基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效 以c ni 公司的實(shí)踐 研究生：樊子偉導(dǎo)師：戚嘯艷副教授 摘要 隨著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，如何將企業(yè)日常的作業(yè)活動(dòng)與最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)相協(xié)調(diào)，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)界甚為關(guān)注的話題。要想保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)，則必 須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略管理體系。只有對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，進(jìn)而對(duì) 戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和評(píng)價(jià)，我們才能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系彌補(bǔ)了戰(zhàn)略實(shí)施的不足，它以企業(yè)戰(zhàn)略為績(jī)效 管理體系的核心，各種指標(biāo)的設(shè)置也都從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)逐級(jí)分解而來(lái)。在指標(biāo)體系中既 包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也包括對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施有重大影響的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。 本論文先通過(guò)文獻(xiàn)綜述與理論分析的方法回顧了平衡計(jì)分卡理論體系以及戰(zhàn)略地 圖和績(jī)效管理的基本理論，進(jìn)而分析了當(dāng)前企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)存在的各種誤區(qū)。 然后選取c n i 公司作為案例分析的對(duì)象，結(jié)合該公司的實(shí)際背景資料，對(duì)如何在開發(fā)制造型 企業(yè)里建立以s w c r r 分析為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略地圖為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡為工具的戰(zhàn)略績(jī)效管理 體系做了較詳細(xì)的討論。詳細(xì)闡述了管理者如何依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定出符合企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( k p i ) ；并依據(jù)企業(yè)各部門的不同分工和特點(diǎn)，分解出各部門的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以支撐企業(yè)總體指標(biāo)的全面完成；同時(shí)根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，制定出相 應(yīng)的獎(jiǎng)金分配辦法。 我們注意到很多企業(yè)投入大量資金搭建的平衡計(jì)分卡體系難以融入企業(yè)的日常管理之 中，目前真正能夠從平衡計(jì)分卡體系中受益的企業(yè)并不多，而在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)走入誤區(qū) 的企業(yè)卻不在少數(shù)。希望能以此論文為企業(yè)在推展與實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中避免走入誤 區(qū)，建立真正符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的績(jī)效管理體系提供一些參考。 關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理；戰(zhàn)略地圖 r e s e a r c ho i lt h es t r a t e g i cp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mb a s e do nb a l a n c e d s c o r e c a r d g r a d u a m ：f a nz i w e i s u p e r v i s o r ：q ix i a o y a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b a s t r a c t n l ei n c r e a s i n g l yf i e r c eg l o b a lc o m p e t i t i o nh a se a l t e dt h ea t t e n t i o no fa 1 1b u s i n e s s e s o nh o wt oc o o r d i n a t et h e i rr o u t i n ea c t i v i t i e sw i t ht h er e a l i z a t i o no ft h e i rs t r a t e g i cg o a l s t oe n s u r et h er e a l i z a t i o no ft h es t r a t e g i e so fe n t e r p r i s e s ，e f f e c t i v es t r a t e g i cm a n a g e m e n t s y s t e m sm a s tb eb u i l tw i t h i nc o m p a n i e s o n l yw h e no p e r a t i n gp e r f o r m a n c e sa r em e a s u r e d a c c u r a t e l ya n di m p l e m e n t a t i o n so fs t r a t e g i e sa r et r a c k e da n de v a l u a t e di nt i m e ，c a nw e m a n a g et h ep e r f o r m a n c eo fs t r a t e g i e si na ne f f e c t i v ew a y t h es t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r dm a k e su pf o r t h ed e f i c i e n c i e so fs t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o n ，i tr e g a r d st h es t r a t e g i e so fe n t e r p r i s e s a st h ec o r eo ft h et e s ts y s t e mo fp e r f o r m a n c e sa n ds e t su pa 1 1 t h et a r g e t sb a s e do nt h e s t r a t e g i e sa td i f f e r e n tl e v e l s ，i n c l u d i n gb o t ht h et r a d i t i o n a lf i n a n c i a lt a r g e t sa n dt h e n o n f i n a n c i a lo n e sw h i c ha r ec r u c i a lt ot h ei m p l e m e n t a t i o no f t h es t r a t e g i e s t h ep a p e r ，f i r s to fa ll ，r e v i e w e dt h et h e o r ys y s t e mo fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t r a t e g y m a pa sw e l la st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：t h e na n a l y z e dv a r i o u sm i s t a k e se x i s t i n gi nt h e u s eo fe n t e r p r i s e s b a l a n c e ds c o r e c a r d a f t e rt h a t i tc h o o s e sc n ic o m p a n ya st h ec a s e s t u d yo b j e c tb ym a k i n gu s eo ft h er e a lb a c k g r o u n dm a t e r i a l sa n dd i s c u s s e di nd e t a i lo nt h e e s t a b l i s h m e n to fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi sb a s e do ns w o ta n a l y s i s o r i e n t e dt os t r a t e g ym a p ，i n s t r u m e n t e db yb a l a n c e ds c o r e c a r d t h ep a p e rf o c u s e sal o to n h o wt os e t9 2 i s u i t e dt ot h es t r a t e g i cg o a li na c c o r d a n c ew i t ht h ei n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n to ft h ec o m p a n ya n dd i v i d et h ek p io fa l ls e c t i o n so ft h ec o m p a n ya c c o r d i n gt o t h e i rr e s p e c t i v el a b o rd i v i s i o na n dc h a r a c t e r i s t i c sw i t ht h ea i mt os u p p o r tt h eo v e r a l l c o m p l e t i o no ft h eg e n e r a lg o a l ，a n da tt h es a m et i m e ，s e tt h eb o n u sd i v i s i o nm e t h o di nr e g a r d o ft h ep e r f o r m a n c et e s t w eh a v en o t i c e dt h a tt h ec o s t l yb a l a n c e ds c o r e c a r ds y s t e m sb u i l tb yan u m b e ro fe n t e r p r i s e s a r ei n c o m p a t i b l et ot h ed a i l ym a n a g e m e n ta n dc a nb r i n gl i t t l eb e n e f i tf o rt h ec o m p a n y t h ep a p e r a i m st op r e v e n tt h em i s t a k e si nt h ep r o c e s so fc a r r y i n go u tt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n da tt h e s a m et i m eg i v es e m er e f e r e n c e st ot h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ss u i t e d t ot h es t r a t e g i e so fe n t e r p r i s e s k e yw o r d = b a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em a n g e m e n t ，s t r a t e g ym a p 1 1 東南大學(xué)學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學(xué)位論文是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究 成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā) 表或撰寫過(guò)的研究成果，也不包含為獲得東南大學(xué)或其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用 過(guò)的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說(shuō)明 并表示了謝意。 研究生簽名：望! 暈日期：型z ：查 東南大學(xué)學(xué)位論文使用授權(quán)聲明 東南大學(xué)、中國(guó)科學(xué)技術(shù)信息研究所、國(guó)家圖書館有權(quán)保留本人所送交學(xué)位論文的 復(fù)印件和電子文檔，可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文。本人電子文檔的內(nèi) 容和紙質(zhì)論文的內(nèi)容相一致。除在保密期內(nèi)的保密論文外，允許論文被查閱和借閱，可 以公布( 包括刊登) 論文的全部或部分內(nèi)容。論文的公布( 包括刊登) 授權(quán)東南大學(xué)研 究生院辦理。 研究生簽名：塑暈 導(dǎo)師簽名： 第一章引言 1 1 選題背景及意義 第一章引言 f 1 2 0 0 1 年底中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織之后，中國(guó)企業(yè)在面臨國(guó)內(nèi)同行業(yè)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)同 時(shí)，更要毫無(wú)選擇地參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。為了應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)外諸多優(yōu)秀企業(yè)的直接沖擊，不斷地提高企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)花費(fèi)大量的人力和物力來(lái)實(shí)施各式各樣的管理系統(tǒng)。但是，隨著時(shí)間 的推移，諸如e r p ( 企業(yè)資源規(guī)劃) ，s p c ( 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制) ，c 刪( 客戶關(guān)系管理) ，6 s i g 姒，i s 0 9 0 0 0 ， 人力資源管理系統(tǒng)，目標(biāo)績(jī)效管理體系這一些耳熟能詳?shù)墓芾硐到y(tǒng)的實(shí)施似乎并沒(méi)有能夠幫助企業(yè) 擺脫業(yè)績(jī)不佳的困境。于是，這些企業(yè)又把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到做戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃上來(lái)，不少企業(yè)甚至 專門聘請(qǐng)了顧問(wèn)公司來(lái)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的策劃。然而在做完了這一切之后，大部分企業(yè)又重新回 到了以往的工作中，并沒(méi)有發(fā)生任何實(shí)質(zhì)性的改變，企業(yè)花費(fèi)了大量時(shí)問(wèn)，精力和金錢制定出來(lái)的 戰(zhàn)略規(guī)劃方案毫無(wú)用武之地。 當(dāng)今企業(yè)的管理者們更多的是將目標(biāo)與計(jì)劃和工作追蹤結(jié)合起來(lái)，并繼續(xù)延伸到了績(jī)效管理。 管理者從目標(biāo)管理出發(fā)向下延伸的能力似乎很強(qiáng)，但很少有管理者去思考從目標(biāo)管理出發(fā)向上延伸 管理，即將企業(yè)的日常運(yùn)作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的遠(yuǎn)景結(jié)合起來(lái)。 財(cái)富雜志在1 9 9 9 年發(fā)表的一篇文章上指出，7 0 的c e o 不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵?糕的戰(zhàn)略實(shí)施而失敗。如何將企業(yè)日常的作業(yè)活動(dòng)與最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，已經(jīng)成為 當(dāng)今企業(yè)界甚為關(guān)注的話題。要想保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略管理 體系。同時(shí)，只有對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和評(píng)價(jià)，我 們才能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。 平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人之一羅伯特卡普蘭教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：不能描述的事情就不能測(cè)量，不能測(cè) 量的事情就不能管理。據(jù)卡普蘭教授統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，只有l(wèi) o 的組織實(shí)施了他們的戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn) 略的主要障礙表現(xiàn)為：只有5 的人能夠正確理解戰(zhàn)略，只有2 5 的人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，而8 5 的管理團(tuán)隊(duì)討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)，6 0 的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)。