HF公司績效管理體系再設計3 HF公司績效管理現(xiàn)狀分析3.1 HF公司的概況HF公司成立于1999年，是一家專業(yè)從事戶外用品研發(fā)、設計、生產(chǎn)與銷售的高新技術(shù)企業(yè)。2007年，公司品牌被認定為“中國馳名商標”，并成為“北京2008年奧運會特許生產(chǎn)商”，創(chuàng)造了中國戶外用品行業(yè)的兩項唯一。2008年，公司建成了中國戶外用品行業(yè)規(guī)模最大、創(chuàng)新能力最強的研發(fā)中心，設計的三項產(chǎn)品榮獲國內(nèi)最具權(quán)威性的工業(yè)設計大獎“紅星獎”。公司的營銷網(wǎng)絡遍布全國133個大中城市，標準化門店達400余家，目標消費群體提及率和頂級商場入駐率均居行業(yè)第一。2009年，公司獲得“2008年度全國市場同類產(chǎn)品第一名”的稱號，又一次證明HF公司作為中國戶外用品行業(yè)第一品牌的實力與信心。十年來，公司銷售額以年均復合增長率超過50%的速度健康成長，譜寫了中國戶外用品企業(yè)發(fā)展的傳奇篇章。公司的快速成長源于自主品牌的夢想，公司以“打造卓越品牌，分享戶外陽光生活”為使命，以“提供周全的戶外保護”為品牌基礎，廣泛采用新材料、新技術(shù)、新工藝，產(chǎn)品覆蓋戶外生活各個領域，產(chǎn)品既能滿足極限愛好者高山探險的需求，又能滿足大的戶外休閑生活的需要。公司持續(xù)打造“質(zhì)量、創(chuàng)新、服務”三個核心競爭力，管理體系日臻完善，已通過ISO9001質(zhì)量管理體系認證、ISO14001環(huán)境管理體系認證、ISO18001職業(yè)健康安全管理體系認證，構(gòu)建了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和嚴格的內(nèi)部控制體系基礎。公司實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制。董事長主要負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及政府關系的處理、外部投資項目。總經(jīng)理主持全面經(jīng)營管理工作，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2008年，公司進行組織結(jié)構(gòu)重組，下設五個中心兩個辦公室，即：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、運營中心、營銷中心、財管中心、總經(jīng)理辦公室和董事會辦公室，公司部門間相互協(xié)作、相互制約，工作流程清晰，反映了高效科學合理的組織管理結(jié)構(gòu)。研發(fā)中心：負責產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃方案的設計，包括服裝、鞋品、裝備所有產(chǎn)品策劃、設計等方案及具體實施；負責規(guī)劃產(chǎn)品的科技方向，關鍵技術(shù)的開發(fā)和試用，包括新材料、結(jié)構(gòu)、新工藝；負責核定價格，看是否做到成本的最大節(jié)約化和最高利用化。生產(chǎn)中心：負責編制采購預算表和生產(chǎn)計劃表；負責大貨生產(chǎn)款式的確定工作以及外包成衣采購；負責編制產(chǎn)品的檢驗和測試規(guī)范，對采購品、半成品和成品實施檢驗和測量；代表公司與供應商進行合同談判，確保合同簽訂的完整性，從而進行有效的成本控制。核對生產(chǎn)信息，以及成品入庫情況，保證大貨產(chǎn)品的入庫及時率和大貨產(chǎn)品的質(zhì)量控制。營銷中心：負責公司產(chǎn)品渠道建設和銷售工作；進行產(chǎn)品市場調(diào)研，收集顧客的需求和期望，為決策層提供經(jīng)營決策的參考依據(jù)；制定年度銷售計劃，作好貨款資金回籠工作；進行合同簽訂、產(chǎn)品的交付、售后服務等工作；組織有關部門對銷售合同進行管理；建立顧客檔案，負責與顧客溝通并及時處理顧客意見。運營中心：負責公司信息化建設；負責店面設計、道具生產(chǎn)監(jiān)控與配發(fā)貨組織；負責已開店面的升級、維修服務；終端店面施工的質(zhì)量、進度、監(jiān)理；配合陳列部門的布展工作；統(tǒng)一調(diào)度客運、貨運車輛，使公司物流配送在24小時內(nèi)完成，保障各項任務安全、準時、高效的完成。財管中心：負責建立財務管理體系；負責組織制定及報批公司的會計核算、財務管理及內(nèi)部控制制度；組織會計核算及財務管理工作；建立良好的會計核算工作秩序，及時、準確地進行會計核算；負責制定本公司的財務收支計劃及財務預算，并監(jiān)控預算的執(zhí)行情況；負責預算內(nèi)的公司長、短期融資工作，確保正常、安全的資金供應；負責組織財務分析工作，為決策提供數(shù)據(jù)支持?？