1 建立合作渠道規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道布局，助力精細(xì)管理 移動(dòng)合作渠道規(guī)劃模型項(xiàng)目報(bào)告 2 進(jìn)程回顧 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 客戶訪談 實(shí)地調(diào)研 資料研究 管理診斷 標(biāo)桿及競(jìng)爭(zhēng)研究 模型開發(fā) 提升策略 *移動(dòng)合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型 ：中期 /終期匯報(bào)會(huì) 客戶調(diào)研 (2周） 模型開發(fā)（ 3周） 1 2 輔導(dǎo)實(shí)施（周） 3 模型應(yīng)用 輔導(dǎo)實(shí)施 3 項(xiàng)目目標(biāo) 總體目標(biāo) 結(jié)合 *移動(dòng)當(dāng)前和未來的市場(chǎng)形勢(shì)，幫助 *移動(dòng)對(duì)合作渠道進(jìn)行整體梳理，優(yōu)化渠道格局，進(jìn)行渠道精細(xì)化管理，達(dá)成并鞏固 *移動(dòng)與合作渠道的 “ 互信雙贏 ” ，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力 分目標(biāo)： 培訓(xùn)： 對(duì) *移動(dòng)渠道 管理人員進(jìn)行培訓(xùn) ，加強(qiáng)渠道管理人員對(duì)渠道管理理論的理解，并提升渠道管理人員的實(shí)操能力 方案開發(fā)： 基于 *移動(dòng)渠道標(biāo)靶模型，對(duì) *移動(dòng)現(xiàn)有合作渠道體系進(jìn)行 系統(tǒng)梳理與診斷 ，優(yōu)化合作渠道分級(jí)定位，并進(jìn)行 合作渠道發(fā)展規(guī)劃模型開發(fā) 實(shí)施推廣 ：總結(jié)提煉，進(jìn)行渠道管理人員的管理培訓(xùn)，并通過 實(shí)施輔導(dǎo) ，協(xié)助 *移動(dòng)合作渠道管理全市推廣實(shí)施 4 目錄 市場(chǎng)環(huán)境分析 *移動(dòng)合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動(dòng)合作渠道重點(diǎn)提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細(xì)說明 模型應(yīng)用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預(yù)測(cè) 管理模板及工具匯總 5 人口特征分析： *龐大的流動(dòng)客戶群是合作渠道的主要客戶來源 高 低 高 低 工廠工人 學(xué)生 商旅人士 服務(wù)業(yè)從業(yè)人員 商務(wù)白領(lǐng) 流動(dòng)性 合作渠道的使用頻次 常住普通居民 *流動(dòng)人口數(shù)量及構(gòu)成 *總?cè)丝?1300萬左右，其中，戶籍人口 180萬左右，流動(dòng)人口 1000 1200萬左右 工廠工人及服務(wù)業(yè)從業(yè)人員等打工者是 *人口的主要構(gòu)成部分，大約占到 80 *流動(dòng)人口主要居住環(huán)境 城中村： *城中村面積有 50平方公里，大約 504萬人口居住在城中村里面 廠區(qū)： *的大部分工業(yè)區(qū)主要分布在寶安和龍崗兩個(gè)區(qū)。其中工業(yè)企業(yè) 人大約在 531萬左右（人口也包括在工業(yè)區(qū)內(nèi)從事第三產(chǎn)業(yè)的人口和部分管理人員） 數(shù)據(jù)來源： *市統(tǒng)計(jì)局及二手資料分析 打工者是使用合作渠道的主要客戶來源 6 通信市場(chǎng)分析：增量市場(chǎng)持續(xù)高溫，是合作渠道賴以發(fā)展的基礎(chǔ) 增量市場(chǎng)持續(xù)高溫，是合作渠道賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。同時(shí)，存量市場(chǎng)價(jià)值潛力龐大，在 3將會(huì)有新一輪的發(fā)展期。 *移動(dòng)需要未雨綢繆，對(duì)合作渠道適時(shí)轉(zhuǎn)型，承接未來的業(yè)務(wù)發(fā)展 757 675 0 741 594 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2005年 2006年 2007年 1月 套卡銷售量 套卡激活量 月均銷量 單位：萬 每年的客戶新增量超過占全市人口的50，該現(xiàn)象得益于 *人口流動(dòng)特征明顯，從而對(duì)通信的需求旺盛 從 2007年 1月的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)， 2007年的客戶新增將超過 800萬 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 7 競(jìng)爭(zhēng)分析：隨著渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推進(jìn)，各運(yùn)營(yíng)商對(duì)優(yōu)質(zhì)合作渠道資源的爭(zhēng)奪，將會(huì)愈加激烈 目前大部分網(wǎng)點(diǎn)均經(jīng)營(yíng)聯(lián)通的業(yè)務(wù)，純排他性網(wǎng)點(diǎn)占比很少 零售網(wǎng)點(diǎn)惟利是圖，要直接對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行掌控是比較困難和繁雜的工作。所以優(yōu)質(zhì)的合作資源將是首先爭(zhēng)奪的焦點(diǎn) 運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)意識(shí)到，合作渠道將不僅僅是自有渠道的補(bǔ)充，其獨(dú)特的渠道特征將成為未來新業(yè)務(wù)發(fā)展的重要力量 銷售排他網(wǎng)點(diǎn) 14% 非排他網(wǎng)點(diǎn) 86% *移動(dòng)合作渠道非排他網(wǎng)點(diǎn)占比 移動(dòng)公司在短期內(nèi)無法承受合作渠道在其服務(wù)價(jià)值鏈上的缺失 合作渠道一旦消失，自營(yíng)渠道的服務(wù)到達(dá)率和滲透率將顯著降低，服務(wù)輸出將無法彌補(bǔ)巨大的客戶需求缺口 33務(wù)的多樣化、個(gè)性化特征對(duì)服務(wù)運(yùn)營(yíng)體系提出更高的要求，這就需要合作渠道更多的參與和支持服務(wù)運(yùn)營(yíng)體系。通過合作渠道轉(zhuǎn)型，可以滲透到很多特殊領(lǐng)域 對(duì)合作渠道的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過程 在未來，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)、低價(jià)值服務(wù)的市場(chǎng)還離不開合作渠道的補(bǔ)位。自有渠道可以在有限的范圍取代合作渠道，但不能完全取代 8 渠道演進(jìn)趨勢(shì)分析： 隨著運(yùn)營(yíng)商服務(wù)營(yíng)銷模式的演進(jìn)，合作渠道將逐步演變其功能 銷售渠道 繼續(xù)利用合作渠道的廣泛覆蓋性，促進(jìn)客戶發(fā)展，并隨著服務(wù)營(yíng)銷需求的演進(jìn)，逐步演變其功能 語音業(yè)務(wù)的主要銷售渠道，聚攬業(yè)務(wù)量 卡類銷售的主渠道 設(shè)臵體驗(yàn)終端，利用合作渠道覆蓋面廣的優(yōu)勢(shì)，推廣新業(yè)務(wù) 統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范和形象，潛移默化對(duì)客戶實(shí)施品牌影響 放臵 及演示設(shè)備，以強(qiáng)化客戶宣傳和培訓(xùn) 隨著渠道管理的規(guī)范化，以及渠道的掌控力增強(qiáng)，要將銷售代辦點(diǎn)逐步發(fā)展成為客戶服務(wù)界面，利用接觸能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，和客戶實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，逐漸增強(qiáng)對(duì)品牌的認(rèn)同感 可以在未來選擇性的發(fā)展成為話音、卡類、信息服務(wù)等多業(yè)務(wù)能力的綜合服務(wù)中心 綜合信息中心 體驗(yàn)展示平臺(tái) 客戶服務(wù)界面 9 目錄 市場(chǎng)環(huán)境分析 *移動(dòng)合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動(dòng)合作渠道重點(diǎn)提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細(xì)說明 