房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)成本管理流程核心精解,目錄,2,1.1.1 標(biāo)桿房企組織架構(gòu)及其分工,標(biāo)桿房企組織架構(gòu)標(biāo)桿房企組織分工,3,1.1.2 標(biāo)桿房企工程合同管理辦法四大原則,合法性原則事前簽訂原則招標(biāo)原則利益明晰原則,4,1.1.3 標(biāo)桿房企工程合同管理辦法結(jié)算約束原則,賠償金：5%10%違約金：10%以上扣款比例,5,1.1.4 標(biāo)桿房企工程合同管理辦法履約評估思路,評估部門集團(tuán)關(guān)注,6,1.1.5 標(biāo)桿房企檔案管理核心思路,負(fù)責(zé)部門歸檔主線核心思路,7,1.1.6 檔案管理基本原則,公共集中原則：公屬性權(quán)限分級原則：保密性及時存檔原則：完整性及時清理原則：有效性銷毀時限原則：回收性借閱登記原則：追溯性臺賬檢索原則：快捷性定期備份原則：安全性,8,1.1.7 章法不同,騎縫章專用章簽&章,9,1.1.8 標(biāo)桿房企合同變更與設(shè)計變更管理區(qū)別,設(shè)計變更合同變更,10,1.2 合同精細(xì)化管理,制定標(biāo)準(zhǔn)化合同基本思路合同交底誤區(qū)與兩大主題合同修改注意事項及風(fēng)險樣板管理風(fēng)險分析及控制合同履約檢查：合縱連橫,11,1.3 中國式合同潛規(guī)則,12,1.4.1 合同管理三大策略,官司本質(zhì)合同本質(zhì)進(jìn)攻策略防守策略證據(jù)策略,13,1.4.2 總包與分包合同管理策略差異,總包合同分包合同,14,1.5 簽訂固定總價合同的四個基本條件,15,1.6 現(xiàn)場案例討論：合同索賠案例,某別墅項目由多種戶型組合而成部分別墅由于圖紙設(shè)計失誤，沒有說明戶型組合方向施工中發(fā)現(xiàn)有兩棟別墅的戶型方向錯誤，不得不拆除重做，造成幾十萬元的損失請問本案應(yīng)如何處理索賠？設(shè)計單位負(fù)全責(zé)施工單位負(fù)全責(zé)設(shè)計單位負(fù)主要責(zé)任，施工單位負(fù)部分責(zé)任施工單位負(fù)主要責(zé)任，設(shè)計單位負(fù)部分責(zé)任,16,目錄,17,2.1.1 標(biāo)桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法七大原則,時間限制原則一單一算原則一月一清原則完工確認(rèn)原則原件結(jié)算原則多級審核原則法律約束原則,18,2.1.2 綠化變更案例,19,2.1.3 標(biāo)桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法管控秘訣,20,2.1.4 標(biāo)桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法責(zé)任劃分,項目部僅對事實進(jìn)行確認(rèn)有附圖的，項目部工程師不應(yīng)直接簽定工程量，由成本部造價師按圖計算當(dāng)無法根據(jù)設(shè)計變更文件直接計算出工程量，項目部對簽證單上直接簽定的工程量的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé) 不可追溯工程，項目部、成本部共同完成工程量確認(rèn),21,2.1.5 材料換填案例,22,2.1.6 標(biāo)桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法索賠對策,不可追溯工程覆蓋或拆除前，承包人須與項目部、成本部共同完成工程量的確認(rèn)和費(fèi)用談判，否則可不予計價可重復(fù)利用的材料，承包人應(yīng)在拆除前與甲方談定材料的可重復(fù)利用率，否則視為乙方100%的回收利用,23,2.1.7 標(biāo)桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法臨時用工簽證規(guī)定,工作內(nèi)容以及工作量工日工日單價,24,2.2.1 簽證變更三個必備單,標(biāo)桿房企新舊簽證變更單變化、優(yōu)缺點比較審批單指令單確認(rèn)單,25,2.2.2 簽證變更三個必備單,一個指令單可有多個確認(rèn)單審批單、指令單不能替代確認(rèn)單,26,2.2.3 嚴(yán)格簽證變更審批意義,控制決策風(fēng)險明確費(fèi)用承擔(dān)人避免冒單規(guī)范行為減少結(jié)算爭議風(fēng)險事后補(bǔ)單案例,27,2.3.1 現(xiàn)場成本人員工作要點（一）,28,2.3.2 現(xiàn)場成本人員工作要點（二）,土方開挖案例,29,2.4 簽證變更關(guān)鍵控制要點,不可追溯工程規(guī)定緊急情況約定來自乙方對甲方的保護(hù)變更前現(xiàn)場確認(rèn)記錄無效規(guī)定三單齊全專業(yè)會簽交樓影響原件結(jié)算,30,目錄,31,3.1.1 標(biāo)桿房企工程計價管理辦法五大原則,多級審核原則可復(fù)查性原則資料為先原則原件結(jié)算原則合同清算原則,32,3.1.2 標(biāo)桿房企工程計價管理辦法造價咨詢管理,鼓勵與優(yōu)秀造價咨詢公司建立長期合作關(guān)系定期對咨詢公司開展集中培訓(xùn)和交底工作嚴(yán)禁未對計價資料嚴(yán)格審查情況下的業(yè)務(wù)外委咨詢公司獨(dú)立編制完成并將成果提交成本經(jīng)辦工程師初步審核后，才提供承建商編制的計價文件完整的工程量計算書、分層分項工程量統(tǒng)計表、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析圖紙中有而預(yù)算未包含的項目進(jìn)行說明同承包商核對完成，應(yīng)提供與承包商結(jié)算的差異情況說明履約評估及獎罰,33,3.1.3 