這些障礙產(chǎn)生的 最主要的原因是缺乏一個(gè)很好的描述戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的工具。由于組織沒(méi)有很好的描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略 實(shí)施的效果就不可能被很好的進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而也就無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。 ， 以9 0 年代初出現(xiàn)的平衡計(jì)分卡為標(biāo)志的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系彌補(bǔ)了戰(zhàn)略實(shí)施的不足，它以企 業(yè)戰(zhàn)略為績(jī)效考核體系的核心，各種指標(biāo)的設(shè)置也都從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)逐級(jí)分解而來(lái)。在指標(biāo)體系中 既包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也包括對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施有重大影響的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，財(cái)富雜志前 1 0 0 0 大企業(yè)有超過(guò)7 5 的公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這個(gè)新的管理工具。哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng) 億c h a r a n ，g c o l v i n w h y 口o sf a i l f o r t u r e ，1 9 9 9 6 ：6 9 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 為過(guò)去7 5 年來(lái)最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。平衡計(jì)分卡的概念在國(guó)內(nèi)企業(yè)界和管理咨詢界也 已經(jīng)廣為傳播，甚至有國(guó)內(nèi)的e r p 軟件供應(yīng)商把平衡計(jì)分卡的理論集成于自己的軟件中，作為標(biāo)準(zhǔn) 的管理體系向企業(yè)界推廣。但同時(shí)我們也不難看到，很多企業(yè)投入大量資金搭建的平衡計(jì)分卡體系卻難 以融入企業(yè)的日常管理之中，目前國(guó)內(nèi)真正能夠從平衡計(jì)分卡體系中受益的企業(yè)不多，而在實(shí)施平衡計(jì)分 卡時(shí)走入誤區(qū)的企業(yè)卻不在少數(shù)。如何使企業(yè)走出誤區(qū)，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的績(jī)效管理體系已成為當(dāng) 務(wù)之急。 1 2 研究?jī)?nèi)容 本論文在討論和梳理平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖以及績(jī)效管理理論體系的基礎(chǔ)之上，針對(duì)平衡計(jì)分卡 在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用狀況，分析了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡存在的各種誤區(qū)。同時(shí)選取c n i 公司 作為案例分析的對(duì)象，結(jié)合該公司的實(shí)際背景資料，對(duì)如何在開發(fā)制造型企業(yè)里建立以s w g r 分析為基礎(chǔ)， 以戰(zhàn)略地圖為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡為工具的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系做了較詳細(xì)的討論。最后根據(jù)實(shí)際應(yīng)用的 結(jié)果，分析研究的局限性和存在的不足之處，并提出進(jìn)一步改進(jìn)和完善的措施。 1 3 技術(shù)路線與文章結(jié)構(gòu) 本論文為應(yīng)用研究，先以文獻(xiàn)綜述與理論分析梳理平衡計(jì)分卡理論體系以及戰(zhàn)略地圖和績(jī)效管 理的基本理論；而后以個(gè)案研究的方法，結(jié)合企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程與結(jié)果，達(dá)到理論探索與 實(shí)際運(yùn)用的有機(jī)結(jié)合，以解決企業(yè)在推展與實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題。 論文共分為五個(gè)部分( 圖卜1 ) 。 第一章介紹了論文的選題背景及意義，闡述了論文所要研究的內(nèi)容，技術(shù)路線以及論文的文章 結(jié)構(gòu)框架。 第二章回顧并梳理了平衡計(jì)分卡理論體系以及戰(zhàn)略地圖和績(jī)效管理的基本理論，而后詳細(xì)論述 了平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖和績(jī)效管理之間的關(guān)系，提出了企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理模式， 同時(shí)針對(duì)平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用狀況。說(shuō)明了目前企業(yè)在引入并實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)存在的一 些誤區(qū)。 第三章首先介紹了本論文的研究對(duì)象c n i 公司所處的小靈通行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)前景。c n i 公司 概況和發(fā)展歷程以及c n i 公司組織結(jié)構(gòu)，公司的使命愿景和價(jià)值觀。分析c n i 公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀 并指出c n i 公司目前存在的績(jī)效管理問(wèn)題。 第四章是本論文的重點(diǎn)，通過(guò)平衡計(jì)分卡在c n i 公司的實(shí)踐應(yīng)用，詳細(xì)闡述了c n i 公司構(gòu)建基于 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的過(guò)程，公司首先通過(guò)對(duì)所處環(huán)境進(jìn)行的s w o t 分析，建立代表公司 年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略地圖，并由戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化出可衡量的指櫪 一公司b s c 的k p i ，而后各部門 根據(jù)公司b s c 的k p l 分解出自己部f b s c 的k p i ，同時(shí)制定出具體的業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)金分配方法。 第五章總結(jié)了c n i 公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)踐效果，并根據(jù)實(shí)施的結(jié)果和局限性提出了后續(xù)的改 2 第一章引言 進(jìn)建議和研究方向。 第一章引言 介紹論文的選題背景及意義，闡述研究?jī)?nèi)容，技術(shù)路線 l 及論文的文章結(jié)構(gòu)。 l， l 廠、 第二章理論回顧 平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖和績(jī)效管理的理論回頓：平衡 計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖和績(jī)效管理之問(wèn)的關(guān)系；提出企業(yè)基于 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系；目前企業(yè)在引入并實(shí)施 平衡計(jì)分卡時(shí)存在的誤區(qū)。 l r、 第三章小靈通行業(yè)發(fā)展及c w i 公司現(xiàn)狀分析 介紹c n i 公司所處的小靈通行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)前景。c n i 公司概況和發(fā)展歷程以及c n i 公司組織結(jié)構(gòu)，公司的使命， 憋景和價(jià)值觀。分析c n i 公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀并指出c n i 公司目前存在的績(jī)效管理問(wèn)題。 