模型應(yīng)用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預(yù)測(cè) 管理模板及工具匯總 10 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前的合作渠道存在以下主要問題 問題一：合作實(shí)體渠道的功能定位并未在市場(chǎng)表現(xiàn)上有明顯的區(qū)隔 問題二：合作渠道重增量、重銷售，對(duì)存量市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力欠缺 問題三：授權(quán)店的 驗(yàn)設(shè)施等營(yíng)銷功能建設(shè)有待加強(qiáng) 功能定位 渠道結(jié)構(gòu) 渠道管理 問題四：核心渠道數(shù)量過少，直銷點(diǎn)過多，造成渠道能力結(jié)構(gòu)失衡，同時(shí)削弱了渠道掌控力 問題五：授權(quán)店的能力差距很大，大部分授權(quán)店的銷售能力較大提升空間 問題六：直銷點(diǎn)的等級(jí)設(shè)臵過多，調(diào)整頻繁，不利于渠道穩(wěn)定 問題七：渠道管理體系尚不健全，尤其是區(qū)域化管理平臺(tái)的建設(shè)有待加強(qiáng) 問題八：酬金結(jié)構(gòu)無法有效驅(qū)動(dòng)合作渠道的功能轉(zhuǎn)型，不利于新業(yè)務(wù)的發(fā)展 11 問題一：從目前合作渠道的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，除了授權(quán)店承擔(dān)了部分簡(jiǎn)單（授權(quán)）業(yè)務(wù)外，合作渠道的業(yè)務(wù)定位并未實(shí)現(xiàn)有效的區(qū)隔 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 授權(quán)業(yè)務(wù) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) *移動(dòng)合作渠道 單店 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較 除全球通開戶外，授權(quán)店與直銷點(diǎn)的銷售業(yè)務(wù)范圍差異性不大 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展主要得益于“星火”聯(lián)盟的大力推廣，以及激勵(lì)政策的驅(qū)動(dòng) 授權(quán)店和直銷點(diǎn) 單店 的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較（授權(quán)業(yè)務(wù)除外） 授權(quán)店有效的分流了服務(wù)廳的部分簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)分流能力有限，主要原因是： 客戶對(duì)授權(quán)店的認(rèn)知度和信賴感較低 對(duì)授權(quán)店具備授權(quán)業(yè)務(wù)受理的服務(wù)功能欠缺宣傳 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 12 問題二：大部分合作網(wǎng)點(diǎn)是手機(jī)零售商，手機(jī)銷售有效促進(jìn)了新入網(wǎng)及捆綁數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而欠缺對(duì)存量客戶資源的經(jīng)營(yíng)能力 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 補(bǔ)卡 資費(fèi)套餐 基本上都是通過捆綁新入網(wǎng)客戶銷售的彩鈴 合作渠道的主營(yíng)業(yè)務(wù)是手機(jī)及配件 合作渠道的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但主要是通過和新入網(wǎng)客戶捆綁銷售的 合作渠道的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 傳統(tǒng)的手機(jī)銷售渠道模式 移動(dòng)業(yè)務(wù)的服務(wù)營(yíng)銷渠道模式 獲取關(guān)懷 發(fā)展保留 結(jié)合點(diǎn) 在目前銷售導(dǎo)向的渠道模式下，手機(jī)銷售網(wǎng)點(diǎn)的功能，并未介入移動(dòng)存量客戶的消費(fèi)生命周期，從而無法獲取更多的客戶價(jià)值！ 手機(jī)銷售網(wǎng)點(diǎn)是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售渠道的末梢，以將產(chǎn)品送達(dá)客戶為目的，而移動(dòng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求其向服務(wù)營(yíng)銷渠道模式轉(zhuǎn)變 授權(quán)店 13 問題三：與服務(wù)廳相比，授權(quán)店的服務(wù)設(shè)施不足，服務(wù)形象不突出，限制了服務(wù)業(yè)務(wù)的開展 服務(wù)廳 授權(quán)店 授權(quán)店 現(xiàn)狀： 絕大部分授權(quán)店設(shè)立在手機(jī)店內(nèi)部，面積狹小，服務(wù)設(shè)施簡(jiǎn)單，背板形象較為單一，沒有突出服務(wù)形象，使客戶產(chǎn)生不信任感，影響了服務(wù)業(yè)務(wù)的開展 建議： 加強(qiáng)授權(quán)店的 格統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 加大對(duì)授權(quán)店的服務(wù)業(yè)務(wù)的宣傳力度 14 問題四：總的來看，核心網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量占比太少，主要是由于直銷點(diǎn)數(shù)量過多，且絕大多數(shù)是低等級(jí)的網(wǎng)點(diǎn) *移動(dòng)合作渠道網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)與數(shù)量 直銷點(diǎn) , 6601 傳統(tǒng)分銷網(wǎng)點(diǎn) , 130 授權(quán)店 , 177 服務(wù)廳 , 84 一星 二星 三星 四星 五星 *移動(dòng)直銷點(diǎn)等級(jí)結(jié)構(gòu)及數(shù)量 服務(wù)廳和授權(quán)點(diǎn)的數(shù)量占所有實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的 全市三星級(jí)以上的直銷點(diǎn)共計(jì) 800個(gè)，僅占到所有直銷點(diǎn)（ 6601個(gè)）的 12 密集的直銷點(diǎn)雖然提高了覆蓋范圍，但也造成對(duì)其他核心網(wǎng)點(diǎn)銷售的沖擊 核心網(wǎng)點(diǎn)占比太少的弊端： 不利于資源的合理配臵 提高了管理成本，降低了渠道效益 降低了渠道穩(wěn)定性，不利于渠道掌控 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 15 問題五：授權(quán)店的能力差距很大，大部分授權(quán)店的授權(quán)業(yè)務(wù)辦理能力較大提升空間 0 50 100 150 200 250 300 0 1000 2000 3000 4000 5000 *移動(dòng)不同能力的授權(quán)店的分布情況 單位：戶 授權(quán)業(yè)務(wù)辦理量單位：?jiǎn)?