偨?jīng)理辦公室：根據(jù)公司總體規(guī)劃擬訂企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃及年度預算；根據(jù)各部門人員需求狀況選拔、調(diào)配相應人員；負責制定年度培訓計劃并組織實施；負責績效管理工作的組織和實施，執(zhí)行各項薪酬福利政策，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能；負責后勤管理工作，保障公司高效運轉(zhuǎn)。董事會辦公室：負責股東大會、董事會、監(jiān)事會的會議資料準備、會務籌備和組織工作，保管“三會”會議資料和檔案；負責公司的信息披露事務，編制定期報告和臨時公告，保證信息披露內(nèi)容的及時、準確、真實和完整；負責公司的市值管理，維護與財經(jīng)媒體的關系，維護公司在資本市場的形象；在董事會審計委員會的領導下，開展公司的內(nèi)部審計工作。公司結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：3.2 HF公司績效管理的現(xiàn)狀2008年以前，HF公司沒有專門的人力資源部和專職人員，由行政人員兼任人事方面的工作，隸屬于綜合管理部，主要負責人員招聘、檔案管理、社保管理、入職培訓等事務性工作，沒有整體的人力資源管理的概念?？冃Ч芾砹饔谛问剑藛T流動率大。2008年，由于行業(yè)進入快速發(fā)展階段，原有內(nèi)部管理機制跟不上企業(yè)的快速發(fā)展要求，管理水平的滯后，已經(jīng)開始制約企業(yè)的進一步做大做強。公司高層管理者意識到了公司整體管理水平的不足，在外部咨詢公司的幫助下，重新進行品牌定位，以“打造卓越品牌，分享戶外陽光生活”為使命，以“提供周全的戶外保護”為品牌基礎，面向大眾倡導積極健康的戶外休閑生活方式。HF公司確立“效率與卓越、長期與共贏、誠信與承諾、和諧與尊重”的價值觀。在內(nèi)部管理方面，重新梳理組織流程，從招聘、績效考核方面入手，建立人力資源管理激勵體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度上，加強優(yōu)秀人才的引進工作。同時，建立靈活高效的績效考核以及配套的薪酬激勵機制，完善人力資源管理制度，建立起符合公司未來發(fā)展的績效管理體系和薪酬激勵體系，使績效約束和薪酬激勵在企業(yè)管理中發(fā)揮越來越重要的作用。公司在2008年以前的績效管理制度操作比較簡單，只關注績效考核的形式。對銷售人員的考核主要看銷售額及回款情況，其薪酬采用底薪加提成的方式；對研發(fā)和技術(shù)人員的考核主要看設計計劃的完成情況，績效結(jié)果不影響月度工資，對年終獎金金額的發(fā)放產(chǎn)生一定的影響。對綜合辦、后勤、財務人員的考核主要是定性的指標評價，從德、能、勤、績四個方面，由部門經(jīng)理分優(yōu)、良、中、差進行籠統(tǒng)評分，評分結(jié)果不影響月度工資，只影響年終獎金。公司的考核周期分為月度、季度和年度。公司將所有員工分為三類：管理者、主管和一般員工。其中，經(jīng)理級以上屬于管理者，經(jīng)理級以下管理者屬于主管，其它屬于一般員工。管理者采取工作任務完成情況加綜合評定的考核方式，由高管進行評定。管理者在考核程序上，按照如下程序進行：每季度綜合辦下發(fā)管理人員績效考核表給被考核人；被考核人撰寫工作述職書面報告，包括考核期工作總結(jié)及主要業(yè)績、下一步工作計劃及重點、目前存在問題分析及建議等內(nèi)容；被考核人按照績效計劃，檢討各項績效指標達成情況后，在綜合辦組織的季度工作總結(jié)會議后，由高層進行考核并寫出評價意見、綜合辦統(tǒng)計、匯總考核結(jié)果報總經(jīng)理審批。經(jīng)理級以下主管人員由綜合辦組織，被考核人上級考核，報綜合辦審核；主管人員的績效考核程序為：由被考核人撰寫工作述職書面報告，包括考核期工作總結(jié)及主要業(yè)績、下一步工作計劃及重點、目前存在問題分析及建議等內(nèi)容；然后由被考核員工的直接上級按照績效計劃，綜合考核員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)在員工績效考核表內(nèi)評分，并作出綜合評價，提出考核意見。一般員工由被考核人直接上級考核后，報綜合辦備案。在考核結(jié)果應用上，主要有兩個方面：一是獎金發(fā)放的依據(jù)。公司員工績效結(jié)果不與工資掛鉤，只作為獎金發(fā)放的依據(jù)。