提案單位：上海某某著名企業(yè)二零零六年四月

此報告。書面，其它任何機構(gòu)浙江寶億集團組織、績效及薪酬體系變革全員宣講會1議題1、寶億集團及子公司的組織架構(gòu)、部門設(shè)置、核心職位說明書2、寶億集團績效考核體系3、寶億集團績效考核管理制度宣講說明（以非業(yè)務(wù)系統(tǒng)為主）4、寶億集團薪酬激勵體系5、寶億集團薪酬激勵管理制度宣講說明（以非業(yè)務(wù)系統(tǒng)為主）6、方案答疑21、寶億集團及子公司的組織架構(gòu)、部門設(shè)置、核心職位說明書3關(guān)于集團組織架構(gòu)調(diào)整的說明1、根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，重新梳理部門某著名企業(yè)職能系統(tǒng)下設(shè)人事行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)。2、集團財務(wù)采取大集中管理，即所有子公司的財務(wù)部門業(yè)務(wù)上受集團財務(wù)部統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)，屬于財務(wù)外派管理。3、在職位名稱上進行統(tǒng)一規(guī)范，集團層面有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管與專員；子公司有總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管與專員。4、考慮到房地產(chǎn)公司目前的規(guī)模，建議設(shè)置為綜合管理部、工程部與營銷部。5、考慮進出口公司的業(yè)務(wù)組合關(guān)系，劃分為業(yè)務(wù)一部與業(yè)務(wù)二部，并可根據(jù)業(yè)務(wù)特點采取獨立核算的經(jīng)營方式。6、物資公司是集團的核心產(chǎn)業(yè)，今后的發(fā)展思路是不斷做大規(guī)模，實現(xiàn)管理模式復(fù)制，為此必須做好高級人才培養(yǎng)與儲備，特設(shè)立運營總監(jiān)，全面負責(zé)采購、倉儲與銷售，并對物資公司總經(jīng)理負責(zé)。4董事會總經(jīng)理房地產(chǎn)公司進出口公司物資公司綜合管理部工程部營銷部業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部采購部倉儲部項目配送部杭州銷售部售部上海銷售部寶億集團組織架構(gòu)建議：監(jiān)事會人力資源部辦公室財務(wù)部資金部審計部投資部財務(wù)部財務(wù)部集團財務(wù)集中管理委派制聯(lián)營公司財務(wù)部5董事長房地產(chǎn)公司總經(jīng)理進出口公司總經(jīng)理物資公司總經(jīng)理綜合管理部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷部經(jīng)理業(yè)務(wù)一部經(jīng)理業(yè)務(wù)二部經(jīng)理采購部經(jīng)理倉儲部經(jīng)理項目配送部經(jīng)理杭州銷售部經(jīng)理售部經(jīng)理上海銷售部經(jīng)理寶億集團核心崗位設(shè)置圖：監(jiān)事會主席人事行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理辦公室主任財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部經(jīng)理資金部經(jīng)理投資總監(jiān)投資部經(jīng)理審計部經(jīng)理運營總監(jiān)集團總經(jīng)理/副總經(jīng)理6董事長總經(jīng)理/副總經(jīng)理監(jiān)事會主席人事行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)下頁資金部經(jīng)理投資總監(jiān)投資部經(jīng)理審計部經(jīng)理人事專員銀行專員審計專員投資主管寶億集團總部崗位設(shè)置圖：行政主管網(wǎng)絡(luò)工程師司機前臺文員行政專員辦公室主任總經(jīng)理秘書7財務(wù)總監(jiān)房地產(chǎn)會計房地產(chǎn)出納進出口會計進出口出納主辦會計會計助理物資開票員物資出納總部總帳會計總部出納物資公司財務(wù)經(jīng)理進出口公司財務(wù)經(jīng)理房地產(chǎn)公司財務(wù)經(jīng)理聯(lián)營公司財務(wù)經(jīng)理聯(lián)營會計聯(lián)營出納外派會計寶億集團總部財務(wù)系統(tǒng)崗位設(shè)置圖：財務(wù)大集中管理財務(wù)經(jīng)理資金部經(jīng)理審計部經(jīng)理8董事會總經(jīng)理采購部財務(wù)部倉儲部項目配送部杭州銷售部溫州銷售部上海銷售部物資公司組織結(jié)構(gòu)圖9物資公司總經(jīng)理運營總監(jiān)采購部經(jīng)理采購主管倉儲部經(jīng)理操作班班長理貨班班長操作工理貨工項目配送部經(jīng)理杭州銷售部經(jīng)理銷售主管銷售專員銷售主管銷售專員銷售部經(jīng)理銷售主管銷售專員上海銷售部經(jīng)理銷售主管銷售專員財務(wù)部經(jīng)理物資公司崗位設(shè)置圖采購專員10房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理綜合管理部工程部營銷部財務(wù)部11進出口公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部財務(wù)部12關(guān)于集團與子公司部門職責(zé)、核心職位說明書的詳細規(guī)范請參考《寶億集團組織手冊》（WORD版）132、寶億集團績效考核體系14通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略完善績效考核體系15正確看待考核？構(gòu)建一個平臺：通過考核期初的目標設(shè)立與分解，考核者與被考核者有了一個平等交流溝通的平臺，對本階段的工作重點更共識；積極的心態(tài)：考核不是為了扣錢，是為了通過定期考核引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)本人工作中不足，并積極整改，從而提升個人的能力；營造競爭機制的企業(yè)文化：考核是為了實現(xiàn)寶億的相對公平，獎優(yōu)罰劣；員工與公司雙贏：通過考核，業(yè)績優(yōu)良的員工可以通過努力獲得比原來更多的經(jīng)濟收益；業(yè)績不佳的員工可以發(fā)現(xiàn)自己的問題與不足，并在下階段的工作中努力改善，從而使個人能力與公司業(yè)績不斷提高。16寶億集團績效管理流程的四個主要步驟崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標能力指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期激勵培訓(xùn)建立績效指標設(shè)定績效目標進行績效審核確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃關(guān)鍵活動17并將績效考核結(jié)果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機結(jié)合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段交流投入激勵定義職位目標設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個人發(fā)展18寶億集團績效管理的四大核心理念以績效管理會議為中心，開展對整個公司的績效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核，從公司總經(jīng)理考核各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再考核各部門員工。2、分層考核?？己斯ぷ鲗訉臃纸?，所有人員的考核原則上由直接上接與第一間接上級共同召開績效管理會議進行考核。3、注重考核溝通，通過績效管理會議和績效面談，一方面提高考核結(jié)果的準確性，提高被考核者對考核結(jié)果的認同，另一方面可以高效地探討改進工作的方法和步驟，不斷改進工作4、部門成績和個人成績的結(jié)合。個人最終考核成績是其個人考核分數(shù)和部門考核分數(shù)的加權(quán)后所得的綜合成績，即強調(diào)個人績效為團隊績效的提高作出貢獻。191、強調(diào)至上而下考核2、強調(diào)分層考核，壓力層層向下分解3、強調(diào)績效面談與溝通4、強調(diào)組織績效與個人績效的結(jié)合某著名企業(yè)績效考核體系的核心：四個強調(diào)！某著名企業(yè)考核體系模型：