標(biāo)桿房企工程計價管理辦法結(jié)算總結(jié)要求,工程合同結(jié)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析與總結(jié)應(yīng)及時完成，并含在審定的結(jié)算資料中項目成本總結(jié)應(yīng)在項目（期）入伙后6個月內(nèi)完成，并發(fā)送到總部成本管理部無效成本分析統(tǒng)計按無效成本管理工作指引,34,3.1.4 標(biāo)桿房企工程計價管理辦法施工組織設(shè)計,證據(jù)策略,35,3.1.5 標(biāo)桿房企工程計價管理辦法,標(biāo)桿房企結(jié)算程序步驟標(biāo)桿房企結(jié)算表格內(nèi)容,36,3.2.1 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法結(jié)算時間要求,主體工程結(jié)算六個月內(nèi)核定、審核完成 其余工程結(jié)算三個月內(nèi)核定、審核完成,37,3.2.2 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法結(jié)算順序規(guī)定,水、電、燃?xì)獾仁姓こ探Y(jié)算優(yōu)先辦理,38,3.2.3 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法人員考核方式,各公司成本人員由公司成本管理部統(tǒng)一管理駐項目部成本人員歸屬公司成本管理部管理考核辦法,39,3.2.4 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法職責(zé)分工,項目部對移交計價資料的及時性、真實性、合法性、完整性負(fù)責(zé)項目部向成本管理部提交工程結(jié)算工作交接單：合同價款簽證變更之外的增減款事項工程遺留合同違約施工現(xiàn)場清理甲供材料隱蔽工程等。,40,3.3.1 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則兩大原則,可復(fù)查性原則責(zé)任共擔(dān)原則,41,3.3.2 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則復(fù)核人權(quán)利,有權(quán)要求經(jīng)辦人員提供工作所需的文件、檔案資料等有權(quán)要求經(jīng)辦人員對初步審核結(jié)果及審核內(nèi)容進(jìn)行解釋和說明并配合復(fù)核工作有權(quán)對復(fù)核工作中發(fā)現(xiàn)的問題提出修改意見有權(quán)就經(jīng)辦人員或外委單位的審核工作質(zhì)量向主管領(lǐng)導(dǎo)建議給予適當(dāng)獎勵或懲罰,42,3.3.3 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則復(fù)核人責(zé)任,應(yīng)對經(jīng)辦人員提供的文字資料進(jìn)行核驗、查實應(yīng)對工程預(yù)結(jié)算中有疑問的地方進(jìn)行現(xiàn)場勘查、現(xiàn)場測量，并召集經(jīng)辦人員和知情人員問明情況填寫工程預(yù)結(jié)算復(fù)核情況登記表如實向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報復(fù)核情況并提出改進(jìn)工作的建議對未進(jìn)行資料審查、現(xiàn)場踏勘承擔(dān)失查責(zé)任對工程預(yù)結(jié)算最終結(jié)果承擔(dān)30%責(zé)任對在復(fù)核工作階段進(jìn)行的調(diào)整承擔(dān)全部責(zé)任,43,3.3.4 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則復(fù)核方法,全面復(fù)核法重點抽查法對比復(fù)核法篩選復(fù)核法,44,3.3.5 標(biāo)桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則過程控制,復(fù)核時間要求：宜控制在初審時間的1/5內(nèi)預(yù)結(jié)算資料復(fù)核復(fù)核預(yù)結(jié)算資料的完整性復(fù)核預(yù)結(jié)算資料的真實性預(yù)結(jié)算造價復(fù)核復(fù)核單價復(fù)核工程量復(fù)核非實體性費(fèi)用復(fù)核工作記錄,45,3.4 標(biāo)桿房企工程報送結(jié)算資料作業(yè)指引,樁基作假案例,46,3.5 現(xiàn)代預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理差異,預(yù)算工作已不再是一棟樓一次算完,47,3.6.1 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,結(jié)算原則大樣圖案例,48,3.6.2 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,結(jié)算規(guī)劃結(jié)算不及時案例,49,3.6.3 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,招標(biāo)策劃結(jié)算范圍案例,50,3.6.4 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,竣工控制園林驗收案例,51,3.6.5 