頻次 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 大部分授權(quán)店的服務(wù)能力有提升空間 授權(quán)店之間的移動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況差距很大，大部分授權(quán)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)辦理量低于 400單 /月 五星 , 6 四星 , 42 三星 , 132 *移動(dòng)不同能力的授權(quán)店的分布情況 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) 五星級(jí)授權(quán)店僅占總體數(shù)量的 3 自 2006年 4月以來，授權(quán)店批準(zhǔn)的資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)主要以硬件條件為主，使得渠道擴(kuò)張迅速，但并不能全面反映合作資源的價(jià)值 16 問題六：直銷點(diǎn)的等級(jí)設(shè)置過多，等級(jí)評(píng)估和調(diào)整周期短，而目前的人力資源有限，無法保障考核、激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作 等級(jí)設(shè)臵過多的弊端 不同等級(jí)的直銷點(diǎn)之間的差異化很小，通過月度考核進(jìn)行等級(jí)評(píng)定時(shí)，難以準(zhǔn)確掌握 需要大量的人力進(jìn)行頻繁日常檢查和業(yè)績(jī)考核，提高了管理成本，不利于資源的合理配臵 實(shí)際操作中，主要根據(jù)銷售量實(shí)行 “ 升 /降級(jí) ” ，助長(zhǎng)了網(wǎng)點(diǎn)單純對(duì)增量市場(chǎng)的銷售，忽視了對(duì)存量市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)隱含了違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn) 頻繁的等級(jí)調(diào)整，不利于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系 建議 減少直銷點(diǎn)的等級(jí)設(shè)臵，從五個(gè)級(jí)別簡(jiǎn)化為三個(gè)級(jí)別 嚴(yán)格對(duì)網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)入和等級(jí)設(shè)定的評(píng)審 延長(zhǎng)等級(jí)評(píng)定和調(diào)整的周期，從一月延長(zhǎng)為一個(gè)季度或一年 17 問題七：渠道管理體系尚不健全，面對(duì)合作網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，制約了渠道掌控能力 合作渠道管理體系 現(xiàn)狀 主要問題 渠道拓展 分類分級(jí)辦法 各類型和級(jí)別之間的區(qū)隔不明晰 布局選址 缺乏科學(xué)的方法，盲目性大 組織建設(shè) 管理歸屬 崗位設(shè)臵 渠道經(jīng)理定崗定編尚未完成 職責(zé)權(quán)限 渠道經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限不明確 制度規(guī)范 服務(wù)規(guī)范 服務(wù)規(guī)范不統(tǒng)一 服務(wù)內(nèi)容 對(duì)不同等級(jí)的渠道支撐和服務(wù)內(nèi)容不存在差異性，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)雷同，造成資源配臵不合理 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 流程體系 核心流程 核心流程有待梳理和固化 流程管理 績(jī)效考核體系 績(jī)效考核辦法 缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 監(jiān)控功能單元 監(jiān)控機(jī)制 未建立一系列對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制措施，缺乏對(duì)合作方各類合作行為規(guī)范的過程管理 資質(zhì)認(rèn)證體系 網(wǎng)點(diǎn)資質(zhì)認(rèn)證與評(píng)審 人員資質(zhì)認(rèn)證體系 資格認(rèn)證不嚴(yán)格，缺乏非酬金激勵(lì)措施，如晉級(jí)制度 培訓(xùn)機(jī)制 18 問題八：目前的酬金政策注重短期激勵(lì)，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì) 酬金結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)酬金獎(jiǎng)勵(lì)酬金星火聯(lián)盟扣罰 酬金發(fā)放 ： 在給合作方發(fā)放酬金時(shí)，采用 一次性激勵(lì)和短期激勵(lì) 補(bǔ)卡酬金 40% 套餐卡酬金 33% 星火聯(lián)盟酬金 17% 獎(jiǎng)勵(lì)酬金 10% 寶安分公司授權(quán)店酬金結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù)來源： *移動(dòng) （ 2006年 10 12月均） 弊端： 造成運(yùn)營(yíng)商缺乏對(duì)合作方的長(zhǎng)期控制力 致使合作方缺乏共贏意識(shí)，忠誠(chéng)度不夠 助長(zhǎng)了為套取酬金而違規(guī)操作行為，如獲取一次性交易酬金，不惜誘導(dǎo)顧客或鉆電信企業(yè)的“漏洞”，虛假激活套卡 渠道掌控力 渠道激勵(lì)政策 渠道忠誠(chéng)度 19 本次項(xiàng)目所要解決的主要問題 渠道定位： 實(shí)體渠道的功能定位并未在市場(chǎng)表現(xiàn)上有明顯的區(qū)隔 合作渠道重增量、重銷售，對(duì)存量市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力欠缺 授權(quán)店的 驗(yàn)設(shè)施等營(yíng)銷功能建設(shè)有待加強(qiáng) 渠道管理： 渠道管理體系尚不健全，尤其是區(qū)域化管理平臺(tái)的建設(shè)有待加強(qiáng) 酬金結(jié)構(gòu)無法有效驅(qū)動(dòng)合作渠道的功能轉(zhuǎn)型，不利于新業(yè)務(wù)的發(fā)展 渠道結(jié)構(gòu)： 核心渠道偏少，直銷點(diǎn)過多，影響了渠道掌控能力，不利于渠道策略的落實(shí)和推進(jìn) 盲目追求渠道拓展數(shù)量，忽視了渠道體系的穩(wěn)健性，也增加了渠道管理成本，在資源投入不足的情況下，限制了渠道效率 渠道布局存在失衡現(xiàn)象。依附于手機(jī)銷售店鋪的渠道拓展模式，使得在中心商圈網(wǎng)點(diǎn)過于密集，而工業(yè)園區(qū)、社區(qū)、郊區(qū)自然村的渠道網(wǎng)點(diǎn)過少 梳理渠道功能、業(yè)務(wù)及客戶定位 制定渠道管理提升重點(diǎn)舉措 開發(fā)渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量規(guī)劃模型 制定布局選點(diǎn)實(shí)施原則及方法 20 目錄 市場(chǎng)環(huán)境分析 *移動(dòng)合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動(dòng)合作渠道重點(diǎn)提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細(xì)說明 模型應(yīng)用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預(yù)測(cè) 管理模板及工具匯總 21 中研博峰針對(duì)合作渠道存在的關(guān)鍵問題，從三個(gè)層面提出提升策略和舉措 完善區(qū)域化管理體系 加快部署渠道運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，促進(jìn)精細(xì)化管理能力 調(diào)整優(yōu)化酬金政策，驅(qū)動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型 優(yōu)化渠道管理系統(tǒng)，提高渠道效率 采取多樣化的店員激勵(lì)措施 加強(qiáng)店員技能培訓(xùn) 策略層 管理層 執(zhí)行層 基于鏢靶模型，進(jìn)一步明確渠道業(yè)務(wù)、功能和客戶定位 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道渠道結(jié)構(gòu) 三個(gè)層面可以分別對(duì)應(yīng)市公司、分公司和營(yíng)銷服務(wù)中心的具體工作 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，是本次項(xiàng)目的核心，具體模型方案在下一章節(jié)具體闡述 分公司 服務(wù)中心 市公司 22 策略背景（ 1/3）：中國(guó)移動(dòng)穩(wěn)步推進(jìn)渠道建設(shè)和整合，面對(duì)即將到來的 3體渠道也面臨轉(zhuǎn)型的要求 時(shí)間 2006年 12月 2004年 12月 2005年 12月 第一階段 啟動(dòng)實(shí)體渠道的建設(shè) 啟動(dòng)對(duì)社會(huì)渠道的整改，加強(qiáng)對(duì)社會(huì)渠道的管理 拓展 10086的營(yíng)銷和銷售功能，初步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)站的服務(wù)和營(yíng)銷功能 實(shí)行客戶經(jīng)理屬地管理，加強(qiáng)集團(tuán)客戶服務(wù) 第二階段 完成核心實(shí)體渠道的建設(shè)，優(yōu)化管理制度 深入對(duì)社會(huì)渠道的整改 完善客戶經(jīng)理屬地化服務(wù)模式 