l 第四章基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 通過(guò)平衡計(jì)分卡在c n i 公司的實(shí)踐應(yīng)用，詳細(xì)闡述了 c n i 公司構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的過(guò)程。 i r 、 第五章結(jié)論 總結(jié)了c n i 公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的結(jié)果和局限性，并提 出了后續(xù)的改進(jìn)建議和研究方向。 l7 圖1 1 本論文的文章結(jié)構(gòu) 3 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 2 1 平衡計(jì)分卡理論回顧 2 1 1 平衡計(jì)分卡的起源 第二章理論回顧 平衡計(jì)分卡思想的起源可以追溯到上世紀(jì)8 0 年代中期，當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)正在引進(jìn)日本的管理新 方法，即全面質(zhì)量管理( 1 q m ) 、工作授權(quán)等，而原有的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)法衡量企業(yè)在采用這些管理 新方法之后能力的提高。 美國(guó)哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特卡普蘭( r o b e r ts k a p l a n ) 和復(fù)興全球戰(zhàn)略 集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)諾頓博士( d a v i dp n o r t o n ) 在對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的1 2 家公司 進(jìn)行為期一年的研究之后，于1 9 9 2 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了題為平衡計(jì)分卡促進(jìn)績(jī)效 的提升( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ) 的論文中第一次提出 了平衡計(jì)分卡，強(qiáng)調(diào)為了真正執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)必須用可以衡量的指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)評(píng)估方法只強(qiáng)調(diào)財(cái) 務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)?！? 之后，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)開始以平衡計(jì)分卡為工具幫助客戶實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，隨著工作的深入 和經(jīng)驗(yàn)的積累，使得平衡計(jì)分卡更加完善?？ㄆ仗m教授和諾頓博士在1 9 9 3 年和1 9 9 6 年又在哈佛商業(yè) 評(píng)論上分別發(fā)表了兩篇題為平衡計(jì)分卡實(shí)踐( p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k ) 和平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用( u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da s as t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e m ) 的論文，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)不同的方面通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，由此描繪出 戰(zhàn)略執(zhí)行的軌跡?！? 1 9 9 6 年和2 0 0 0 年卡普蘭教授和諾頓博士又合作了平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略管理工具( t h eb a l a n c e s c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n ) 和聚焦戰(zhàn)略的組織( n l es t r a t e g yf o c u s e d o r g a n i z a t i o n ) 兩本論著，掀起了績(jī)效評(píng)估及管理制度的一次革命，經(jīng)過(guò)1 0 年的發(fā)展和運(yùn)用，平衡 計(jì)分卡已經(jīng)從一個(gè)績(jī)效管理體系，迅速演變成為一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。 2 1 2 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容 卡普蘭教授和諾頓博士將平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為四個(gè)角度：客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)( 圖2 一1 ) 。期望能以此在符合成本效益的原則下，從企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合的角度， 建立一套完整的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。 2r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dpn o r t o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d - m e a s u r e st h a td r i v e p e r f o r m a n c e h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w 1 9 9 2 ，j 一f e b ：7 1 - 7 9 3 r o b e r tsk a p l a n ，d a v i dpn o r t o n p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 。1 9 9 3 ， s e p - o c t ：1 3 4 1 7 2 4 第二章理論回顧 圖2 一l 平衡計(jì)分卡的四維框架圖 1 客戶角度 某個(gè)組織或者某個(gè)項(xiàng)目的最終成果的獲得不取決于內(nèi)部的任何人，也不取決于內(nèi)部能夠控制的 任何事情，而是由外部條件所決定的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于客戶，即由客戶決定 企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)了資源?？蛻粢蛩卦谄胶庥?jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿?果未能滿足和達(dá)到客戶的需求時(shí)，企業(yè)的愿景和目標(biāo)是很難達(dá)到的。 因此，在平衡計(jì)分卡的客戶角度，企業(yè)需要明確自己將要競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，而這些 目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)正是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源。通過(guò)客戶角度，企業(yè)能夠以目標(biāo)客戶和細(xì)分市 場(chǎng)為導(dǎo)向，從市場(chǎng)占有率、現(xiàn)有客戶的維系、客戶的獲得、客戶滿意度、客戶獲利力等五個(gè)方面調(diào) 整其對(duì)關(guān)鍵客戶產(chǎn)出的衡量指標(biāo)( 表2 - 1 ) 。 表2 - 1 客戶角度的核心衡量指標(biāo)“1 市場(chǎng)占有率由客戶的數(shù)量，花費(fèi)的金額或銷售量來(lái)反映公司在某既定市場(chǎng)中的銷售比例。 客戶的獲得以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新客戶或企業(yè)的比例。 客戶的維系以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例 客戶滿意度依照客戶價(jià)值面計(jì)劃中的特定績(jī)效范疇，評(píng)估客戶的滿意度。 客戶獲利力在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用后，衡量某客戶的凈獲利。 資料來(lái)源：畢意文，孫永玲平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐，2 0 0 3 2 內(nèi)部流程角度 為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)之前，應(yīng)首先界定一個(gè)完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈( 圖2 - 2 ) 。