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,關(guān)閉結(jié)算涂料結(jié)算案例,52,3.7.1 現(xiàn)場成本人員工作要點（三）,構(gòu)造柱案例,53,3.7.2 現(xiàn)場成本人員工作要點（四）,屋面防水案例,54,3.7.3 現(xiàn)場成本人員工作要點（五）,園建基礎(chǔ)案例,55,3.8.1 不同階段的結(jié)算管理：目標(biāo)成本階段對結(jié)算的管理,56,3.8.2 不同階段的結(jié)算管理：施工圖階段對結(jié)算的管理,57,3.8.3 不同階段的結(jié)算管理：招標(biāo)階段對結(jié)算的管理,58,3.8.4 不同階段的結(jié)算管理：施工階段對結(jié)算的管理,59,3.8.5 不同階段的結(jié)算管理：結(jié)算階段對結(jié)算的管理,60,3.9 管理結(jié)算的六個方向,61,目錄,62,4.1.1 標(biāo)桿房企采購組織架構(gòu),63,4.1.2 標(biāo)桿房企工程采購管理辦法七大原則,公平公正原則公開決策原則三權(quán)分立原則保密原則一致性原則集中采購原則可追溯原則,64,4.1.3 標(biāo)桿房企工程采購管理辦法采購業(yè)務(wù)框架圖,65,4.1.4 標(biāo)桿房企工程采購管理辦法招標(biāo)計劃內(nèi)容,設(shè)計定樣出圖時間目標(biāo)成本進(jìn)場時間采購方式采購時間簽約時間標(biāo)段范圍供貨周期,66,4.1.5 標(biāo)桿房企商務(wù)談判規(guī)定,67,4.1.6 標(biāo)桿房企定標(biāo)方式規(guī)定,綜合評審法VS綜合評分法比例控制法定標(biāo)分類法,68,4.2.1 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則采購職責(zé)分工,采購部成本部項目部法務(wù)部,69,4.2.2 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則標(biāo)段劃分原則,參與投標(biāo)的供應(yīng)商不得少于三家多標(biāo)段同時發(fā)標(biāo)時，一個標(biāo)段不得少于三家投標(biāo)供應(yīng)商能力不足的供應(yīng)商不得參加兩個以上（含）的標(biāo)段投標(biāo)標(biāo)段劃分案例,70,4.2.3 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則招標(biāo)文件攻略,71,4.2.4 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則答疑規(guī)定,串通投標(biāo)案例,72,4.2.5 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則踏勘規(guī)定,現(xiàn)場踏勘案例,73,4.2.6 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則澄清遵循原則,澄清洽談,74,4.2.7 標(biāo)桿房企工程采購實施細(xì)則標(biāo)底編制規(guī)定,了解擬采購項目的市場價格，結(jié)合具體情況編制評標(biāo)參考價，中標(biāo)價必須在參考價內(nèi)如需對投標(biāo)人進(jìn)行報價引導(dǎo)，可將招標(biāo)參考價作為公開性標(biāo)底，包含在招標(biāo)文件中新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌鰞r格行情不了解的采購，不應(yīng)設(shè)公開性標(biāo)底,75,4.3 經(jīng)濟(jì)標(biāo)評標(biāo)方法及技巧,76,4.4 費(fèi)率、模擬清單、清單三種招標(biāo)方式的不同風(fēng)險源,費(fèi)率招標(biāo)風(fēng)險源模擬清單招標(biāo)風(fēng)險源清單招標(biāo)風(fēng)險源,77,4.5 兩階段招標(biāo)與帶方案招標(biāo)差異及適用范圍,兩階段招標(biāo)帶方案招標(biāo)招標(biāo)方案案例,78,4.6 入圍單位選擇標(biāo)準(zhǔn)及方法,并非多多益善中標(biāo)率宜控制在10%30%之間由少到多，由多到少入圍方法,79,4.7 關(guān)聯(lián)供應(yīng)商管理注意事項及防范對策,負(fù)責(zé)人為同一人控股、參股公司同屬一個母公司,80,4.8 談判順序帶來的風(fēng)險,不考慮順序由低往高談由高往低談,81,4.9.1 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商考察原則,資料評審現(xiàn)場評審評審結(jié)果報采購部負(fù)責(zé)人審批通過一家公司認(rèn)證的供應(yīng)商，其它分公司無需再認(rèn)證，但在確定投標(biāo)入圍時需對其是否具備在當(dāng)?shù)毓┴?