實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)主要業(yè)務(wù)的網(wǎng)上受理 創(chuàng)新渠道商務(wù)模式 第三階段 鞏固核心實(shí)體渠道，加強(qiáng)體驗(yàn)功能建設(shè) 10086服務(wù)渠道和客戶經(jīng)理隊(duì)伍 擴(kuò)大網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳的影響力 擴(kuò)展新型渠道模式，鞏固在價(jià)值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)地位 整合重點(diǎn) 2003年 12月 從 2006年工作重心來看， *移動(dòng)基本遵循集團(tuán)、省公司的發(fā)展思路，主要反映在核心網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)、社會(huì)渠道的優(yōu)化、區(qū)域化管理能力的深入 執(zhí)行層 管理層 策略層 渠道轉(zhuǎn)型 2007年 12月 23 策略背景（ 2/3）： *移動(dòng)制定了 2007年實(shí)體渠道的總體規(guī)劃 自有實(shí)體渠道 合作渠道 電子渠道 定制終端的銷售主渠道 新業(yè)務(wù)的銷售主渠道 新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷體驗(yàn)中心 復(fù)雜業(yè)務(wù)辦理中心 全球通客戶、動(dòng)感地帶客戶的主要服務(wù)渠道 提高終端和新業(yè)務(wù)的銷售能力 提升復(fù)雜業(yè)務(wù)的服務(wù)能力 提升品牌傳播、新業(yè)務(wù)體驗(yàn)等能力，以及對(duì)客戶信息的反饋能力 放號(hào)的銷售主渠道之一 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的辦理主渠道之一 核心渠道開展新業(yè)務(wù)銷售 神州行客戶及低端動(dòng)感地帶客戶的主要服務(wù)渠道 保持放號(hào)銷售能力 提高放號(hào)的質(zhì)量 提升標(biāo)準(zhǔn)類業(yè)務(wù)的服務(wù)能力 開通類業(yè)務(wù)銷售主渠道 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)辦理的主渠道 宣傳中心之一 全面提升銷售能力、服務(wù)能力和宣傳能力 發(fā)展方向 發(fā)展趨勢(shì) 提高銷售效益 優(yōu)化覆蓋布局 創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 提升服務(wù)效率 服務(wù)廳 合作渠道 2007年 *移動(dòng)渠道規(guī)劃 執(zhí)行層 管理層 策略層 24 策略背景（ 3/3）： *移動(dòng)開發(fā)的 “ 鏢靶 ” 模型，從理論上闡述了如何平衡 “ 覆蓋 ”及 “ 控制力 ” 的關(guān)系，為進(jìn)一步優(yōu)化渠道布局提供了指導(dǎo)性依據(jù)和方向 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 分銷點(diǎn) 直銷員 目前的詮釋： 鏢靶 ” 模型闡述了一種全新的渠道結(jié)構(gòu)及組織關(guān)系，體現(xiàn)渠道整合的思路。從靶心向外延伸，代表了控制力的減弱和覆蓋面的加強(qiáng) 此外， “ 鏢靶 ” 模型尊重渠道稟賦的差異，賦予不同渠道元素不同的定位、功能，最大限度地激發(fā)各類渠道元素的比較優(yōu)勢(shì) 服務(wù)廳以服務(wù)、體驗(yàn)為主，銷售為輔，為高中端客戶服務(wù) 授權(quán)店以簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)分流、銷售、體驗(yàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，為中低端客戶服務(wù) 直銷點(diǎn)以標(biāo)準(zhǔn)卡類銷售為主 執(zhí)行層 管理層 策略層 25 基于鏢靶模型，從多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估和分析，將有助于明確各類實(shí)體渠道的功能、業(yè)務(wù)和客戶定位 內(nèi)涵的延伸： 對(duì)“鏢靶”模型 進(jìn)行多維度透視，以助于進(jìn)行渠道的客戶、功能和業(yè)務(wù)的定位 對(duì)“鏢靶”內(nèi)外結(jié)合分析，以助于總體把握渠道的結(jié)構(gòu)和數(shù)量 客戶流動(dòng)性 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 價(jià)值差異化程度 低 少 高 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度 少 低 多 業(yè)務(wù)種類 客戶對(duì)響應(yīng)速度要求 強(qiáng) 功能重心 快 功能種類 低 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度 客戶定位 功能定位 業(yè)務(wù)定位 執(zhí)行層 管理層 策略層 26 功能定位（ 1/2）： 把實(shí)體渠道的服務(wù)、營(yíng)銷和銷售功能與客戶的基礎(chǔ)需求和增值需求有效對(duì)應(yīng)起來，明確實(shí)體渠道功能定位 渠道功能定位 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 服務(wù)、營(yíng)銷和銷售功能并重 滿足客戶全部增值需求和基礎(chǔ)需求 銷售為主，服務(wù)和營(yíng)銷為輔 滿足客戶基礎(chǔ)需求和部分增值需求 銷售為主 滿足客戶基礎(chǔ)需求 功能種類 少 高 /多 直銷點(diǎn) 低 基礎(chǔ)需求 增值需求 服務(wù)廳 授權(quán)店 銷售營(yíng)銷服務(wù) 銷售部分營(yíng)銷部分服務(wù) 銷售 實(shí)體渠道的不同功能，對(duì)應(yīng)著客戶不同生命周期 銷售功能面向客戶獲取和發(fā)展階段 營(yíng)銷功能面向客戶關(guān)懷、發(fā)展和保留階段 服務(wù)功能面向客戶獲取、發(fā)展、關(guān)懷和保留全過程 價(jià)值差異化程度 執(zhí)行層 管理層 策略層 27 功能定位（ 2/2）：實(shí)體渠道的功能定位分別與不同類型、級(jí)別渠道進(jìn)行匹配 實(shí)體渠道 類型 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 渠道級(jí)別 服務(wù)功能 獨(dú)立門店 五星授權(quán)店 四星授權(quán)店 店中店 五星直銷點(diǎn) 三星授權(quán)店 四星直銷點(diǎn) 三星直銷點(diǎn) 二星直銷點(diǎn) 一星直銷點(diǎn) 營(yíng)銷功能 銷售功能 功能弱 功能強(qiáng) 執(zhí)行層 管理層 策略層 28 業(yè)務(wù)定位（ 1/3）：為了應(yīng)對(duì)未來數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，通過對(duì)業(yè)務(wù)和渠道的適配性研究，明確各類實(shí)體渠道的業(yè)務(wù)定位 渠道業(yè)務(wù)定位 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 綜合性業(yè)務(wù)和個(gè)性化業(yè)務(wù)辦理為主，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)辦理為輔 高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn) 定制終端銷、試商用數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，商用初期數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 個(gè)性化業(yè)務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)辦理為主 中低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn) 商用較成熟數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)卡業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù) 低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn) 基本標(biāo)準(zhǔn)卡類業(yè)務(wù)，商用成熟數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 