價(jià) 值鏈的起始端是創(chuàng)新流程，即辨別目前和未來(lái)客戶的需求，并發(fā)展新的解決方案來(lái)滿足這些需求。 4 畢意文，孫永玲平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2 0 0 3 3 9 - 4 3 5 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 接下來(lái)是營(yíng)運(yùn)流程，即提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給既有的客戶。價(jià)值鏈的末端是售后服務(wù)，即在銷售 之后提供服務(wù)給客戶，增加客戶從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得價(jià)值。企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程中， 需要嶄新的企業(yè)流程，而且必須在這些流程上有卓越的表現(xiàn)。為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)之 前，應(yīng)先分析企業(yè)的價(jià)值鏈，即從創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程及售后服務(wù)流程三個(gè)方面去思考如何滿足客 戶的需要，并建立各種可以達(dá)成此目標(biāo)的衡量指標(biāo)。 m 2 2 企業(yè)內(nèi)部流程價(jià)值鏈”1 資料來(lái)源：寶利嘉顧問(wèn)戰(zhàn)略執(zhí)行一平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐，2 0 0 3 通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率和改善流程而獲取的成本優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)績(jī)效；通過(guò)加深客戶關(guān)系 而獲取的銷售增長(zhǎng)能夠?qū)е轮衅诘呢?cái)務(wù)收益：通過(guò)增加創(chuàng)新能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期的收入和邊際利潤(rùn)。因此， 完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包禽以上所有三個(gè)方面的內(nèi)部流程衡量指標(biāo)。 3 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 任何平衡計(jì)分卡的最底層都應(yīng)該是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面，在這個(gè)層面，確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心 技能，技術(shù)，以及作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)的企業(yè)文化。通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的指標(biāo)，使企業(yè)能夠?qū)⑵?人力資源和信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 資料來(lái)源：本論文整理 圖2 - 3 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度衡量架構(gòu)圖 盡管管理層一般都能夠認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的重要性，但通常都在定義具體指標(biāo)的時(shí)候遇到麻 5 寶利嘉顧問(wèn)戰(zhàn)略執(zhí)行一平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2 0 0 3 3 2 2 6 第二章理論回顧 煩。企業(yè)應(yīng)該利用增強(qiáng)員工的能力、增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力及增強(qiáng)激勵(lì)、授權(quán)的一致性等三個(gè)原則思考 如何去建立學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的績(jī)效衡量指標(biāo)。而此績(jī)效衡量指標(biāo)為員工滿意度、員工留職率及員工 生產(chǎn)效率，而其決定因素即為上述三個(gè)原則：?jiǎn)T工能力、技術(shù)水平及企業(yè)文化。核心衡量指標(biāo)及決 定因素構(gòu)成了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的衡量架構(gòu)圖。( 圖2 - 3 ) 4 財(cái)務(wù)角度 評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，可以從不同的角度出發(fā)，為了進(jìn)行真實(shí)、客觀、 公正的綜合評(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡雖然從四個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)核，但財(cái)務(wù)角度則是其他三個(gè)角度的出發(fā)點(diǎn) 和焦點(diǎn)，更是戰(zhàn)略的歸宿。 表2 2 企業(yè)各階段下的財(cái)務(wù)策略 主題 策略性財(cái)務(wù)主題 策痞收益成長(zhǎng)與組合成本降低生產(chǎn)力提升資產(chǎn)運(yùn)用投資戰(zhàn)略 、各部門的銷售收入成長(zhǎng)率；來(lái)自投資占銷售收入的百分 成長(zhǎng) 新產(chǎn)品、新服務(wù)及新客戶的收入每名員工的銷售收入比；研發(fā)占銷售收入韻百 期 企 百分比分比 業(yè) 目標(biāo)客戶的占有率；來(lái)自新開發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)者成本減少率的雷遙資本比翠：關(guān)鍵產(chǎn)品 的 的產(chǎn)品應(yīng)用的收益百分比；客戶 比較；間接費(fèi)用占銷售領(lǐng)域的權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬率； 保持 策 期 與生產(chǎn)線的獲利力收入的百分比資產(chǎn)利用率 略 收獲客戶與生產(chǎn)線的獲利力；非獲利 單位成本還本期間 產(chǎn)出 期客戶的百分比 資料來(lái)源：本論文整理 企業(yè)的生命周期有不同的階段，每一階段可能會(huì)追求截然不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的生命周期大 致可以分為三個(gè)階段：成長(zhǎng)期、保持期、收獲期。無(wú)論企業(yè)處于何種階段，都會(huì)關(guān)注三個(gè)方面的財(cái) 務(wù)性指標(biāo)：收益成長(zhǎng)與組合、成本降低生產(chǎn)效率提升、資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略( 表2 - 2 ) 。通過(guò)財(cái)務(wù) 方面的指標(biāo)體系，不僅能夠衡量企業(yè)各事業(yè)單元長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的效果，而且，能夠清晰地定義出創(chuàng)造和 推動(dòng)長(zhǎng)期指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。這些財(cái)務(wù)方面的驅(qū)動(dòng)因素隨企業(yè)所在的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、事業(yè)單元 的戰(zhàn)略而變化。平衡計(jì)分卡從長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)面的指標(biāo)為起點(diǎn)來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)目標(biāo)是一切計(jì)分 卡各角度目標(biāo)與衡量的最終結(jié)果。平衡計(jì)分卡所有其他各個(gè)角度的指標(biāo)和措施都應(yīng)該與財(cái)務(wù)角度的 指標(biāo)相鏈接，并與后者形環(huán)環(huán)相扣的成因果關(guān)系，其最終的目標(biāo)都是為了改善財(cái)務(wù)績(jī)效。