公司季度效益的好壞決定獎金的發(fā)放，季度獎金一般占工資收入的10%左右，年終獎金占月工資的50%。二是決定員工去留的依據(jù)。公司規(guī)定，連續(xù)考核三次不合格者予以開除。3.3 HF公司績效管理存在的問題及原因通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)原有績效管理體系具體實施過程中，存在以下問題：1）績效管理系統(tǒng)不完整公司只注重結(jié)果，缺少績效溝通和反饋。在整個績效管理工作中，只有績效計劃（需要完成的目標）與績效獎勵（完成目標后的獎勵）這兩個步驟。實際上，對于績效目標來說，對過程的管理和控制是重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關注績效打分，原本很好的改進機會就會錯過，原本可以避免的問題可能出現(xiàn)。這時候采取補救，就是秋后算賬了，效果也不會太好。因此，績效管理沒有真正在管理者和員工間雙向互動起來，員工沒有太多參與權(quán)。2）績效考核結(jié)構(gòu)缺陷績效考核結(jié)構(gòu)缺陷，主要指績效考核中指標體系和指標權(quán)重、考核方法、考核標準、計算公式等方面存在的問題。首先，HF公司在設置指標時沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略導向，考慮指標間的內(nèi)在聯(lián)系。其次，績效考核指標過于注重企業(yè)短期財務指標，難以全面的反映企業(yè)整體的績效和員工的全面績效，導向的偏差性使企業(yè)的總體目標不能和個人的發(fā)展目標結(jié)合起來。這樣容易導致銷售人員在銷售上的一些短期行為，而對于那些長期培養(yǎng)的大客戶的關注少。再次，考核標準設置不科學。在設置計劃完成值時，沒有考慮外部環(huán)境等不可抗拒因素造成任務完不成的調(diào)節(jié)系數(shù)，對出現(xiàn)的問題不能很好的控制。3）績效結(jié)果應用單一考核結(jié)果主要和年終獎金掛鉤，而沒有與晉升、培訓、個人職業(yè)規(guī)劃緊密聯(lián)系?？冃Э己俗钪饕康氖侵С中匠隂Q策，但薪酬的因素對于保留績效較好的員工僅僅是一種保健因素，員工更看重其他激勵因素，如培訓和自身發(fā)展的空間。而HF公司績效考核結(jié)果的應用，僅用于獎金的發(fā)放，且實際浮動差距小，使得考核的結(jié)果對員工的影響有限。一方面，員工難以明確知道自己各個方面的優(yōu)勢、劣勢以及努力方向；另一方面，人力資源部也不能為今后員工的培訓和發(fā)展提供更有針對性的依據(jù)。因此，員工的工作積極性沒有被很好地調(diào)動和激發(fā)出來。造成以上問題主要是基于以下原因： 1）高層缺乏重視?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的管理變革，需要高層的大力支持，并推動其深入發(fā)展。2008年前HF公司高層比較關注產(chǎn)品創(chuàng)新，認為產(chǎn)品好賣了，公司發(fā)展就會好，沒有認識到人力資源的價值和意義。因此，公司沒有建立起一套適合自身現(xiàn)狀和發(fā)展實際需要的人力資源管理體系，特別是績效管理工作只停留在績效考核的階段，沒有與員工的績效真正掛起鉤來，造成了績效考核流于形式。2）中層執(zhí)行變形。人力資源工作隸屬于總經(jīng)辦下屬的綜合管理部，由行政人員兼任，主要負責人員招聘、社保管理、檔案管理等事務性工作。由于人力資源人員能力素質(zhì)總體不高，在績效管理制度方面，照搬LN公司的績效模式，缺乏針對性，導致績效管理體系沒有發(fā)揮應有的作用。針對上述存在問題，要改變HF公司的績效管理現(xiàn)狀，必須進行兩個方面的工作：一是改進績效考核體系；二是建立以績效考核為核心，包括績效計劃、績效實施與考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應用等環(huán)節(jié)的績效管理體系。4 HF公司新績效考核體系的設計通過前面的分析我們了解到，HF公司原有的績效考核體系設計目標明確，但是設計流程方面有缺陷，容易流于形式。而且，績效考核工作沒有同企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，導致了績效考核工作目標缺乏統(tǒng)一性。明確新績效考核體系的作用，不僅可以解決存在的問題，同時還可為新構(gòu)建的績效考核體系明確設計和實施的方向。針對HF公司績效考核體系存在的問題，筆者認為，新體系應該發(fā)揮以下幾個方面的作用：一是確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過戰(zhàn)略目標層層分解，將企業(yè)目標傳遞到每個部門和員工。