根據(jù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，能夠向合作渠道開放的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需具備以下特征： 低成本、低財(cái)務(wù)和信用風(fēng)險(xiǎn) 專業(yè)化程度較低，銷售人員技能要求較低 商用較為成熟業(yè)務(wù)，已經(jīng)培養(yǎng)起一定數(shù)量的主流客戶群 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度 低 高 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度 直銷點(diǎn) 服務(wù)廳 授權(quán)店 低 綜合性業(yè)務(wù) 個(gè)性化業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù) 執(zhí)行層 管理層 策略層 29 業(yè)務(wù)定位（ 2/3）：進(jìn)一步對(duì)可提供業(yè)務(wù)按風(fēng)險(xiǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化程度進(jìn)行劃分，并與渠道類型相匹配 執(zhí)行層 管理層 策略層 綜合性 異地服務(wù) ( 除異地繳費(fèi) ) 手機(jī)維修 套餐更改 定制終端銷售 個(gè)性化 業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù)體驗(yàn) 標(biāo)準(zhǔn)化 業(yè)務(wù) 高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù) 直銷店 授權(quán)店 服務(wù)廳 細(xì)項(xiàng)名稱 類別 業(yè)務(wù) 除異地繳費(fèi)帳單打印 離網(wǎng)關(guān)懷 咨詢及投訴處理 業(yè)務(wù)卡類銷售 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)銷售 入網(wǎng)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù) 細(xì)項(xiàng)名稱個(gè)性化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 補(bǔ)卡 積分業(yè)務(wù) 目前具備開展的業(yè)務(wù) 未來要加載的業(yè)務(wù) 30 業(yè)務(wù)定位（ 3/3）：對(duì)于授權(quán)店功能建設(shè)，要根據(jù)目標(biāo)客戶的功能需求，不斷強(qiáng)化服務(wù)功能，并加快新業(yè)務(wù)演示和客戶體驗(yàn)的功能建設(shè) 資費(fèi)套餐 處理其它業(yè)務(wù) * 銷售 全球通開戶 售話費(fèi)及提供發(fā)票 查詢?cè)捹M(fèi)打印清單 新增服務(wù)設(shè)臵 * 投訴處理 品牌形象宣傳 處理集團(tuán)業(yè)務(wù) 手機(jī)、配件 手機(jī)維修保養(yǎng) 新手機(jī)演示 客戶對(duì)授權(quán)店功能的需求評(píng)估 新業(yè)務(wù)演示 客戶體驗(yàn) 目前授權(quán)店廳的表現(xiàn) 好 沒有 高 低 授權(quán)店功能需求及目前表現(xiàn) 0 客戶資料更改 補(bǔ)卡 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將成為主要的產(chǎn)品，需要充分發(fā)揮授權(quán)店的同時(shí)經(jīng)營(yíng)終端和移動(dòng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化客戶體驗(yàn)和新產(chǎn)品試用，來加快對(duì)客戶消費(fèi)需求的培養(yǎng) 需要增加 需要強(qiáng)化 執(zhí)行層 管理層 策略層 手機(jī)銷售相關(guān)業(yè)務(wù) 已開展移動(dòng)業(yè)務(wù) 未開展移動(dòng)業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù) 31 小結(jié)一下對(duì)實(shí)體渠道的客戶、功能及業(yè)務(wù)定位的重新梳理 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 總體定位 面向中高端客戶，全面體現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)企業(yè)形象、業(yè)務(wù)及服務(wù)品質(zhì)、集團(tuán)和個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗(yàn)中心 面向低端客戶提供統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)銷售和宣傳 面向中低端客戶提供綜合性的低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、服務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展方向的中型銷售和體驗(yàn)中心 客戶定位 集團(tuán)客戶 個(gè)人用戶 個(gè)人客戶（流動(dòng)性強(qiáng)） 個(gè)人用戶 功能定位 全業(yè)務(wù)受理，具有店面營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的綜合職能 承載高價(jià)值或高風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)，如客戶投訴 樹立企業(yè)形象 以客戶體驗(yàn)傳播新業(yè)務(wù)，培養(yǎng)客戶需求 銷售標(biāo)準(zhǔn)卡類業(yè)務(wù) 輔助成熟新業(yè)務(wù)的主動(dòng)營(yíng)銷 品牌傳播 具有店面營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的綜合職能 簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)受理 廣泛而親密接觸客戶，利用體驗(yàn)設(shè)施，主動(dòng)營(yíng)銷 承擔(dān)傳播重點(diǎn)新業(yè)務(wù)職能，培養(yǎng)主流客戶群 快速響應(yīng)客戶需求，收集和反饋客戶信息 業(yè)務(wù)定位 高風(fēng)險(xiǎn)、綜合性和個(gè)性化業(yè)務(wù)為主，如試商用業(yè)務(wù)、定制業(yè)務(wù)、集團(tuán)業(yè)務(wù)等 低風(fēng)險(xiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù) 高收益、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù) 非成熟重點(diǎn)新業(yè)務(wù) 執(zhí)行層 管理層 策略層 32 深入健全管理體系，構(gòu)建高效的區(qū)域化管理服務(wù)平臺(tái)，提升渠道效能 渠道經(jīng)理 市公司市場(chǎng)部 分公司市場(chǎng)部 分銷商 授權(quán)店 直控直銷點(diǎn) 客戶 渠道室 營(yíng)銷服務(wù)中心 其他零售點(diǎn) 統(tǒng)支撐平臺(tái) 管理服務(wù)平臺(tái) 合作渠道管理組織架構(gòu) 2 1 3 系統(tǒng)支撐平臺(tái) 渠道運(yùn)營(yíng)監(jiān)控系統(tǒng) 綜合業(yè)務(wù)辦理系統(tǒng) 信息反饋 管理平臺(tái) 渠道酬金政策及考核體系 服務(wù)平臺(tái) 渠道經(jīng)理服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)規(guī)范和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行層 管理層 策略層 1 2 3 33 逐漸實(shí)行 “ 業(yè)務(wù)管理 ” 雙重考核，加大運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)的考核和激勵(lì)，從而有效提高對(duì)合作渠道的掌控力 合作渠道功能定位的變化，強(qiáng)化了與合作方的契約關(guān)系和緊密程度，同時(shí)，區(qū)域化管理能力的提升，使我們可以更多的介入合作方的運(yùn)營(yíng)管理，從而可以增強(qiáng)對(duì)合作方的管理考核 服務(wù)水平 渠道服務(wù)水平能力是指合作代銷商所屬合作廳在考核期內(nèi)月平均服務(wù)考核成績(jī) 促銷執(zhí)行能力 渠道經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)每家合作代銷商在考核期內(nèi)參加所有促銷活動(dòng)效果進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)促銷指標(biāo)完成情況、促銷支持使用效率、市場(chǎng)宣傳效果等指標(biāo)進(jìn)行綜合打分 