對(duì)大部分 企業(yè)而言，增加營(yíng)收、改善成本、提高生產(chǎn)效率、加強(qiáng)資產(chǎn)利用、降低風(fēng)險(xiǎn)這些財(cái)務(wù)主題，是鏈接 平衡計(jì)分卡所有四個(gè)角度的必要環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)角度、客戶角度和企業(yè)內(nèi)部流程角度的目標(biāo)，確立了組 6 金燕，白皓，林銳標(biāo)平衡計(jì)分卡應(yīng)用實(shí)務(wù)深圳：海天出版社，2 0 0 43 9 4 2 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 織必須在那些地方有卓越的表現(xiàn)，才能達(dá)到突破性的績(jī)效，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的目標(biāo)為其它三個(gè)角 度的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前面三個(gè)計(jì)分卡角度獲致卓越成果的動(dòng)力。組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)， 代表為加強(qiáng)員工、系統(tǒng)和組織流程的能力而做投資，然而這種投資，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式下作為期 間費(fèi)用，于是削減這方面的投資就變成追求短期利潤(rùn)的一條快捷方式。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)投資于 未來(lái)的重要性，如果企業(yè)希望達(dá)到長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)，就必須投資于它們的基礎(chǔ)架構(gòu)人、系統(tǒng) 和程序。 2 2 戰(zhàn)略地圖理論回顧 2 2 1 戰(zhàn)略地圖的意義 戰(zhàn)略地圖是指描述組織戰(zhàn)略的地圖。通過(guò)把組織的戰(zhàn)略畫在一張圖里，可以使管理者對(duì)組織的 戰(zhàn)略一目了然，便于對(duì)戰(zhàn)略的理解和管理。戰(zhàn)略地圖依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，把組織的戰(zhàn)略分成四 個(gè)角度的戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略。其中客戶戰(zhàn)略是核心。也 就是說(shuō)，組織戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，是圍繞著如何滿足客戶的價(jià)值取向來(lái)進(jìn)行的。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，只有滿 足了客戶的需求，才能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。從內(nèi)部流程戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，內(nèi)部流程的設(shè)計(jì)，是為了更好 的滿足客戶的價(jià)值取向。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷地改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程， 以滿足客戶的需要。”1 2 2 2 戰(zhàn)略地圖的結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略地圖的層次結(jié)構(gòu)分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略四個(gè)部分 ( 圖2 - 4 ) 。 ( 1 ) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是結(jié)果，也是企業(yè)努力的方向，它體現(xiàn)出股東最關(guān)心的是什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)。增加股 東價(jià)值可以從增加收入和降低成本兩個(gè)方面入手。增加收入可以從客戶和市場(chǎng)上來(lái)獲得，降低成本 則可以通過(guò)內(nèi)部的優(yōu)異運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ( 2 ) 客戶戰(zhàn)略 客戶戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖的核心。只有不斷的滿足客戶的價(jià)值取向，才可能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。 根據(jù)卡普蘭教授等人的研究，客戶的價(jià)值取向一般分為三種：密切的客戶關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運(yùn) 作。企業(yè)不斷地滿足客戶的價(jià)值取向是為了從客戶那里獲取更多的利潤(rùn)。如果客戶的價(jià)值取向是密 切客戶關(guān)系，那么客戶更關(guān)心的是服務(wù)；如果客戶的價(jià)值取向是產(chǎn)品領(lǐng)先，那么客戶更關(guān)注產(chǎn)品的 創(chuàng)新性以及功能；如果客戶的價(jià)值取向是優(yōu)異運(yùn)作，那么客戶更關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等因素。 7 馬介強(qiáng)平衡計(jì)分卡定量化的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具中國(guó)勞動(dòng)，2 0 0 4 1 ：3 4 - 3 6 8 瑁刀u 脫爾1 ，r 1 且l 一 7 收入增長(zhǎng)策略 效率提升策略 、 增設(shè)分支機(jī)構(gòu) 增加客戶價(jià)值 改善j 苞聲結(jié)構(gòu) 改善資產(chǎn)利用 卜、念 l 弓念| 與 抄 產(chǎn)品領(lǐng)先 糾密切的客戶關(guān)系 優(yōu)異運(yùn)作 j 易 蹴程入 產(chǎn)品創(chuàng)新與附加 服務(wù)與客戶關(guān)系系統(tǒng)運(yùn)作流程 法律規(guī)范與環(huán)境 價(jià)值流程改善流程 流程 髟 - j 與成長(zhǎng)么蘭乏：乞三_ = ，) “心n 員工溝通 員工技能的培養(yǎng)企業(yè)文化的形成 績(jī)效評(píng)估與回饋 f 三j = = 一 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化 策略技術(shù)與能力 圖2 - 4 企業(yè)戰(zhàn)略地圖的層次結(jié)構(gòu)” 資料來(lái)源：r o b e r tsk a p l a n ，d a v i dpn o r t o n h a v i n gt r o u b l ew i t hy o u rs t r a t e g y ? t h e nm a p ( 3 ) 內(nèi)部流程戰(zhàn)略 內(nèi)部流程的設(shè)計(jì)就是針對(duì)著客戶的三種價(jià)值取向來(lái)進(jìn)行的：服務(wù)與客戶關(guān)系改善流程、產(chǎn)品創(chuàng) 新與附加價(jià)值流程、系統(tǒng)運(yùn)作流程。根據(jù)卡普蘭等人的研究一個(gè)企業(yè)很難在這三個(gè)方面同時(shí)滿足客 8r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dpn o r t o n h a v i n gt r o u b l ew i t hy o u rs t r a t e g y ? t h e nw a pi t h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 2 0 0 0 ，9 一1 0 ：1 6 5 1 6 7 9 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 戶的需要。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的資源是有限的，必須把有限的資源根據(jù)目標(biāo)客戶的價(jià)值取向，對(duì)企業(yè)的 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程做出有側(cè)重的安排。 在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略里，還提到了法律規(guī)范與環(huán)境流程，企業(yè)要堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，不以犧牲環(huán)境做 為企業(yè)發(fā)展的代價(jià)，同時(shí)也從一個(gè)側(cè)面增加了股東的價(jià)值。 ( 4 ) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是整個(gè)組織運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)器，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的基本保障。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略要明確以 下幾點(diǎn)：為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略員工應(yīng)該具備的技能，溝通能力：為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要形成的企 業(yè)文化；為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要的績(jī)效評(píng)估與回饋方式。 