企業(yè)風(fēng)險管理流程工具編制指南模板一、引言企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）是識別、分析、應(yīng)對潛在風(fēng)險，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要管理體系。本指南旨在為企業(yè)提供一套標準化的風(fēng)險管理流程工具編制方法，幫助系統(tǒng)化構(gòu)建風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對及監(jiān)控機制，提升風(fēng)險管理的規(guī)范性和有效性。通過本模板的應(yīng)用，企業(yè)可逐步形成“全員參與、全流程覆蓋、動態(tài)調(diào)整”的風(fēng)險管理文化，為穩(wěn)健經(jīng)營提供支撐。二、適用場景與價值定位（一）核心應(yīng)用場景首次建立風(fēng)險管理體系：企業(yè)缺乏系統(tǒng)化風(fēng)險管理機制，需通過本模板搭建基礎(chǔ)框架，明確流程節(jié)點與責(zé)任分工。優(yōu)化現(xiàn)有風(fēng)險管理流程：對現(xiàn)有風(fēng)險管理工作進行復(fù)盤，識別流程漏洞，通過工具標準化提升效率與準確性。應(yīng)對監(jiān)管與合規(guī)要求：如《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法規(guī)對風(fēng)險管理提出明確要求，本工具可幫助企業(yè)滿足合規(guī)性標準。重大決策與項目支撐：在戰(zhàn)略投資、并購重組、新產(chǎn)品上市等重大決策前，通過風(fēng)險工具識別潛在風(fēng)險，降低決策失誤概率。（二）價值定位規(guī)范管理動作：統(tǒng)一風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對的語言與方法，避免“經(jīng)驗主義”帶來的管理偏差。提升決策效率：通過量化風(fēng)險等級，為管理層提供直觀的風(fēng)險視圖，輔助資源優(yōu)先級分配。強化責(zé)任落地：明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體，推動風(fēng)險管理從“部門職責(zé)”向“全員責(zé)任”轉(zhuǎn)變。支撐持續(xù)改進：建立風(fēng)險監(jiān)控與更新機制，保證風(fēng)險管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化同步。三、編制流程分步操作指南（一）準備階段：明確基礎(chǔ)框架成立編制小組組成：由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)（如總經(jīng)理）任組長，風(fēng)控部門牽頭，財務(wù)、運營、人力資源、法務(wù)等部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干（如經(jīng)理、*主管）為組員。職責(zé)：統(tǒng)籌工具編制進度，協(xié)調(diào)資源，審核工具內(nèi)容合理性。調(diào)研現(xiàn)狀與需求內(nèi)容：梳理現(xiàn)有風(fēng)險管理相關(guān)制度、流程及歷史風(fēng)險事件（如近3年重大風(fēng)險案例訪談記錄*）；收集各部門風(fēng)險管理痛點（如“風(fēng)險識別不全面”“應(yīng)對措施落地難”）。方法：訪談（部門負責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工*）、問卷調(diào)查（覆蓋各層級員工）、流程圖分析（現(xiàn)有風(fēng)險管理流程節(jié)點梳理）。界定范圍與目標范圍：明確風(fēng)險管理覆蓋的領(lǐng)域（如戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律、聲譽等）、業(yè)務(wù)單元（如各子公司、事業(yè)部）及流程環(huán)節(jié)（如決策、執(zhí)行、監(jiān)督）。