運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo) 業(yè)績(jī)類指標(biāo) 新增用戶發(fā)展 動(dòng)感地帶與神州行綜合激活量、全球通客戶發(fā)展 新增綜合激活率 綜合新增銷量增長(zhǎng)速度 客戶質(zhì)量指標(biāo) 在網(wǎng)率 新業(yè)務(wù)銷售能力 合作代銷商在考核期內(nèi)推廣銷售各項(xiàng)新業(yè)務(wù)的數(shù)量 執(zhí)行層 管理層 策略層 逐漸加大運(yùn)營(yíng)管理類考核指標(biāo) 34 根據(jù)合作渠道的功能定位的變化，需要逐漸調(diào)整酬金結(jié)構(gòu)，減少標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)銷售的單位酬金，加大服務(wù)和營(yíng)銷績(jī)效的酬金比重 隨著 3國(guó)移動(dòng)的服務(wù)運(yùn)營(yíng)模式將發(fā)生很大變化，合作渠道的功能定位將向服務(wù)和營(yíng)銷能力轉(zhuǎn)變，或?qū)⒊蔀橐苿?dòng)的核心渠道，或?qū)⒈贿吘壔?在增量市場(chǎng)不斷萎縮的情況下，對(duì)存量市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)將日益重要，運(yùn)營(yíng)商更多的關(guān)注存量市場(chǎng)，對(duì)合作渠道面向新增市場(chǎng)的銷售能力的依賴度降低，而對(duì)客戶服務(wù)、體驗(yàn)營(yíng)銷等能力加強(qiáng)，所以以促進(jìn)新增銷售為導(dǎo)向的酬金政策要發(fā)生變化 移動(dòng)對(duì)合作渠道的依賴度 銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的單位傭金 時(shí)間 形成期 磨合期 穩(wěn)定期 轉(zhuǎn)型期 *移動(dòng)與合作渠道的合作關(guān)系及酬金政策的演變趨勢(shì) 逐漸加大與在網(wǎng)時(shí)間、在網(wǎng)價(jià)值貢獻(xiàn)等指標(biāo)的捆綁力度，鼓勵(lì)存量市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 逐漸提高服務(wù)和營(yíng)銷酬金力度，鼓勵(lì)加強(qiáng)服務(wù)和營(yíng)銷功能建設(shè) 執(zhí)行層 管理層 策略層 35 同時(shí)增加長(zhǎng)期激勵(lì)內(nèi)容，以提高渠道穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度 華強(qiáng)北商圈 房屋租金： 450 600元 /月 *平米 寶安固戍商圈 房屋租金： 150 300元 /月 *平米 不同地段的房租差異很大 執(zhí)行層 管理層 策略層 建議二：增加“房租補(bǔ)貼”項(xiàng)，加強(qiáng)對(duì)具有宣傳價(jià)值的重要網(wǎng)點(diǎn)的掌控力 “我們的租金太高，建設(shè)體驗(yàn)區(qū)太不合算了” 建議一：增加與經(jīng)營(yíng)時(shí)間、服務(wù)規(guī)范性等方面掛鉤的激勵(lì)酬金，加強(qiáng)合作伙伴的歸屬感和忠誠(chéng)度 建議三：改變酬金一次性發(fā)放模式，建立資金池，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)考核情況分階段發(fā)放；對(duì)于經(jīng)營(yíng)規(guī)范的給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 羅湖 鹽田 福田 南山 龍崗 寶安 全市 零售地效 商業(yè)地效 *各區(qū)商業(yè)地效 單位：元 /年 *平米 數(shù)據(jù)來源： *市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)普查報(bào)告 ， 2004年 8月 36 對(duì)于一線渠道經(jīng)理： 為配合區(qū)域化管理的要求，開發(fā)面向渠道經(jīng)理的接口應(yīng)用模塊，如日常工作記錄、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)查詢、綜合業(yè)務(wù)管理、信息收集與反饋等，幫助提高渠道經(jīng)理日常管理工作效率 對(duì)于管理決策者： 需要利用渠道運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線分析、監(jiān)控能力 加快渠道管理系統(tǒng)的應(yīng)用部署，增強(qiáng)對(duì)合作渠道的業(yè)務(wù)支撐，提高綜合管理能力 浙江移動(dòng)渠道管理系統(tǒng) 廣東移動(dòng)渠道管理系統(tǒng) 浙江移動(dòng)已經(jīng)建立起功能強(qiáng)大的渠道管理系統(tǒng)，為渠道管理人員提供業(yè)務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)分析、決策支持等功能，促進(jìn)渠道管理的精細(xì)化運(yùn)作 系統(tǒng)要求 執(zhí)行層 管理層 策略層 37 加強(qiáng)對(duì)合作渠道服務(wù)人員的技能培訓(xùn)，如主動(dòng)營(yíng)銷，通過 “ 星火聯(lián)盟 ” 培養(yǎng)一批穩(wěn)定的新業(yè)務(wù)營(yíng)銷隊(duì)伍，提升合作渠道的整體素質(zhì) 在授權(quán)店，需要店員主動(dòng)發(fā)起客戶推薦，并在溝通中識(shí)別客戶需求，并利用體驗(yàn)設(shè)施向客戶宣傳，所以授權(quán)店的營(yíng)銷要點(diǎn)是： 主動(dòng)營(yíng)銷 交叉營(yíng)銷 客戶體驗(yàn) 但是目前店員缺乏以下技能： 目標(biāo)識(shí)別 需求鑒別 產(chǎn)品推介 賣點(diǎn)包裝 除了直接酬金和積分激勵(lì)外，可以增加以下措施： 店員業(yè)務(wù)競(jìng)賽 店員優(yōu)先選拔、招聘 執(zhí)行層 管理層 策略層 手機(jī)上網(wǎng)能干什么？資費(fèi)是多少？ 怎么設(shè)臵手機(jī)，怎么能登陸 能得到什么體驗(yàn)？ 用戶 參考腳本 上網(wǎng)每 13厘，如果你要下載需要另收信息費(fèi) 手機(jī)上網(wǎng)可以下載圖鈴，聊天，玩游戲 業(yè)員 “ 終端銷售 ” 具備的與客戶高接觸的特征，店員可以利用手機(jī)試用時(shí)機(jī)，交叉營(yíng)銷移動(dòng)新業(yè)務(wù)。配合體驗(yàn)區(qū)的演示，新業(yè)務(wù)推薦的成功率很高 用戶體驗(yàn)環(huán)境 38 總結(jié)：針對(duì)合作渠道問題，從三個(gè)層面提出的提升策略和舉措 深入健全管理體系，構(gòu)建高效的區(qū)域化管理服務(wù)平臺(tái)，提升渠道效能 逐漸實(shí)行“業(yè)務(wù)管理”雙重考核，加大運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)的考核和激勵(lì)，從而有效提高對(duì)合作渠道的掌控力 逐漸調(diào)整酬金結(jié)構(gòu)，減少標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)銷售的單位酬金，加大服務(wù)和營(yíng)銷績(jī)效的酬金比重 增加長(zhǎng)期激勵(lì)內(nèi)容，以提高渠道穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度 加快渠道管理系統(tǒng)的應(yīng)用部署，增強(qiáng)對(duì)合作渠道的業(yè)務(wù)支撐，提高綜合管理能力 采取多樣化的店員激勵(lì)措施 直接酬金 積分激勵(lì) 店員業(yè)務(wù)競(jìng)賽 店員優(yōu)先選拔、招聘 加強(qiáng)店員技能培訓(xùn) 目標(biāo)識(shí)別 需求鑒別 產(chǎn)品推介 賣點(diǎn)包裝 主動(dòng)營(yíng)銷 交叉營(yíng)銷 客戶體驗(yàn) 基于鏢靶模型，進(jìn)一步明確渠道業(yè)務(wù)、功能和客戶定位 服務(wù)廳：面向中高端客戶，全面體現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)企業(yè)形象、業(yè)務(wù)及服務(wù)品質(zhì)、集團(tuán)和個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗(yàn)中心 授權(quán)店 ;面向中低端客戶提供綜合性的低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、服務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展方向的中型銷售和體驗(yàn)中心 直銷點(diǎn)： 面向低端客戶提供統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)銷售和宣傳 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道渠道結(jié)構(gòu) 執(zhí)行層 管理層 策略層 合作渠道問題 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 提升服務(wù)效率 合作渠道提升 定位問題 管理問題 結(jié)構(gòu)問題 39 目錄 市場(chǎng)環(huán)境分析 *移動(dòng)合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動(dòng)合作渠道重點(diǎn)提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細(xì)說明 模型應(yīng)用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預(yù)測(cè) 管理模板及工具匯總 40 模型開發(fā)的背景（ 1/2）： 2007年 *移動(dòng)在合作渠道發(fā)展規(guī)劃中提出了優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標(biāo) 從 2007年 *移動(dòng)的渠道規(guī)劃中可以看出近期合作渠道工作的重心在以上三個(gè)方面予以重點(diǎn)關(guān)注 在合作渠道規(guī)劃模型中，需要以 *移動(dòng)的規(guī)劃思路為指導(dǎo)方向，建立合作渠道的發(fā)展和優(yōu)化方向，確定相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系 *移動(dòng)合作渠道的發(fā)展規(guī)劃 提升服務(wù)效率 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 開展渠道生態(tài)圈研究，完善渠道整體規(guī)劃 大力培養(yǎng)核心渠道，提升核心渠道控制力 積極探索直銷員建設(shè) 豐富合作內(nèi)容。在 07年上載10項(xiàng)新業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)盈利比由 4%上升至 15% 加大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)酬金獎(jiǎng)勵(lì) 無店鋪營(yíng)銷等多種合作模式 建立 *公司合作渠道培訓(xùn)體系 建立店員俱樂部和培訓(xùn)大講堂 加強(qiáng)量化考核力度，提高管理透明度 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)二期建設(shè) 41 模型開發(fā)的背景（ 2/2） ：為了進(jìn)一步詮釋“鏢靶”模型的內(nèi)涵，需要綜合分析影響實(shí)體渠道結(jié)構(gòu)的內(nèi)、外部因素，并開發(fā)具有可操作性的管理工具，用于指導(dǎo)實(shí)際工作 目前的“鏢靶”模型從理論上闡述了如何平衡“覆蓋”及“控制力”的關(guān)系，深層次地講解了實(shí)體渠道結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步優(yōu)化渠道布局提供了指導(dǎo)性依據(jù)和方向 為進(jìn)一步詮釋“鏢靶”模型的內(nèi)涵，要綜合考慮相關(guān)的內(nèi)外部影響，如業(yè)務(wù)生命周期、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、運(yùn)營(yíng)商自身渠道戰(zhàn)略定位及渠道控制力等 服務(wù)廳 授權(quán)店 直銷點(diǎn) 分銷點(diǎn) 直銷員 價(jià)值差異化程度 低 少 高 功能種類 少 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度 低 高風(fēng)險(xiǎn) 低風(fēng)險(xiǎn) 銷售 服務(wù) 營(yíng)銷 基礎(chǔ)需求 增值需求 綜合業(yè)務(wù) 個(gè)性化業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù) 多 業(yè)務(wù)生命周期 合作渠道業(yè)態(tài) 市場(chǎng)容量 競(jìng)爭(zhēng)形式 戰(zhàn)略定位 渠道掌控 業(yè)務(wù)種類 42 模型開發(fā)的理念基礎(chǔ) 客戶導(dǎo)向 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的渠道通常服務(wù)功能低下，而且人員素質(zhì)參差不齊，針對(duì)客戶的咨詢及投訴解釋口徑不一，影響了客戶的業(yè)務(wù)辦理效率、效果以及移動(dòng)公司的形象。因此渠道定位和規(guī)劃布局應(yīng)首先從客戶角度出發(fā)，由產(chǎn)品導(dǎo)向向顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，以客戶需求為中心，充分滿足客戶的需求為原則。 在分公司所轄區(qū)域內(nèi)，要堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀和有機(jī)搭配布局的原則，要依據(jù)科學(xué)的評(píng)估體系，結(jié)合本區(qū)域市場(chǎng)、客戶的特點(diǎn)，統(tǒng)籌考慮服務(wù)廳、授權(quán)店、直銷點(diǎn)的位臵、數(shù)量、規(guī)模，既要實(shí)現(xiàn)渠道的全面覆蓋，也要突出重點(diǎn) 。 充分考慮分公司的布局特點(diǎn)，整合各種有利社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬區(qū)域內(nèi)渠道的全面掌控和差別化對(duì)待。對(duì)于忠誠(chéng)度較低、規(guī)模小、實(shí)力差、難以有效掌控的中小渠道引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為純銷售型的代銷網(wǎng)點(diǎn)；將規(guī)模大、專業(yè)度強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的渠道有選擇的轉(zhuǎn)化為授權(quán)實(shí)體渠道，成為緊密型的合作伙伴。從而在總體上分解掌控的難度 。 渠道規(guī)劃模型開發(fā)的指導(dǎo)思想 有機(jī)平衡 利于掌控 43 模型開發(fā)遵循的原則 可擴(kuò)展性原則 ： 模型可以根據(jù)不同時(shí)期的工作需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整 代表性原則： 盡量用最少的指標(biāo)反映全面的營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀 重點(diǎn)突出原則 ： 把握重點(diǎn)指標(biāo)，著眼主要環(huán)節(jié) 差異性原則 ： 指標(biāo)在不同的評(píng)估客體間體現(xiàn)差異性，尤其強(qiáng)調(diào)區(qū)域差異性 可控性原則 ： 指標(biāo)在市內(nèi)可以控制的范圍內(nèi) S ( 目標(biāo)明確具體，可理解 M ( 目標(biāo)可衡量 A ( 目標(biāo)可實(shí)現(xiàn) R ( 目標(biāo)現(xiàn)實(shí)可操作 T ( 目標(biāo)有時(shí)限性 44 渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃核心思想 客戶需求 渠道供給 客戶需求：客戶存在對(duì)產(chǎn)品銷售、業(yè)務(wù)辦理服務(wù)的基本消費(fèi)需求，可通過測(cè)算銷售量及服務(wù)客戶量來定需求規(guī)模 能力供給：渠道在銷售、服務(wù)及營(yíng)銷等功能建設(shè)后，向客戶提供滿足對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的能力，以及為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的營(yíng)銷能力 通過平衡客戶需求與渠道供給，找到最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量，指導(dǎo)渠道優(yōu)化和拓展 45 模型框架 客戶銷售需求 確定目標(biāo)區(qū)域 渠道銷售能力 客戶服務(wù)需求 渠道服務(wù)能力 