圖2 5 構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的邏輯順序 資料來(lái)源：保羅尼文著，胡玉明譯平衡計(jì)分卡實(shí)用指南，2 0 0 3 構(gòu)建戰(zhàn)略地圖應(yīng)該按照從上而下的邏輯順序( 圖2 _ 5 ) 。企業(yè)的管理層首先應(yīng)該明確企業(yè)的使命 9 保羅尼文著胡玉明譯平衡計(jì)分卡實(shí)用指南北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社。2 0 0 3 1 1 0 - 1 3 1 1 0 第二章理論回顧 和核心價(jià)值觀，確定企業(yè)存在的價(jià)值和最根本的信仰。在此基礎(chǔ)上，再規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，即企 業(yè)想成為什么。企業(yè)的愿景應(yīng)該清晰描述企業(yè)的總體目標(biāo)，而企業(yè)的戰(zhàn)略必須能夠表達(dá)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo) 的邏輯和途徑。而平衡計(jì)分卡體系則是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和公司日常作業(yè)活動(dòng)的橋梁。通過(guò)平衡計(jì)分卡 對(duì)戰(zhàn)略的全面、具體的解讀，有利于公司全體員工協(xié)調(diào)一致，準(zhǔn)確地聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略。 2 3 績(jī)效管理理論回顧 2 3 i 績(jī)效管理的定義 績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)組織或員工所具有的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自 身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個(gè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè) 根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定每個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解變成具體的任務(wù)和目標(biāo)，然后落 實(shí)到各個(gè)崗位上。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)各崗位、各部門的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)組織 內(nèi)的各個(gè)崗位的績(jī)效的管理來(lái)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考 核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入這幾個(gè)環(huán)節(jié)。“” 1 績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃是由上級(jí)主管制 定的，員工只能單純的接受任務(wù)，缺乏員工的參與，在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中員工缺乏主動(dòng)性、積 極性。因此，在現(xiàn)代的續(xù)效管理中強(qiáng)調(diào)員工的參與，由管理者和員工共同投入和參與員工的績(jī)斂計(jì) 劃的制定，使員工容易接受績(jī)效計(jì)劃，并增加了員工的滿意感?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：績(jī)效任務(wù) 和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 2 績(jī)效實(shí)施。在制定了計(jì)劃之后，被評(píng)估者就要開始按照計(jì)劃進(jìn)行工作。在工作的過(guò)程中，管 理者要要與被評(píng)估者進(jìn)行持續(xù)的溝通，對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解 決，并隨著實(shí)際情況的變化調(diào)整計(jì)劃。 3 績(jī)效考核。績(jī)效考核是按事先制定的工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行考察的 過(guò)程。考核期間的長(zhǎng)短可以根據(jù)工作的種類、考核的目的等情況來(lái)具體分析后確定。例如：對(duì)于對(duì) 一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)估以一個(gè)項(xiàng)目的完成為一個(gè)周期會(huì)比較合適，對(duì)一些簡(jiǎn)單的基層工作，可以以一 個(gè)星期、一個(gè)月、一個(gè)季度等為一個(gè)周期。 4 績(jī)效面談與反饋。績(jī)效管理的過(guò)程不是為績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要 與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解 自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面：并且，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難， 請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo)。 5 績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入?？?jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核的目的是通 過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代 的績(jī)效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，并且根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析來(lái)對(duì)員工進(jìn)行量身定 ”高立法，馮騰達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析和續(xù)效評(píng)價(jià)北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2 0 0 1 2 5 7 1 1 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 制的培訓(xùn)。 2 3 2 績(jī)效管理的重要性 現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以不斷提高組織績(jī)效、員工能力不斷提升和組 織核心能力的提升為目標(biāo)的，是一個(gè)系統(tǒng)的、通過(guò)持續(xù)不斷的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。實(shí) 施績(jī)效管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)具有重要意義。 績(jī)效管理的重要性體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面； 1 通過(guò)績(jī)效管理企業(yè)可以引導(dǎo)和監(jiān)督員工行為從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提高。 2 通過(guò)合理公正的績(jī)效管理可以提高員工滿意度。 3 通過(guò)績(jī)效管理和激勵(lì)體系的有機(jī)結(jié)合，更加體現(xiàn)公平 4 通過(guò)績(jī)效管理可以區(qū)分出來(lái)并留住業(yè)績(jī)好的員工。 2 3 3 績(jī)效管理的基本原則 績(jī)效管理必須遵循以下七項(xiàng)基本的原則：1 1 續(xù)效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，同時(shí) 對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)， 確立正確的工作目標(biāo)。 2 績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及 個(gè)人的目標(biāo)，部門，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3 績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)被平衡實(shí)施，兼顧企業(yè)長(zhǎng)期利益和短期利益，兼顧結(jié)果和過(guò)程。