施工的能力進(jìn)行判斷,82,4.9.2 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商推薦規(guī)定,門戶開放推薦供應(yīng)商和供應(yīng)商自薦推薦人應(yīng)回避與被推薦供應(yīng)商的相關(guān)業(yè)務(wù)決策,83,4.9.3 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商分級管理,超出預(yù)期首選可接受限制條件使用不可接受,84,4.9.4 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商管理體系,供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商動態(tài)評估供應(yīng)商績效改進(jìn)供應(yīng)商評估年度總結(jié),85,4.9.5 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商評估辦法,供應(yīng)商過程評估供應(yīng)商后評估供應(yīng)商評估年度總結(jié),86,4.9.6 標(biāo)桿房企供應(yīng)商管理細(xì)則供應(yīng)商績效改進(jìn),根據(jù)評估結(jié)果，發(fā)送通知要求表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商提交績效改進(jìn)計劃采購部審核供應(yīng)商提交的過程評估和后評估績效改進(jìn)計劃跟蹤供應(yīng)商的績效改進(jìn)情況未按要求提交績效改進(jìn)計劃的供應(yīng)商，年度總結(jié)分級不得高于“首選”,87,4.10.1 供應(yīng)商考察三大關(guān)鍵步驟,88,4.10.2 供應(yīng)商考察：項目管理至關(guān)重要的第一步,質(zhì)量管理從供方考察開始：良好開端請務(wù)必重視考察人員安排：不走過場抓兩點看什么,89,4.10.3 對掛靠的態(tài)度與政策,90,4.10.4 識別掛靠的核心技巧,91,4.11.1 外聯(lián)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,組織分工采購部牽頭組織成本部、項目部、設(shè)計部參與外聯(lián)原則采購部是唯一出口保證信息統(tǒng)一減少人為因素重要事情留下痕跡,92,4.11.2 發(fā)標(biāo)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,采購部負(fù)責(zé)發(fā)標(biāo)資料統(tǒng)一留下痕跡不統(tǒng)一踏勘投標(biāo)人自行確定是否現(xiàn)場踏勘電子發(fā)標(biāo)注意事項,93,4.11.3 答疑環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,采購部牽頭 一個出口任何答疑送達(dá)所有投標(biāo)人但投標(biāo)人不見面留下痕跡,94,4.11.4 開標(biāo)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,開標(biāo)原則招標(biāo)泄密案例,95,4.11.5 定標(biāo)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,澄清不得對原投標(biāo)文件構(gòu)成實質(zhì)性修改澄清與洽談原則上定標(biāo)不應(yīng)改變原招標(biāo)文件規(guī)定調(diào)整不平衡報價中標(biāo)通知書潛伏的兩大風(fēng)險定標(biāo)后感謝函任性廢標(biāo)案例,96,4.12 現(xiàn)場案例討論：定標(biāo)決策,簽合同前對方發(fā)現(xiàn)有香樟樹單價錯誤（少一個零），造成價格偏差200萬元修正此錯誤，對方將由最低價變成次低價以前未合作過，對方想以此項目作為開端對方董事長簽下承諾函，同意價格不調(diào)整請問本案定標(biāo)如何決策？仍由該公司中標(biāo)，合同金額不變?nèi)∠摵贤?，改由次低價中標(biāo)（合同金額增加100萬元）其它建議,97,目錄,98,5.1.1 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,99,5.1.2 全成本管理理念及其核心,薩繆爾森經(jīng)濟(jì)學(xué)(1948)前言我在賺錢謀生預(yù)算員我在做全國最出色的石匠活造價師我在建一座教堂成本管理者不是職務(wù)決定一個人是否是管理者,管理角度看成本,100,5.1.3 全成本管理理念及其核心,“一個重視貢獻(xiàn)、為結(jié)果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，都屬于高層管理者” Peter F. Drucke,管理角度看成本,101,5.1.4 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,102,5.1.5 全成本管理理念及核心,103,5.1.6 全成本管理模式,造價審算型：被動 事后 目標(biāo)管理型：主動 事前企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)=預(yù)期售價-目標(biāo)成本,104,5.1.7 標(biāo)桿房企成本管理架構(gòu),105,5.1.8 標(biāo)桿房企全成本關(guān)系圖,106,5.1.9 標(biāo)桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)二級科目,土地成本前期準(zhǔn)備費(fèi)建筑工程費(fèi)安裝工程費(fèi)室外管網(wǎng)工程費(fèi)園林環(huán)境費(fèi)配套設(shè)施費(fèi)開發(fā)間接費(fèi)期間費(fèi),107,5.2.1 標(biāo)桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)分?jǐn)傇瓌t,108,5.2.2 