只有依靠員工完成目標，才能保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二是為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)?？冃Э己藶槊课粏T工得出一個結(jié)果，這些結(jié)果不論是定性描述性的還是定量細化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。這個考核結(jié)果對員工本人是公開的且獲得認可的，用它作為依據(jù)有說服力。三是有利于激勵優(yōu)秀員工。依靠制度規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。四是增強企業(yè)凝聚力。在績效考核過程中，促進管理者與員工之間的互動與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強企業(yè)的凝聚力。4.1 HF公司績效考核設計的思路和原則4.1.1 HF公司績效考核設計的思路HF公司績效考核體系設計的基本思路是：首先，明確企業(yè)近五年的戰(zhàn)略目標。其次，重新梳理各部門的崗位職責，劃清工作職權(quán)，并進行崗位分析，確定部門人員崗位職責。再次，在明確企業(yè)近五年戰(zhàn)略目標的基礎上，確定公司層KPI指標；在工作分析和崗位職責明確的基礎上，提煉部門層KPI指標。在部門KPI指標確定后，將目標分解到個人，形成個人的KPI考核指標。最后，確定績效考核的對象和主體、維度和權(quán)重、績效考核制度及流程，從而保障績效考核的順利實施。4.1.2 HF公司績效考核設計的原則在績效考核設計時，既要在宏觀把握上遵循一定的基本原則，又在微觀操作上遵循務實原則，這些原則是績效考核制度設計的重要依據(jù)，也是績效管理系統(tǒng)應滿足的基求。HF公司績效考核設計應遵循以下原則：（1）與公司戰(zhàn)略相一致。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，對目標進行層層分解，結(jié)合員工的崗位職責，確定每個員工為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而承擔的職責，解決公司戰(zhàn)略與具體業(yè)務脫節(jié)的問題。（2）公平、公正、公開。公司明確規(guī)定并要求，整個考核過程要做到程序公平、標準公正、結(jié)果公開，確保績效考核的科學性和權(quán)威性。（3）實事求是。根據(jù)明確規(guī)定的考核標準，客觀地對員工進行評價，避免摻雜主觀因素和感情色彩，做到用事實教育，用結(jié)果說話。（4）及時反饋。將考核結(jié)果及時地反饋給本人，并與被考核者面談，肯定成績和進步，說明問題和不足，提出改進意見，為員工績效提高提供指導。（5）簡單實用、操作性強。無論多么完美的考核體系，如果操作復雜，造成既要占用相當多的時間進行考核，也容易出現(xiàn)操作失誤。所以，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，并很快為全體員工熟知和掌握，新的考核體系在操作方面應盡可能做到操作簡便和易于理解。（6）激勵。把激勵作為提高員工工作效率的一個重要途徑。在實施激勵時，應該堅持正激勵為主，負激勵為輔，更好地激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。4.2公司戰(zhàn)略目標的確定在總結(jié)過去幾年的成功經(jīng)驗的基礎上，公司由公司高層管理人員和咨詢公司等參與的戰(zhàn)略研討會，進行頭腦風暴式的討論后，確立未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標：堅持以“質(zhì)量、創(chuàng)新、服務”為經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和文化內(nèi)涵，提升品牌形象，到2012年，實現(xiàn)年銷售額5億元，保持銷售收入和凈利潤復合增長率不低于45%，門店終端數(shù)量不低于1200家，真正成為戶外用品行業(yè)的第一品牌。4.3新方案設計的準備工作績效考核系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，其設計與人力資源管理的其他系統(tǒng)是有機結(jié)合的。本著因事設崗、因崗擇人、人事相宜的人力資源管理原則，為完成組織目標，提高效率，在設計績效考核前，我們對現(xiàn)有的崗位進行了梳理，并全面深入地進行工作分析，完善了崗位責任制度和職位說明書，確定了績效考核的原則，從而為HF公司績效考核體系的設計打下基礎。