家電連鎖零售企業(yè)價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理研究中國海洋大學(xué)管理學(xué)院劉喆摘要:近年來家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展迅猛,其特殊企業(yè)性質(zhì)也決定了其營運(yùn)資金管理上特殊性。作為企業(yè)總資產(chǎn)中流動(dòng)性最強(qiáng)、最活躍營運(yùn)資本,對(duì)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展起著重要作用。國內(nèi)外對(duì)營運(yùn)資金研究數(shù)量較多,不過從價(jià)值鏈出發(fā),對(duì)家電連鎖零售企業(yè)營運(yùn)資金進(jìn)行研究文獻(xiàn)卻比較少見。本文以國美電器為例,以價(jià)值鏈為切入點(diǎn),深入分析了家電連鎖零售企業(yè)全流程營運(yùn)資金管理。以期為有關(guān)研究提供參照。關(guān)鍵詞:家電連鎖零售價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理國美電器一、引言近幾年,家電連鎖行業(yè)發(fā)展勁頭勢(shì)不可擋,營業(yè)利潤率占據(jù)了連鎖零售行業(yè)領(lǐng)先地位,與此同步,我國家電零售市場被國美電器和蘇寧電器兩大寡頭壟斷趨勢(shì)日趨明顯。國有企業(yè)壟斷本行業(yè)狀況在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中層出不窮,但像國美、蘇寧這樣民營企業(yè)從創(chuàng)始到如今迅速形成壟斷局面現(xiàn)象卻是鳳毛麟角。本文希望能深入探討導(dǎo)致上述現(xiàn)象本質(zhì)原因。國美電器成立于1987年1月1日,自創(chuàng)始以來,在短短幾年時(shí)間內(nèi)便依托其獨(dú)到經(jīng)營手段和精確市場定位得以蓬勃發(fā)展,成為家電連鎖零售行業(yè)佼佼者,國美從1999年開始將其版圖向全國范圍內(nèi)擴(kuò)張,迄今為止已經(jīng)先后在40余個(gè)大中都市設(shè)置了160余家連鎖門市,并在在香港開設(shè)了第一家連鎖店,將步伐邁向了國際市場。本文選定國美電器為代表進(jìn)行分析重要是由于其發(fā)展周期與家電連鎖零售行業(yè)在中國發(fā)展周期相一致,其經(jīng)營方略和構(gòu)造特點(diǎn)也幾乎包括了家電連鎖企業(yè)所有內(nèi)容。此外,家電連鎖零售行業(yè)中,國美電器已經(jīng)與蘇寧電器形成了寡頭壟斷局面。本文以國美電器為案例,從戰(zhàn)略、運(yùn)行模式、業(yè)務(wù)、績效等方面對(duì)家電連鎖零售企業(yè)全流程營運(yùn)資金管理做進(jìn)一步分析和闡明。二、文獻(xiàn)回憶大多數(shù)理論研究成果都集中在供應(yīng)鏈管理分析、該類企業(yè)運(yùn)行模式以及與供應(yīng)商關(guān)系等方面。王竹泉、馬廣林(發(fā)明性地提出了“渠道控制應(yīng)當(dāng)成為跨地區(qū)企業(yè)營運(yùn)資金管理重心”。層次復(fù)雜,環(huán)節(jié)多樣,跨度較大等都是跨辨別銷企業(yè)營運(yùn)資金管理特點(diǎn),假如將營運(yùn)資金管理重心轉(zhuǎn)移到分銷渠道控制上來,貫徹客戶服務(wù)營銷理念,建立以客戶為中心“拉式”分銷渠道管理模式,其營運(yùn)資金運(yùn)用率必然大幅提高。郭曉莎、呂素萍(從供應(yīng)鏈角度以蘇寧為詳細(xì)分析對(duì)象對(duì)家電連鎖零售企業(yè)營運(yùn)資金管理進(jìn)行了深入分析。但也僅僅是從供應(yīng)鏈角度對(duì)家電連鎖零售企業(yè)營運(yùn)資金進(jìn)行分析,未擴(kuò)展到價(jià)值鏈,目前國內(nèi)對(duì)價(jià)值鏈方面研究主要集中在制造行業(yè),對(duì)家電連鎖零售企業(yè)研究較少。此外,類金融模式是家電連鎖零售企業(yè)特殊運(yùn)行模式,姚宏、魏海玥(在研究發(fā)現(xiàn),國美、蘇寧流動(dòng)比率均維持在1.3左右,而國美營運(yùn)資本占總資產(chǎn)比重保持在10%,蘇寧為20%。兩家企業(yè)都通過“快快收錢、慢慢付錢”措施,力圖實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資本管理極限———零營運(yùn)資本,降低資金占用量,提高經(jīng)營效益。