目標：設(shè)定可量化的目標，如“6個月內(nèi)完成全流程風(fēng)險工具編制”“風(fēng)險識別覆蓋率達100%”“重大風(fēng)險應(yīng)對措施落實率達95%”。（二）風(fēng)險識別階段：全面掃描風(fēng)險源選擇識別方法定性方法：頭腦風(fēng)暴（組織跨部門會議，由引導(dǎo)列出風(fēng)險清單）、德爾菲法（邀請外部專家、內(nèi)部高管匿名多輪反饋）、流程分析法（梳理核心業(yè)務(wù)流程，識別各節(jié)點風(fēng)險）。定量方法：數(shù)據(jù)分析（財務(wù)數(shù)據(jù)如應(yīng)收賬款逾期率、運營數(shù)據(jù)如生產(chǎn)故障頻次）、歷史事件統(tǒng)計（近5年風(fēng)險事件發(fā)生頻率及影響）。輸出風(fēng)險識別清單要求：按風(fēng)險類別（戰(zhàn)略、財務(wù)、市場等）分類，每個風(fēng)險需明確“風(fēng)險描述”（如“原材料價格大幅上漲導(dǎo)致成本上升”）、“風(fēng)險觸發(fā)條件”（如“原材料價格連續(xù)3個月漲幅超10%”）、“責(zé)任部門”（如采購部）。示例：風(fēng)險類別風(fēng)險描述觸發(fā)條件責(zé)任部門市場風(fēng)險主要競爭對手推出同類替代產(chǎn)品，市場份額下滑競爭產(chǎn)品市場份額月度增長超5%市場部運營風(fēng)險生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致停產(chǎn)設(shè)備故障停機時間超4小時/月生產(chǎn)部（三）風(fēng)險分析階段：量化評估風(fēng)險等級確定分析維度與標準維度：可能性（風(fēng)險發(fā)生概率）、影響程度（風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)目標的影響，如財務(wù)損失、聲譽損害、戰(zhàn)略受阻）。標準：結(jié)合企業(yè)實際設(shè)定量化等級（示例）：可能性：5級（極高，如年發(fā)生概率≥50%）、4級（高，30%-50%）、3級（中，10%-30%）、2級（低，1%-10%）、1級（極低，＜1%）。影響程度：5級（災(zāi)難性，如直接損失≥1000萬元或?qū)е缕髽I(yè)倒閉）、4級（嚴重，500萬-1000萬元）、3級（較大，100萬-500萬元）、2級（一般，10萬-100萬元）、1級（輕微，＜10萬元）。計算風(fēng)險等級方法：采用“可能性×影響程度”計算風(fēng)險值，劃分風(fēng)險等級（示例）：重大風(fēng)險（風(fēng)險值≥20）：需優(yōu)先應(yīng)對，如“核心客戶流失率超20%”（可能性4級×影響程度5級=20）。較大風(fēng)險（10≤風(fēng)險值＜20）：需重點關(guān)注，如“關(guān)鍵崗位人員流失超10%”（可能性3級×影響程度4級=12）。一般風(fēng)險（5≤風(fēng)險值＜10）：需定期監(jiān)控，如“辦公設(shè)備故障”（可能性2級×影響程度3級=6）。低風(fēng)險（風(fēng)險值＜5）：可接受，如“小額費用報銷延遲”（可能性1級×影響程度1級=1）。（四）風(fēng)險應(yīng)對階段：制定針對性策略選擇應(yīng)對策略根據(jù)風(fēng)險等級匹配策略：重大風(fēng)險：規(guī)避（如放棄高風(fēng)險項目）、降低（如采取對沖措施減少風(fēng)險敞口）。較大風(fēng)險：轉(zhuǎn)移（如購買保險、外包給第三方）、降低（如加強流程控制）。一般風(fēng)險：接受（但不放棄監(jiān)控）、降低（如簡化流程減少風(fēng)險點）。低風(fēng)險：接受（無需額外措施）。編制風(fēng)險應(yīng)對計劃要求：明確應(yīng)對措施、責(zé)任主體、時間節(jié)點、資源需求及預(yù)期效果。示例（以“原材料價格大幅上漲”為例）：風(fēng)險描述風(fēng)險等級應(yīng)對策略具體措施責(zé)任主體完成時間預(yù)期效果原材料價格大幅上漲導(dǎo)致成本上升重大（20）降低+轉(zhuǎn)移1.與3家供應(yīng)商簽訂長期鎖價協(xié)議；2.開展套期保值業(yè)務(wù)；3.