4.3.1重新進行工作分析工作分析又叫職務分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權(quán)力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程8。工作分析在人力資源管理中具有基礎性的作用，它與績效管理之間的關系如圖所示：4.3.2建立和完善崗位說明書HF公司人力資源部采取以下幾個步驟建立和完善崗位說明書：首先，收集整理和工作分析相關的信息，包括工作職責及要求、權(quán)力與責任、工作協(xié)作關系、任職資格等。獲取以上資料的方法包括問卷調(diào)查法、觀察法、工作日志法、關鍵事件法、資料分析法等等。結(jié)合HF公司的實際，人力資源部采用訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法和資料分析法相結(jié)合的方式進行。其次，人力資源部提供崗位說明書規(guī)范樣本，讓員工自己撰寫崗位說明書。通過員工填寫工作內(nèi)容、流程和重點，使員工更加系統(tǒng)了解自己工作的情況，有利于在績效管理中對關鍵績效指標進行確定。再次，人力資源部審閱后，對崗位說明書撰寫規(guī)范合格的，由員工本人和部門負責人簽字確認，并經(jīng)所屬中心負責人審核后最終定稿；對于不合格的崗位說明書，退回重新撰寫。以人力資源部經(jīng)理為例，對崗位說明書進行說明。如表4-1所示：4.4績效考核體系的設計4.4.1 KPI指標的確定1）關鍵績效指標的概念關鍵績效指標（KPI）是用于溝通和評估被考核人績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征10。KPI是指標，不是目標，但是我們能夠借此確定目標或行為標準；績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標。具體地說，關鍵績效指標具有縱向分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、簡潔精煉的特征。2）關鍵績效指標的類型一般來說，關鍵績效指標主要有四種類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本。表中列出了常用關鍵績效指標的類型、一些典型示例以及獲得數(shù)據(jù)的來源。如表4-2所示：3）KPI指標設計的原則SMART原則是建立關鍵績效指標的重要原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表“具體的”(Specific)，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。M代表“可度量的”(Measurable)，指每項目標必須要用量化的指標來訂定。A代表“可實現(xiàn)的”(Attainable)，指所有的目標雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達到的。R代表“現(xiàn)實的”(Realistic)指目標必須與其直接報告主管的目標相結(jié)合。T代表“有時限的”(Time-bound)，指每項目標設定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。其正確用法如表4-3所示：第一步：確定績效指標在設計HF公司績效指標體系方面，首先分析公司的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅(qū)動因素；接著對關鍵驅(qū)動因素進行分析，提煉關鍵績效指標；再把指標層層分解，確定公司層級、部門層級、個人層級關鍵績效指標，從而形成公司的關鍵績效指標體系。第二步：設定評估標準指標解決了從哪些方面對工作進行衡量，而標準解決指標應達到什么樣的水平。HF公司在評估標準上遵循SMART原則，同時還借鑒了歷史相關數(shù)據(jù)，讓標準真正做到具體、可度量、可實現(xiàn)。第三步：審核績效指標HF公司審核KPI指標主要從兩個方面進行：一是從工作產(chǎn)出來界定，對公司目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定；二是從客戶角度來界定，把客戶服務滿意度作為被考核者工作的目標。這樣有助于建立有效的溝通機制，對績效考核起到促進作用。第四步：確定關鍵績效指標通過以上幾步，完成HF公司關鍵績效指標的初稿。人力資源部將初稿交各中心相關部門和人員進行確認。經(jīng)過幾輪的反復修改后，完成相應的調(diào)整，經(jīng)整理匯總后，形成最終的關鍵績效指標體系。