高層經(jīng)營責(zé)任合同+中層部門KPI+基層工作任務(wù)量表突出考核的實用性、可操作性201、高層經(jīng)營責(zé)任合同2、非業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)3、業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)(銷售、采購、倉儲)建議寶億集團考核系統(tǒng)框架211、高層經(jīng)營責(zé)任合同集團、子公司副總以上高層每年與集團董事會簽定目標經(jīng)營責(zé)任合同，平時季度述職考核，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進行最終評定，并與年薪掛鉤。222、非業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)考核形式： 1、月度工作任務(wù)量表考核(以工作任務(wù)目標為主)2、季度部門KPI考核(以量化指標為主)個人考核最終成績與績效工資掛鉤。以辦公室某文員為例：最終考核成績=本季度個人三個月平均月度工作任務(wù)量表成績與本部門季度的KPI考核成績的綜合得出233、業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)考核形式：1、業(yè)績考核（量化）2、個人月度工作量表考核(以工作任務(wù)目標為主)3、部門季度KPI考核（以量化指標為主）其中根據(jù)第1項的結(jié)果，月度兌現(xiàn)總提成獎金50%-70%根據(jù)第2、3項的結(jié)果，匯總四個季度考核成績，年終兌現(xiàn)總提成獎金20%，另外10%由公司年終統(tǒng)一調(diào)劑。