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營(yíng)銷目標(biāo) 渠道體驗(yàn)營(yíng)銷能力 平衡 渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量 商圈分析 能力分析 渠道布局和選址 經(jīng)營(yíng)分析 渠道策略 46 模型核心思想示意圖 銷售需求 營(yíng)銷需求 服務(wù)需求 2008 2007（目前） 2009 3渠道銷售供給能力 渠道服務(wù)供給能力 渠道營(yíng)銷供給能力 需求分析 確定目前的客戶需求 預(yù)測(cè)未來的客戶需求 供給分析 測(cè)算目前的渠道供給 測(cè)算未來的渠道供給 渠道需求與供給曲線 1 X Y Z 47 模型核心思想示意圖 銷售需求 營(yíng)銷需求 服務(wù)需求 2008 2007（目前） 2009 渠道功能建設(shè)、結(jié)構(gòu)與數(shù)量調(diào)整等 3渠道銷售供給能力 渠道服務(wù)供給能力 渠道營(yíng)銷供給能力 需求分析 確定目前的客戶需求 預(yù)測(cè)未來的客戶需求 供給分析 測(cè)算目前的渠道供給 預(yù)測(cè)未來的渠道供給 決策選擇 渠道的結(jié)構(gòu)與數(shù)量調(diào)整 渠道功能建設(shè) 渠道需求與供給曲線 1 X Y Z 48 渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量規(guī)劃的數(shù)學(xué)模型 條件：確定時(shí)間節(jié)點(diǎn) 如果是對(duì)現(xiàn)在渠道的優(yōu)化，參數(shù)取值要符合目前實(shí)際情況 如果是對(duì)未來渠道的規(guī)劃，參數(shù)取值要符合未來預(yù)測(cè)趨勢(shì) 變量：服務(wù)廳 權(quán)店 銷點(diǎn) 參數(shù)： 測(cè)算客戶需求規(guī)?；蚰繕?biāo)受眾客戶規(guī)模（ S/ 測(cè)算渠道網(wǎng)點(diǎn)單店供給能力 (1/2/3/ 組建方程組： 銷售客戶需求 = X Y Z 服務(wù)客戶需求 X Y Z 營(yíng)銷目標(biāo)受眾 X Y Z 。 解以上方程組：（ X ， Y , Z） 在實(shí)際應(yīng)用中，可以將根據(jù)實(shí)際情況和決策需要，將一個(gè)或兩個(gè)變量看作已知參數(shù)，并根據(jù)所要調(diào)整的渠道類型選取評(píng)估維度，組建平衡方程組 渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃核心模型 49 模型應(yīng)用的關(guān)鍵指標(biāo)選擇 維度 綜合指標(biāo) 可選指標(biāo) 入選原因 計(jì)算方法 數(shù)據(jù)來源 銷售維度 客戶發(fā)展量 主要指標(biāo) 新入網(wǎng)客戶數(shù) 能夠反映各渠道類型的基本銷售能力， 側(cè)重于調(diào)節(jié)區(qū)域內(nèi)直銷點(diǎn)的數(shù)量 套餐卡銷售激活數(shù) 全球通開戶數(shù) 備選指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量 隨著標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)入成長(zhǎng)期，其重要性越來越大，屆時(shí)可以選取本指標(biāo) 定制終端發(fā)展數(shù) 隨著 33成為重要的銷售產(chǎn)品，屆時(shí)可以選取本指標(biāo) 服務(wù)維度 服務(wù)業(yè)務(wù)量 主要指標(biāo) 授權(quán)業(yè)務(wù) 簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)辦理量單數(shù)：補(bǔ)卡數(shù)、帳單打印等 能夠反映各渠道類型的低價(jià)值服務(wù)能力， 側(cè)重于調(diào)節(jié)授權(quán)店和服務(wù)廳之間的比例， 促進(jìn)低價(jià)值服務(wù)量的分流 授權(quán)業(yè)務(wù)辦理單數(shù) 簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)辦理單數(shù) 備選指標(biāo) 咨詢投訴受理量 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 營(yíng)銷維度 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量 主要指標(biāo) 新型數(shù)據(jù)體驗(yàn)客戶量（標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)除外，如彩鈴） 能夠反映各渠道類型新業(yè)務(wù)營(yíng)銷的能力，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重于調(diào)節(jié)服務(wù)廳和授權(quán)店的整體數(shù)量 進(jìn)入店面的客戶體驗(yàn)新業(yè)務(wù)的人數(shù) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 備選指標(biāo) 新業(yè)務(wù)推薦客戶量、體驗(yàn)客戶量 隨著 3驗(yàn)營(yíng)銷日益重要，屆時(shí)可以選取本指標(biāo) 50 模型的意義 對(duì)于決策者 進(jìn)一步梳理和明確渠道功能和業(yè)務(wù)定位 進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃，以滿足未來客戶需求及業(yè)務(wù)目標(biāo) 對(duì)于管理者 基于對(duì)渠道能力的分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取管理措施，加強(qiáng)或調(diào)整渠道功能建設(shè) 有助于按照渠道類型合理分解業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 對(duì)于執(zhí)行者 有目標(biāo)的進(jìn)行渠道拓展工作 科學(xué)實(shí)施渠道網(wǎng)點(diǎn)選址 51 目錄 市場(chǎng)環(huán)境分析 *移動(dòng)合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動(dòng)合作渠道重點(diǎn)提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細(xì)說明 模型應(yīng)用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預(yù)測(cè) 管理模板及工具匯總 52 模型使用的 主要步驟 主要工作 根據(jù)商圈劃定原則，劃定商圈 收集商圈特征基本信息 分析商圈內(nèi)的客戶需求 明確描述目前及未來的 “ 標(biāo)準(zhǔn)店 ” 能力 商圈需求分析 組建測(cè)算模型 渠道供給分析 計(jì)算并分析結(jié)果 實(shí)施布局選點(diǎn) 制定并優(yōu)化方案 決策需求 采取行動(dòng) 根據(jù)決策需求，確定評(píng)估維度、參數(shù)選取及測(cè)算變量，組建計(jì)算模型 計(jì)算結(jié)果，結(jié)合實(shí)際情況分析結(jié)果的商業(yè)意義 制定渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量調(diào)整或規(guī)劃方案 根據(jù)渠道掌控、投資收益、適度競(jìng)爭(zhēng)等原則優(yōu)化方案 分析商圈人口、商業(yè)街特征等，制定布局和選點(diǎn)方案 采取行動(dòng) 模型使用的 主要步驟 53 首先，要通過深入的商圈分析，測(cè)算目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)需求規(guī)?；驙I(yíng)銷受眾規(guī)模 商圈銷售能力需求測(cè)算： = （ n ） r k 0 商圈服務(wù)能力需求測(cè)算： = （ n ） 30 r k 0 商圈營(yíng)銷目標(biāo)受眾數(shù)量測(cè)算： （ n ） +30 r k 0 說明： 商圈內(nèi)能力需求 商圈內(nèi)各類商圈元素的 內(nèi)部客戶總需求 商圈內(nèi)商業(yè)街吸引的 外部客戶需求 變量： r 參數(shù)： n、 n 、 n、 0、 0、 0、 k 均為參數(shù)，可參照給出的表，并進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化 商圈內(nèi)客戶需求實(shí)地調(diào)研測(cè)算方法舉例 布局選點(diǎn) 優(yōu)化方案 分析結(jié)果 組建模型 供給分析 需求分析 對(duì)于套卡等新入網(wǎng)業(yè)務(wù)的需求有多少？ 數(shù)據(jù)業(yè)