經(jīng)過以上程序，在參考關鍵績效指標相關理論知識的基礎上，我們以營銷中心為例介紹公司層的關鍵績效指標(KPI)。如表4-4所示：管理人員適用對象：公司總監(jiān)、部門經(jīng)理。一般人員適用對象：區(qū)域銷售經(jīng)理、部門主管和專員。操作人員適用對象：庫房人員、保潔、保安、廚師。以下人員不參與考核：公司副總裁以上級別（副總裁以上級別的考核由董事會另行實施）；試用期員工；請假與其它各種原因缺崗超過一個月的員工不參與本季度考核。為避免考核主體單一造成的考核結(jié)果不客觀、不全面的問題，HF公司借鑒了360度考核的思想，并結(jié)合公司的實際情況，將考核主體分為上級、同級、下級，以體現(xiàn)“公平、公正、公開”的考核原則。由于從不同的考核人獲得相對更多的信息，從而保證綜合匯總后的考核結(jié)果更客觀、更全面。各類員工的績效考核主體具體如圖4-3所示：管理人員和一般人員都適用同級考核。同級考核要以客觀事實為依據(jù)，針對被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及能力素質(zhì)，而不是對被考核者的個性特征進行考核，不應以個人的好惡進行評判。同級考核以不記名的方式進行。上級對員工的工作情況是最熟悉的，所重比重應最大；由于同級之間長期接觸，彼此之間有一定的了解，互評結(jié)果應該占有一定的權(quán)重；下級了解上級的工作能力和業(yè)績，但下級考核容易出現(xiàn)迎合上級的情況。因此，下級考核只能占小部分權(quán)重。不同被考核人的權(quán)重如表4-7所示：4.4.3績效考核維度及權(quán)重要確定考核的內(nèi)容，首先要確定績效考核的維度?？冃Э己司S度是對考核對象進行考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應的指標體系組成，不同的考核對象采用不同的考核維度和指標體系。HF公司在績效考核維度設計上采用三類指標：績效維度、態(tài)度維度、能力維度。具體說來：（1）績效維度指被考核人通過努力所取得的工作成果，包括：關鍵業(yè)績指標（KPI）：主要指個人的關鍵績效指標。周邊績效：主要體現(xiàn)內(nèi)部客戶為導向的思想，目的在于加強部門之間的合作關系。管理績效：主要體現(xiàn)管理者對部門工作進行管理，統(tǒng)領團隊開展工作，激勵團隊達到目標。（2）態(tài)度維度是指被考核人對待工作的態(tài)度、責任心以及職業(yè)素養(yǎng)。包括：工作紀律性：主要指員工工作過程服從分配、遵守公司規(guī)章制度的情況。工作責任感：主要指員工對分配的工作，能否承擔更多的責任，找到問題的根源并且積極尋找解決辦法。職業(yè)素養(yǎng)：主要指員工基本的職業(yè)道德、意識以及行為習慣，并在職業(yè)技能中貫徹實施。（3）能力維度是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)。包括：創(chuàng)新能力：主要指員工善于觀察、學習并領悟，能突破傳統(tǒng)觀念，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的能力；關注新生事物并勇于接受的能力。溝通能力：主要指員工與各方面關系協(xié)調(diào)、化解矛盾、說服他人，以及人際交往的能力。決策與判斷能力：主要指善于分析問題、判斷問題；善于掌控決策流程，面對爭執(zhí)，敢于做出決策，敢于承擔責任。計劃和執(zhí)行能力：主要指員工對公司戰(zhàn)略、決策、計劃的執(zhí)行程度，以及執(zhí)行中對下級工作檢查和跟進的程度?？冃Э己司S度如圖4-4所示：各類指標之間的轉(zhuǎn)換公式為：當年KPI實際得分=季度KPI指標考核得分的平均值年度考核得分=當年KPI實際得分60%+態(tài)度指標考核得分10%+能力素質(zhì)指標考核得分30%2）一般人員一般人員每季度的考核維度主要是任務績效和態(tài)度績效；年度考核是在季度考核的基礎上增加能力績效的考核，各類指標及權(quán)重如表4-9所示：財務數(shù)據(jù)：人力資源部把KPI指標及計算公式發(fā)送給財管中心，每個月末由財管中心將統(tǒng)計結(jié)果反饋給人力資源部；ERP數(shù)據(jù)：人力資源部把相關的KPI指標及計算公式發(fā)送給信息中心，每個季度末信息中心將統(tǒng)計結(jié)果反饋給人力資源部；日常工作報表：各部門每月的周、月工作記錄、報表匯總。第二步，填寫相關表格。人力資源部整理匯總財務和ERP數(shù)據(jù)后，將結(jié)果發(fā)送給各考核主體，各考核主體按相關要求填寫相應的表格，KPI考核均由直接上級考核，能力、態(tài)度考核由直接上級、同級、下級考核。第三步，加權(quán)綜合評分。