標(biāo)桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo),標(biāo)桿房企成本四級科目明細(xì)管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用三類，均不屬于房地產(chǎn)的制造成本范疇,109,5.3.1 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則目標(biāo)成本文件構(gòu)成,目標(biāo)成本測算文件目標(biāo)成本測算表跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表跨期成本分?jǐn)傇瓌t說明書目標(biāo)成本控制責(zé)任書動態(tài)成本月評估,110,5.3.2 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則三大原則,市場導(dǎo)向原則準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則動態(tài)管理原則,111,5.3.3 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則目標(biāo)成本制定步驟,項目可研階段：了解項目所在區(qū)域同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平項目定位階段：完成項目前期成本控制要點 實施方案階段：方案確定后十五個工作日內(nèi)，完成目標(biāo)成本測算表、目標(biāo)成本控制責(zé)任書,112,5.3.4 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則目標(biāo)成本修訂條件,主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計達(dá)1.5%及以上時，僅對目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整因政府政策變化或市場行情發(fā)生變化，導(dǎo)致可售單方成本變化達(dá)1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂,113,5.3.5 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則目標(biāo)成本考核公式,目標(biāo)成本相對變動率：目標(biāo)成本絕對變動率：,114,5.3.6 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本管理實施細(xì)則目標(biāo)成本管理體系,115,5.4.1 目標(biāo)成本八大編制原則,116,5.4.2 目標(biāo)成本八大編制程序,117,5.4.3 新城市目標(biāo)成本解決方案,118,5.5.1 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書編制依據(jù),項目發(fā)展部：土地出讓合同、報批報建費(fèi)用明細(xì) 設(shè)計管理部：實施方案設(shè)計圖紙及規(guī)劃指標(biāo)、景觀方案設(shè)計圖紙、建造標(biāo)準(zhǔn)與材料部品標(biāo)準(zhǔn) 工程管理部：鋼筋、砼、砌體等結(jié)構(gòu)指標(biāo)，招標(biāo)工作計劃 項目經(jīng)理部：場地平整方案，臨時設(shè)施建造標(biāo)準(zhǔn) 營銷管理部：景觀分區(qū)建議，營銷費(fèi)用計劃 財務(wù)管理部：資本化利息計算依據(jù)、管理費(fèi)用計算依據(jù),119,5.5.2 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),項目發(fā)展部控制要點,120,5.5.3 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),設(shè)計管理部控制要點,121,5.5.4 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),工程及采購部控制要點,122,5.5.5 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),項目經(jīng)理部控制要點,123,5.5.6 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),營銷管理部控制要點,124,5.5.7 標(biāo)桿房企目標(biāo)成本控制責(zé)任書考核明細(xì),成本管理部控制要點,125,5.6.1 標(biāo)桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引概念設(shè)計階段成本控制要點,126,5.6.2 標(biāo)桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引概念設(shè)計階段成本控制要點,127,5.6.3 標(biāo)桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引建筑設(shè)計階段成本控制要點,128,5.6.4 組團(tuán)劃分案例,129,5.6.5 標(biāo)桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本控制要點,130,5.6.6 標(biāo)桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引安裝設(shè)計階段成本控制要點,131,5.6