開發(fā)2家替代材料供應(yīng)商采購部、財務(wù)部2024年9月原材料成本波動控制在±5%內(nèi)（五）流程固化階段：嵌入管理體系編制制度文件內(nèi)容：將風(fēng)險管理流程、工具使用方法、責(zé)任分工等納入《企業(yè)風(fēng)險管理制度》《風(fēng)險管理手冊》，明確“誰來做、做什么、怎么做”。要求：語言簡潔、可操作，避免模糊表述（如“加強管理”改為“每月5日前提交風(fēng)險監(jiān)控報告”）。信息化落地開發(fā)或引入風(fēng)險管理信息系統(tǒng)（如ERP模塊、專業(yè)ERM軟件），實現(xiàn)風(fēng)險識別清單、分析矩陣、應(yīng)對計劃等線上化，支持實時監(jiān)控、預(yù)警及數(shù)據(jù)追溯。（六）評審與更新階段：動態(tài)優(yōu)化機制定期評審頻率：每年至少1次全面評審，重大風(fēng)險事件發(fā)生后專項評審。內(nèi)容：評估風(fēng)險工具的有效性（如風(fēng)險識別是否全面、應(yīng)對措施是否落地）、內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場波動）對風(fēng)險的影響。參與者：編制小組、各部門負責(zé)人、外部專家*。動態(tài)更新觸發(fā)條件：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)流程變更、發(fā)生新風(fēng)險事件、監(jiān)管政策更新等。流程：責(zé)任部門提出更新申請→編制小組審核→分管領(lǐng)導(dǎo)審批→發(fā)布新版工具并培訓(xùn)。四、核心工具模板說明（一）風(fēng)險識別清單模板表1：企業(yè)風(fēng)險識別清單（示例）序號風(fēng)險類別風(fēng)險描述風(fēng)險觸發(fā)條件責(zé)任部門識別日期識別人1戰(zhàn)略風(fēng)險新進入者搶占細分市場，導(dǎo)致市場份額下降細分市場新進入者數(shù)量年增長超15%市場部2024-05-10*經(jīng)理2財務(wù)風(fēng)險應(yīng)收賬款逾期增加，壞賬風(fēng)險上升逾期超3個月應(yīng)收賬款占比超10%財務(wù)部2024-05-12*主管3運營風(fēng)險關(guān)鍵崗位人員流失，影響項目進度核心項目團隊月度流失率超5%人力資源部2024-05-08*專員字段說明：風(fēng)險類別：按戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律、聲譽等維度分類，可細化至二級分類（如運營風(fēng)險分為生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力資源等）。風(fēng)險描述：清晰描述“什么風(fēng)險可能發(fā)生”，避免籠統(tǒng)（如“市場風(fēng)險”改為“產(chǎn)品市場需求下滑導(dǎo)致庫存積壓”）。風(fēng)險觸發(fā)條件：可量化、可觀察的具體指標或事件，用于判斷風(fēng)險是否發(fā)生或升級。（二）風(fēng)險分析矩陣模板表2：風(fēng)險分析矩陣（示例）影響程度1級（極低）2級（低）3級（中）4級（高）5級（極高）5級（災(zāi)難性）5101520254級（嚴重）481216203級（較大）36912152級（一般）2468101級（輕微）12345使用說明：將風(fēng)險識別清單中的風(fēng)險按“可能性”和“影響程度”對應(yīng)到矩陣中，確定風(fēng)險值及等級（如“可能性3級×影響程度4級=12”，對應(yīng)“較大風(fēng)險”）。矩陣顏色標識建議：重大風(fēng)險（紅色）、較大風(fēng)險（橙色）、一般風(fēng)險（黃色）、低風(fēng)險（綠色），便于直觀區(qū)分。（三）風(fēng)險應(yīng)對計劃表模板表3：風(fēng)險應(yīng)對計劃表（示例）風(fēng)險描述風(fēng)險等級應(yīng)對策略具體措施責(zé)任部門配合部門時間節(jié)點所需資源預(yù)期效果監(jiān)控方式核心客戶流失率超20%重大（20）降低1.每季度開展客戶滿意度調(diào)研；2.針對流失客戶制定挽回方案；3.