人力資源部把收集的績效考核表加以綜合的分析評分，得出結(jié)果，并將結(jié)果反饋給各中心予以確認。第四步，調(diào)整與改進。通過考核結(jié)果分析，若發(fā)現(xiàn)效果與預期績效改進目標相差較大，應該對考核內(nèi)容、指標、權(quán)重、過程等進行重新審核，對發(fā)現(xiàn)的問題及時更正，使整個系統(tǒng)更加完善，符合公司實際狀況。4.4.5績效結(jié)果的申訴被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴表。申訴表的內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。員工申訴表如表4-11所示：385 HF公司新績效管理體系的設計績效管理體系的設計是一個系統(tǒng)性工程。前一章重點對績效考核體系做了重新設計，本章將對績效管理的其它環(huán)節(jié)，包括績效計劃、績效實施與管理、績效反饋與面談、以及績效結(jié)果應用等環(huán)節(jié)分別進行研究，形成PDCA的績效管理循環(huán)，初步建立了HF公司完整的績效管理體系。筆者認為，HF公司新的績效管理體系應該具有以下功能和特點：第一，重視績效計劃。從績效管理設計期開始，管理人員和員工必須對員工工作的目標和標準達成共識，通過管理人員和員工共同制定績效計劃，可以使被考核者對自己工作和所要達到的績效標準有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明度和公正性。第二，定性與定量指標相結(jié)合?？冃Ч芾碇笜吮M量量化，做到具體、合理。HF公司以前的績效管理沒有系統(tǒng)化，指標設計過于簡單，定性指標比較多，個人的隨意性大，是自上而下的強制執(zhí)行，員工有抵觸情緒，因而降低了員工的工作績效。為了保證績效管理取得較好的效果，盡量減少在績效管理時的主觀隨意性所帶來的負面影響，因此，在改進績效管理體系的設計時，應盡量做到定性與定量相結(jié)合。第三，重視績效結(jié)果反饋。在原體系中，雖然設計有績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，但實際中往往是填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算結(jié)束了。其實，做完考核是不夠的，不能達到讓被考核者改進績效的目的。只有通過績效反饋與面談，讓被考核者了解到自己的績效狀況，才能將上級的期望傳遞給被考核者，最終達到有效改進績效的目的。第四，合理運用績效考核的結(jié)果。把考核的結(jié)果作為薪酬調(diào)整、職位晉升、員工培訓的一個基本依據(jù)。人力資源部要以季度考核為基礎，年終考核匯總后，對人員實施相應的激勵措施，確?？己顺煽兂蔀橥苿訂T工愛崗敬業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的政策指揮棒。5.1績效計劃績效計劃是對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通和認可的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議。根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標，在績效計劃制定的過程中要注重雙向溝通，確?？冃в媱澑呖茖W性、合理性。每年10月初，HF公司高層就公司下一年度發(fā)展進行規(guī)劃，確定下年度的公司發(fā)展目標，并分解到各中心；各中心將目標分解到各部門，部門負責人和員工共同討論確定個人的年度、季度目標。員工在每季度20日前向部門經(jīng)理上交下季度工作計劃，部門每季度向中心上交一次工作計劃；部門經(jīng)理對員工的季度計劃進行審核、評價與修正，確保個人計劃與部門計劃一致。同時，各中心對上交的部門計劃進行審核、評價與修正，確保部門計劃與中心目標一致，并形成中心季度計劃。如下表5-1所示：上級要對下級的工作經(jīng)常進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，上級需要不斷地對下級進行績效溝通13?？冃贤ǖ闹饕獌?nèi)容有：（1）員工的工作進展情況如何？（2）員工在哪些方面的工作進展得比較好？（3）員工在哪些方面遇到了困難或障礙？（4）員工需要上級采取哪些行動來支持？績效溝通有各種各樣的方式，如口頭方式、書面方式、會議方式、談話方式等等。為了提高溝通的有效性，HF公司采取的溝通方式包括：（1）正式溝通：每周一公司例會，周工作計劃和總結(jié)表等形式，通過公開方式，通報工作進展情況，同時表揚優(yōu)秀人員優(yōu)秀事跡，發(fā)揮榜樣的作用。