由于類金融模式是以長期占有并且使用供應(yīng)商資金為基礎(chǔ),導(dǎo)致家電連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系復(fù)雜化且難以協(xié)調(diào),因而出現(xiàn)了一部分有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系研究成果。陳英毅(研究認(rèn)為,上下游企業(yè)之間合作關(guān)系并不是誰向誰妥協(xié)、誰向誰靠攏問題,而是雙方在互相依賴、互相信任和互相認(rèn)同前提下,通過積極互相影響與適應(yīng),形成良性互動(dòng)機(jī)制,共同把利益之餅做大。三、價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理模式提出及發(fā)展戰(zhàn)略營運(yùn)資金管理分析(一價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理模式提出已經(jīng)有大部分對(duì)營運(yùn)資金價(jià)值鏈研究都是基于單個(gè)營運(yùn)資金項(xiàng)目管理,又或者是僅僅局限于對(duì)縱向價(jià)值鏈研究,這樣研究缺乏全局觀,無法從主線上對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金管理管理進(jìn)行優(yōu)化,應(yīng)當(dāng)從橫向和縱向全面角度對(duì)營運(yùn)資金價(jià)值鏈管理進(jìn)行研究。整個(gè)價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理,是一個(gè)閉環(huán)優(yōu)化過程,從戰(zhàn)略到運(yùn)行模式,再到業(yè)務(wù),最終到績效,以往研究重要局限在對(duì)業(yè)務(wù)流程方面縱向價(jià)值鏈研究,而忽視了橫向價(jià)值鏈。不一樣類生產(chǎn)者生產(chǎn)同類產(chǎn)品時(shí)價(jià)值運(yùn)動(dòng)狀況是通過橫向價(jià)值鏈來反應(yīng),同步,企業(yè)重要是通過橫向價(jià)值鏈來確認(rèn)競爭對(duì)手底數(shù),發(fā)現(xiàn)自身與競爭對(duì)手相比異同,尤其是在生產(chǎn)活動(dòng)方面,從而可以改善短板、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì),確定適合本企業(yè)競爭戰(zhàn)略和模式。對(duì)企業(yè)來說,不僅要考慮各個(gè)營運(yùn)資金項(xiàng)目及其關(guān)系,并且要考慮各個(gè)流程之間協(xié)調(diào)一致,從全局出發(fā)系統(tǒng)地規(guī)劃管理,防止因某一流程問題而影響整體營運(yùn)資金管理水平,繼而推進(jìn)營運(yùn)資金管理主線性、前端性改進(jìn);然后在戰(zhàn)略指導(dǎo)下從運(yùn)行模式上對(duì)營運(yùn)資金管理進(jìn)行優(yōu)化,需要對(duì)家電連鎖零售企有針對(duì)性制定營運(yùn)資金管理方案;有了戰(zhàn)略和運(yùn)行模式上營運(yùn)資金管理總體思———以國美為例劉喆:家電連鎖零售企業(yè)價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理研究108DOI:10.16144/ki.issn1002-8072..06.028第6期想,再把對(duì)營運(yùn)資金管理詳細(xì)到業(yè)務(wù)流程上。無論是采購、生產(chǎn)還是銷售,其流程都值得我們?nèi)娣治?各個(gè)流程中營運(yùn)資金比例要合理,要實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運(yùn)行,從而深入提高營運(yùn)資金管理水平;最終要對(duì)營運(yùn)資金管理建立一種有效績效評(píng)價(jià)體系。價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理也是如此,不能只對(duì)營運(yùn)資金某個(gè)項(xiàng)目或者波及到營運(yùn)資金某個(gè)流程進(jìn)行研究,而應(yīng)當(dāng)用全局眼光看待營運(yùn)資金,建立一種營運(yùn)資金管理閉環(huán)優(yōu)化模式,從戰(zhàn)略到運(yùn)行模式,再到業(yè)務(wù)流程,最終到績效管理。(二發(fā)展戰(zhàn)略營運(yùn)資金管理(1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。國美成本領(lǐng)先,是通過運(yùn)用規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)整合和高效管理實(shí)現(xiàn)。