內(nèi)部訪談資料來源：擔保公司內(nèi)部訪談39已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題存在問題 崗位說明書是人力資源管理和考核的基礎。公司雖然基于iso9000體系明確了各個崗位的職能，但這樣的“崗位說明書”并不完整，它既沒

53、有明確各個崗位的入職條件，也很難作為崗位考核的依據(jù)。 公司并沒有建立基于崗位說明書的每個崗位的關鍵考核指標（kpi)，只是在每年年初跟高層和部門經(jīng)理簽訂考核合同，確定考核指標。但這樣的指標往往缺乏依據(jù)，沒有導向性 公司的年終考核比較流于形式 公司缺乏月度考核 公司對普通員工沒有考核 沒有建立基于業(yè)績的考核和獎懲流程 沒有部門和人員負責考核 幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎懲 只有出錯后的處罰，沒有工作上的激勵措施 年初就確定“中層干部1萬元、員工6000元”的所謂“年終考核獎”，既不能產(chǎn)生考核和激勵作用，反而往往會適得其反。不具有或未實現(xiàn) 完整的崗位說明書完整的崗位說明書 明確的考核指標明確的考核指標

54、體系化的考評體系體系化的考評體系 系統(tǒng)的考評、獎懲系統(tǒng)的考評、獎懲流程流程 獎懲與員工的考評獎懲與員工的考評掛鉤掛鉤考評體系要求考評體系要求現(xiàn)在狀況現(xiàn)在狀況缺乏明確的員工績效考評體系，沒有建立起激勵機制缺乏明確的員工績效考評體系，沒有建立起激勵機制40公司缺乏有效的招聘公司缺乏有效的招聘/晉升晉升/解聘體系解聘體系缺乏有效的招聘缺乏有效的招聘/晉升晉升/解聘體系解聘體系公司沒有建立通暢的員工進出通道公司員工招聘、任命和解聘受房產(chǎn)局約束，人事權不獨立公司高層屬于局管干部，其聘用不是由董事會或總經(jīng)理決定，而是由房產(chǎn)局任命。 一般干部的招聘由公司自己組織，但最終決定權在房產(chǎn)局。更重要的是，公司的人員

55、指標由房產(chǎn)局決定。最終進入公司的人員往往不是公司所需要的，而是一些“有關系”的人。 “公司7個老總，人人都會開車，但卻有7個司機” 局管干部和公司員工這種人事上的“兩張皮”現(xiàn)象，使得公司領導側重于維持與上級的關系，而公司的員工又很難提拔到公司領導崗位，打擊員工的積極性；中層干部每年一次競爭上崗，由外部人員、公司領導、企業(yè)員工共同評分。這使得人人自危，追求良好的人際關系，不敢大膽管理，怕得罪人。 “公司最有危機感的是中層干部，最難做的是中層干部。”公司沒有暢通的員工晉升體系，中層干部的競聘方式也不盡合理高層領導由局里統(tǒng)一調(diào)配，公司無權根據(jù)自身需要和個人實際，決定其任免；即使是普通的員工，公司也無

56、權辭退，這使得公司對表現(xiàn)不佳的員工很難處理，增加了管理的難度。 “用人沒有自主權，那些企業(yè)真正想要的人進不來，不想要的人卻又請不走，連臨時工都出不去” 資料來源：擔保公司內(nèi)部訪談資料來源：擔保公司內(nèi)部訪談41沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓，更沒有為員沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓，更沒有為員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃公司沒有完整的培訓計劃，也未調(diào)查了解過員工的培訓需求公司總的說來培訓很少，雖然有一些業(yè)務上的培訓，但缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性；現(xiàn)有培訓方式比較單一，培訓內(nèi)容也不夠豐富，缺乏企業(yè)文化、溝通技巧、管理知識等方面的培訓員工的培訓與公司的發(fā)展和員工的發(fā)展未能結合起來，員工主要是

57、自主學習員工不清楚自己在沈陽擔?？赡艿陌l(fā)展軌跡，實際的發(fā)展軌跡重疊、散亂、缺乏規(guī)劃。42總結：對于目標遠大的沈陽擔保公司領導來說，要想總結：對于目標遠大的沈陽擔保公司領導來說，要想實現(xiàn)公司更大的發(fā)展，需要在這四個方面加以改進：實現(xiàn)公司更大的發(fā)展，需要在這四個方面加以改進：組組 織織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務的發(fā)展方向 公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略 公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實際的可以操作的戰(zhàn)略運營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 公司缺少一套嚴格的管理程序，工作隨意性大 公司亦沒有建立一

58、套完善的管理制度，制度不落實 由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費用高昂組織結構不合理，不能有效推動公司業(yè)務發(fā)展 組織體系有待理順：管理層級過多，權責劃分不清； 組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運作、市場營銷的功能缺乏，風險管理的功能也有待加強； 組織效率不高：業(yè)務環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務意識淡漠。人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性 公司對人才有吸引力，但無推動力；有親和力，但無凝聚力。 缺乏戰(zhàn)略指導下的人力資源規(guī)劃 公司薪酬體系太復雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。 缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系 沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓，更沒有為員工進行職業(yè)

59、生涯發(fā)展規(guī)劃43而這些方面之所以不完善，很多都可以歸根于體制上的原因：而這些方面之所以不完善，很多都可以歸根于體制上的原因： 沈陽擔保沈陽擔保房房產(chǎn)產(chǎn)局局體制：體制：完全國有政企不分企業(yè)和事業(yè)性質(zhì)兼有目標：目標：企業(yè)的目標只能向政府目標靠攏。不是利潤最大化，而是責任最小化；不是經(jīng)濟功能最大化，而是社會功能最大化。 “公司并不追求投資回報公司并不追求投資回報”觀念：觀念：缺乏企業(yè)應有的成本觀念和市場觀念，員工也沒有危機意識和服務意識，更多的是事業(yè)單位的心態(tài)。 “員工希望在轉制時，仍轉回事業(yè)員工希望在轉制時，仍轉回事業(yè)單位去單位去” 機制：機制：戰(zhàn)略方向不明確，組織結構不合理，管理體系不規(guī)范，薪酬

60、體系不健全44在這樣一種體制下的沈陽擔保，雖然還沒有在這樣一種體制下的沈陽擔保，雖然還沒有進入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)進入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)“生病生病了了”：檢查檢查“組織水腫組織水腫”的德魯克測試法的德魯克測試法當出現(xiàn)以下情況時，一個組織就“生病了”：對組織內(nèi)的人而言，獲得提升比完成工作更重要。更關心如何避免出錯，而不是關心如何大膽做事。組織更關心的是如何中和其成員的缺點，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點。良好的人際關系比業(yè)績和成就更重要?！爱斎藗冮_始談及貫徹而不是開展，談及收尾而不是完成時，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了?！?引自德魯克未來的里程碑（1959）注：德魯克，現(xiàn)代管理的發(fā)明人，“管理學之