（2）非正式溝通：非正式交流、例行檢查、文件匯報等形式，監(jiān)督績效改進情況，并提出現(xiàn)場指導意見。HF公司非常重視績效溝通，把溝通作為掌握員工工作動態(tài)、解決工作中實際問題、提高工作效率的重要途徑，通過持續(xù)有效地溝通，使問題得到快速有效的解決，確保各項工作沿著企業(yè)目標順利推進。績效考核在第4章有詳細的介紹，這里不再重復。5.3績效反饋與面談績效反饋與面談是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的，必須要將考核結(jié)果反饋給被考核者，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被考核者，這些都需要通過績效反饋面談才能達到14。HF公司在績效反饋與面談過程中應遵循以下兩種基本方式：（1）BEST反饋，就是按照描述行為，表達后果，征求意見，著眼未來的方式進行績效面談。員工季績效工資等于月度績效工資3季度績效考核得分，每季度前兩個月全額全放，根據(jù)季度考核結(jié)果，在第三個月調(diào)整平衡。研發(fā)中心和生產(chǎn)中心崗位工資與績效工資比例7：3；運營中心和總經(jīng)辦、董辦崗位工資與績效工資比例8：2；營銷中心崗位工資與績效工資比例為6：4。2）崗位工資調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪等進行相應的升降，按照以下標準執(zhí)行：當年評A級的員工，工資自動晉升一檔；并作為人才梯隊的后備人選，優(yōu)先考慮晉升。連續(xù)兩年評D級的員工，工資自動降低一檔，進行轉(zhuǎn)崗培訓。3）年度獎勵每年度12月25日前，人力資源部根據(jù)年度評定結(jié)果進行表彰，評選以下獎項：突出貢獻獎：年度排名在各中心前10%的員工；優(yōu)秀員工一等獎：年度排名在各中心前30%的員工；優(yōu)秀員工二等獎：年度排名在各中心前60%的員工；優(yōu)秀新人獎：各中心符合條件的轉(zhuǎn)正以后的1年以內(nèi)，且年度績效綜合評分達到85分的新員工；部門績效全年績效平均分達到85分，可參加“實戰(zhàn)鐵軍獎”的優(yōu)秀新人獎評選。4）培訓計劃HF公司對績效等級評為C和D的人員提供相應的崗位技能培訓，這是提高人員績效的最直接手段。HF公司建立績效考核體系，除了要區(qū)分出人員績效的好壞之外，還有一個很重要的作用是通過績效分析，為員工技能和能力的發(fā)展提供培訓的依據(jù)。如果績效較差的員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，就應該對他們進行相應的培訓。5）末位淘汰對能力達不到崗位要求，經(jīng)培訓后仍不能達到崗位的要求，工作中有重大過失且當年評E級的員工，予以辭退。6）職業(yè)生涯規(guī)劃在績效反饋與面談中，考核主體同時指出被考核者工作的優(yōu)點、缺點，使其改進工作有了依據(jù)和目標。員工在不斷提高工作能力的同時，公司內(nèi)部又能為其提供合適的崗位，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的目標。（1）通過新績效管理體系的設計，使管理者和員工加深了對績效管理的理解和認識，管理者更加重視績效管理工作，員工對績效管理工作也表現(xiàn)出更多的支持和理解。（2）新的績效考核指標體系更客觀、更科學、更具操作性。公司原有的績效考核指標中，指標過多且沒有突出重點，部分指標之間缺乏關聯(lián)性。在新的績效考核體系中，只設立三到五個關鍵績效指標，同時將管理績效、周邊績效、工作能力和工作態(tài)度等定性的指標也設置在新的績效指標體系之中，形成了比較完整的績效指標體系，更能全面、綜合、突出重點地對員工進行考核。（3）新的績效管理體系對員工起到了正激勵的作用。原有的考核僅對員工工作的檢查和總結(jié)，主要體現(xiàn)對員工的控制，以負激勵為主。在新的績效管理系統(tǒng)中，增加了許多正激勵措施，調(diào)整了績效與薪酬、職務的關聯(lián)方式，績效結(jié)果應用的呈現(xiàn)多樣化，體現(xiàn)了公司對員工的激勵和引導。（1）高層的充分重視與積極推進。在整個體系的設計和實施中，不可避免會遇到一些困難和阻力，但是HF公司高層充分支持，及時指導并幫助解決問題，使許多難以協(xié)調(diào)的工作順利完成，這是績效管理體系得以正確執(zhí)行和有效落實的基本前提。（2）全面細致的準備工作。在2008年7月9月，公司開始重新建立工作分析和崗位說明書，讓所有員工對進行的工作職責有一個明確的認識。公司人力資源部在績效管理系設計階段及實施的初期，通過認真細致的訪談、調(diào)研，采用多種方式、多種渠道與各部