個人考核最終成績與績效工資掛鉤。以銷售部某業(yè)務(wù)員為例：最終考核成績=本季度個人業(yè)務(wù)業(yè)績、個人三個月平均月度工作任務(wù)量表成績與本部門季度的KPI考核成績的綜合得出243、寶億集團績效考核管理制度宣講說明（以非業(yè)務(wù)系統(tǒng)為主）254、寶億集團薪酬激勵體系26影響薪酬的因素因素外部因素個人因素企業(yè)負擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務(wù)差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活指數(shù)某省市場的供求關(guān)系社會經(jīng)濟環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動力價格水平27薪酬管理的發(fā)展趨勢?更強調(diào)外部競爭和公平?調(diào)整固定薪酬向浮動績效傾斜?寬帶結(jié)構(gòu)?強調(diào)長期激勵的比重加大長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例28本次寶億薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計重點解決的問題主要問題表現(xiàn)員工工資的定位和發(fā)放標準問題沒有規(guī)范的職位評估體系作為支撐；寶億公司的薪酬以往員工工資發(fā)放缺乏結(jié)構(gòu)性依據(jù)和標準，同時員工薪酬不能體現(xiàn)出員工與公司的同步發(fā)展與成長結(jié)構(gòu)性問題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應(yīng)；另外福利的配置有待進一步豐富完善，以充分發(fā)揮福利杠桿作用公平性問題員工之間的工資不一，缺乏差異化依據(jù)和標準市場化問題盡管公司的薪酬水平總體不錯，但是由于沒有與績效考核結(jié)果合理掛鉤，某省市場競爭淘汰機制相結(jié)合，而造成沒有起到應(yīng)有的激勵作用缺少晉升通道沒有晉升機制，制度單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵291、高層經(jīng)營者年薪制2、職位考核工資制（適用于非業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，重點介紹）3、業(yè)務(wù)提成工資制（適用于業(yè)務(wù)系統(tǒng)）寶億集團薪酬框架30職位考核工資制職位考核工資制適用于集團與子公司副總以下所有無定額人員（即銷售、采購、倉儲人員除外）。主要收入構(gòu)成 =基本工資（月度）+崗位工資（月度）+績效工資（季度/年度）+其他津貼福利其中：月度基本工資與崗位工資根據(jù)職位某省市場勞動力水平及寶億的薪酬策略綜合確定。季度、年度績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果進行確定?？荚u等級季度績效工資年度績效工資A1個月度工資4個月度工資B0.75個月度工資3個月度工資C0.5個月度工資2個月度工資D無無31寶億職位評估體系

-------因素評估法，對與崗位相關(guān)的7個要素、13項指標進行評價要素一：對企業(yè)的影響 指標1：對企業(yè)的影響要素二：管理監(jiān)督 指標2：直接管理對象

指標3：管理人數(shù)要素三：職責(zé)范圍 指標4：責(zé)任范圍

指標5：工作獨立性要素四：解決問題的難度 指標6：工作復(fù)雜性

指標7：工作創(chuàng)造性要素五：溝通協(xié)調(diào) 指標8：溝通

指標9：外部溝通要素六：任職資格 指標10：任職學(xué)歷要求

指標11：任職經(jīng)驗要求要素七：環(huán)境條件 指標12：工作環(huán)境

指標13：工作危險性要素指標32關(guān)于考核結(jié)果的強制分布說明：分為三個考核圈，進行強制分布，強制分布的比例參考公司的相關(guān)考核制度執(zhí)行所有中層經(jīng)理所有非業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工（中層經(jīng)理以下）所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工（中層經(jīng)理以下）A：B：C：D=20：30：40：10A：B：C：D=5：15：70：1033關(guān)于寶億長期激勵計劃1、采用期股計劃。2、期股計劃的受益人包括公司高級管理人員、資深員工、以及其他對公司發(fā)展承擔(dān)重大責(zé)任有杰出貢獻的業(yè)務(wù)骨干。3、關(guān)于期股計劃具體管理辦法參見公司董事會的最終正式文件。期股：是指寶億公司相關(guān)人員依據(jù)其崗位從公司獲得的具有分紅權(quán)和表決權(quán)，并在規(guī)定年限內(nèi)支付現(xiàn)金或分紅所得以獲得所有