按照平衡計(jì) 分卡的思想，在企業(yè)的不同層面績(jī)效管理都應(yīng)當(dāng)全面考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)成 長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)。 4 績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是客觀和明確的。在制定詳細(xì)周密的績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，用來(lái)衡量某崗位工 作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的結(jié)構(gòu)化、量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( k p i ) 應(yīng)當(dāng)具備以下特征： ( 1 ) 基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正； ( 2 ) 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)； ( 3 ) 對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量： ( 4 ) 關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映； ( 5 ) 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考評(píng)者認(rèn)同的，在組織橫向是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。 5 績(jī)效管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而是每一位經(jīng)理的工作。每一位直線經(jīng)理在 績(jī)效管理工作中，都要和下屬員工共同商議，確定員工的主要工作目標(biāo)及其效果并給予 大量的輔助和指導(dǎo)。以確?？?jī)效的實(shí)現(xiàn)。 曾寶忠平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2 0 0 1 ，1 ：6 2 - 6 3 1 2 第二蘋理論回顧 6 績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)包括不同層面人員的衡量指標(biāo)。從企業(yè)高層到中層，從中層到基層員工，績(jī) 效管理的關(guān)注點(diǎn)逐漸從財(cái)務(wù)結(jié)果轉(zhuǎn)移到偏重內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而衡量的指標(biāo)也從結(jié)果型指標(biāo)轉(zhuǎn)向 偏重過(guò)程型指標(biāo)。 7 績(jī)效管理必須與薪酬激勵(lì)體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來(lái)。 2 4 平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖及績(jī)效管理的關(guān)系 對(duì)于平衡計(jì)分卡究竟是什么，某平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：1 8 的人認(rèn)為平衡計(jì) 分卡是一個(gè)續(xù)效考核的工具：2 2 9 6 的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效管理的工具；3 1 的人認(rèn)為平衡計(jì) 分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具；2 9 的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。1 以下我們通過(guò)對(duì) 平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖及績(jī)效管理之間關(guān)系的分析，了解企業(yè)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理 體系的意義和重要性。 2 4 1 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績(jī)效管理體系 企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的情況，戰(zhàn)略沒(méi)有 被層層分解到所有員工，通常只是被分解到部門和少數(shù)員工，導(dǎo)致員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背離的 行為，戰(zhàn)略難以得到實(shí)施和落實(shí)，而結(jié)果與計(jì)劃也出現(xiàn)較大的偏離。 企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定完成后，有時(shí)想當(dāng)然地認(rèn)為各職能部門將會(huì)正確地把企業(yè)戰(zhàn)略分解成部 門的職能戰(zhàn)略，最終層層分解落實(shí)到每位員工身上，從而獲得良好的實(shí)施效果。然而，嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí) 是，許多企業(yè)的各部門、各崗位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi) 容提出的，出現(xiàn)了績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，不能夠引導(dǎo)全體員工的行為趨向組織的目標(biāo)。一些企 業(yè)出現(xiàn)了績(jī)效考核時(shí)部門和個(gè)人的績(jī)效較好，而企業(yè)的績(jī)效卻不理想的情況。 績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，為保證績(jī)效管理在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有的 作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績(jī)效管理體系，該體系由四個(gè)子系統(tǒng)組成：“ 1 - 績(jī)效管理的目標(biāo)體系：首選分析公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后分解為 部門、崗位和個(gè)人指標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)體系，保證每個(gè)部 門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致。然而，知易行難，大多數(shù)企業(yè)在目標(biāo)分解上不到 位，一般停留在部門一級(jí)，很難分解到個(gè)人。營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)等崗位有量化數(shù)據(jù)較好分解，而管 理、技術(shù)和后勤等部門的軟招標(biāo)難以分解，在目標(biāo)設(shè)立階段就容易出現(xiàn)問(wèn)題。 2 績(jī)效管理的過(guò)程體系：績(jī)效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于績(jī)效管理過(guò)程，要求企業(yè)上下級(jí)間通過(guò)持續(xù) 不斷的雙向溝通，對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，通過(guò)上級(jí)和職能部門及相關(guān)人員的績(jī)效指導(dǎo)，使績(jī)效管理與日 常工作相結(jié)合，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。而目前存在 1 2 孫新平戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡b 叢2 ；鯉塑：墨婪! 壘墜鯉，2 0 0 7 - 0 2 - 0 7 b 袁一駿績(jī)效管理創(chuàng)新研究企業(yè)管理，2 0 0 2 4 ：5 4 - 5 7 東南大學(xué)碩士學(xué)位論文 的問(wèn)題是，雙方缺乏溝通，上級(jí)布置下目標(biāo)后，很少進(jìn)行下行溝通和有效地指導(dǎo)，導(dǎo)致下級(jí)效率不 高；而下級(jí)對(duì)上級(jí)天生有抵觸情緒，除非不得己，一般不愿意進(jìn)行上行溝通。出了問(wèn)題，雙方都習(xí) 慣性地推卸責(zé)任，很難建立起互相信任的合作關(guān)系，無(wú)法形成合力。 3 績(jī)效管理的制度體系：只有用相應(yīng)的制度對(duì)績(jī)效管理實(shí)施保證，績(jī)效管理才能夠順利進(jìn)行， 而不流于形式。因此，在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，需要建立相配套的管理制度，例如：公司和部門的 績(jī)效考評(píng)管理規(guī)定，員工申訴制度，相關(guān)的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和人事調(diào)整制度等。