優(yōu)化售后服務(wù)響應(yīng)機制市場部、銷售部客服部2024-12-31調(diào)研費用5萬元，人力2人客戶流失率控制在10%以內(nèi)每月統(tǒng)計客戶流失率生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致停產(chǎn)較大（12）降低1.建立設(shè)備預(yù)防性維護臺賬；2.關(guān)鍵設(shè)備備件庫存提升至3個月用量；3.操作人員技能培訓(xùn)每季度1次生產(chǎn)部設(shè)備部、人力資源部2024-09-30維護費用10萬元，培訓(xùn)費用2萬元設(shè)備故障停機時間≤2小時/月每月設(shè)備運行報告字段說明：應(yīng)對策略：規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移、接受中的一種或組合。具體措施：可執(zhí)行的動作，避免空泛（如“加強管理”改為“每月15日前提交設(shè)備維護記錄”）。監(jiān)控方式：明確如何跟蹤措施落實情況及風(fēng)險狀態(tài)（如“每周匯報風(fēng)險應(yīng)對進度”“季度風(fēng)險評估會議”）。（四）風(fēng)險監(jiān)控記錄表模板表4：風(fēng)險監(jiān)控記錄表（示例）風(fēng)險描述風(fēng)險等級監(jiān)控指標實際值目標值差異分析應(yīng)對措施調(diào)整責(zé)任部門監(jiān)控日期原材料價格大幅上漲重大（20）原材料價格月度漲幅8%≤5%市場供需失衡，短期價格波動增加替代材料采購比例至30%采購部2024-07-31應(yīng)收賬款逾期超3個月占比較大（12）逾期占比12%≤10%部分客戶經(jīng)營困難啟動法律催收程序，調(diào)整信用政策財務(wù)部、法務(wù)部2024-07-31使用說明：監(jiān)控頻率：根據(jù)風(fēng)險等級設(shè)定（重大風(fēng)險月度監(jiān)控，較大風(fēng)險季度監(jiān)控，一般風(fēng)險半年度監(jiān)控）。差異分析：對比實際值與目標值，分析偏差原因（如外部環(huán)境變化、措施執(zhí)行不到位）。應(yīng)對措施調(diào)整：根據(jù)監(jiān)控結(jié)果，及時優(yōu)化應(yīng)對策略（如調(diào)整措施時間、增加資源投入）。五、關(guān)鍵注意事項與常見問題規(guī)避（一）避免“形式化”管理問題表現(xiàn)：風(fēng)險識別僅停留在表面，分析依賴主觀判斷，應(yīng)對措施未落地。規(guī)避方法：將風(fēng)險管理納入部門績效考核（如“風(fēng)險識別完成率”“應(yīng)對措施落實率”指標），定期通報執(zhí)行情況；高層領(lǐng)導(dǎo)（如*總經(jīng)理）需參與關(guān)鍵風(fēng)險評審，推動重視程度。（二）保證風(fēng)險識別全面性問題表現(xiàn)：忽略新興風(fēng)險（如ESG風(fēng)險、數(shù)據(jù)安全風(fēng)險）或隱性風(fēng)險（如跨部門協(xié)作風(fēng)險）。規(guī)避方法：定期開展“風(fēng)險掃描”（如每年邀請外部專家參與風(fēng)險評估），關(guān)注行業(yè)趨勢、政策變化及技術(shù)發(fā)展；鼓勵一線員工（如操作員、*業(yè)務(wù)員）反饋風(fēng)險線索，建立“風(fēng)險上報綠色通道”。（三）提升風(fēng)險分析客觀性問題表現(xiàn)：分析過程中受部門利益影響（如業(yè)務(wù)部門低估風(fēng)險、高估收益）。規(guī)避方法：組建跨部門分析小組（含風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門），采用“背靠背”打分方式減少人為干擾；引入定量數(shù)據(jù)（如財務(wù)指標、運營數(shù)據(jù)）支撐分析，避免“拍腦袋”決策。（四）強化跨部門協(xié)作問題表現(xiàn)：風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任不明確，部門間信息壁壘導(dǎo)致措施執(zhí)行滯后。規(guī)避方法：明確“風(fēng)險牽頭部門”與“配合部門”職責(zé)（如市場部牽頭客戶流失風(fēng)險，銷售部配合客戶調(diào)研）；建立風(fēng)險信息共享平