其一直采用低價(jià)方略就是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略成功實(shí)行。在采購環(huán)節(jié)上,國美采用全新操作模式,包括包銷、全國合作協(xié)議、大額定單、招標(biāo)定購、定制等,獲得了鮮明價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在積攢了一定銷售能力和客戶規(guī)模之后,國美發(fā)明性地采用了一種全新營銷模式,即跳過一切中間環(huán)節(jié),直接與制造商合作。物流中,國美摒棄了老式儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù),為壓縮物流環(huán)節(jié)和節(jié)省成本費(fèi)用,所有采用現(xiàn)代化物流流程。在銷售環(huán)節(jié)上,采用多種方式盡量減少營銷成本,最大地?cái)U(kuò)大銷售規(guī)模。國美控制成本方式之一就是低租金,店面選址一般避開高價(jià)繁華地段,且店面面積較小;為了加強(qiáng)資金流動(dòng)性,節(jié)省流動(dòng)資金,由工廠出資購置樣品,全面實(shí)行單品化管理;同步重視提高服務(wù)人員素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量,在多樣化、差異化服務(wù)同步,突出其服務(wù)專業(yè)性。(2多元化戰(zhàn)略。理論和實(shí)踐證明,多元化理論作用局限性非常大。但國美還是根據(jù)國內(nèi)家電連鎖零售企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況以及自身特點(diǎn)走上了多元化道路。目前國內(nèi)家電行業(yè)零售商與制造商之間結(jié)賬方式主要有:現(xiàn)款現(xiàn)貨、賬期支付和承兌匯票支付,后兩種支付方式都會(huì)使得貨款在家電零售商手中有一段滯留時(shí)間。這就闡明,國美在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大同步,其先進(jìn)流量必然與其經(jīng)營規(guī)模相匹配,甚至更多。假如說成熟經(jīng)營是國美電器成功重要體現(xiàn),那么對(duì)行業(yè)方向?qū)Π盐帐菄浪鶎蠃i潤集團(tuán)成功極致體現(xiàn)。黃光裕鵬潤集團(tuán)主要包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)以及鵬泰投資。黃光裕曾說,房地產(chǎn)和資本運(yùn)行才是鵬潤集團(tuán)高利潤所在。而這兩個(gè)行業(yè)都需要龐大現(xiàn)金流,國美電器就是這個(gè)現(xiàn)金流提供者。與此同步,國美電器也可以借助地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)勢(shì)減少租金以及擴(kuò)張門市成本。四、運(yùn)行模式營運(yùn)資金管理(一“類金融”模式國美關(guān)鍵競爭力重要體目前盈利創(chuàng)新模式:“類金融”模式、非主營業(yè)務(wù)盈利模式和“家電零售+房地產(chǎn)”模式。國美在中國內(nèi)地家電連鎖零售行業(yè)占有至關(guān)重要地位,這使得國美在于供應(yīng)商交易時(shí)擁有明顯積極優(yōu)勢(shì)。一般狀況下,國美對(duì)上游供應(yīng)商貨款可以延期3到6個(gè)月支付,使得國美可以長期占用大量拖欠資金,有利其進(jìn)行自身擴(kuò)張,加上擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模和銷售規(guī)模帶來大量賬面浮存現(xiàn)金,國美可以深入在擴(kuò)張規(guī)模同步提高其零售渠道,這樣成果是國美賬面上將出現(xiàn)更多現(xiàn)金,從而形成一種內(nèi)部資金循環(huán)體系,給國美帶來了大量無息負(fù)債,大大削減了它投資成本,為其迅速擴(kuò)張帶來了極大便利。長期以來,國美非常重要盈利手段就包括將應(yīng)付而遲付供應(yīng)商貨款作為其規(guī)模擴(kuò)張工具。當(dāng)外部融資環(huán)境不利,給企業(yè)融資帶來重重困難時(shí),像國美這樣“類金融”性質(zhì)企業(yè)可以借助上述方式來處理擴(kuò)張規(guī)模與銀根緊縮資金緊張之間矛盾,使其可以在實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張規(guī)模同步,又可以保持強(qiáng)勁盈利能力。這種“類金融”模式存在客觀條件是國美擁有著壟斷性渠道資源。這就讓國美可以在“吃供應(yīng)商”盈利模式下,保持較快增長,同步致力于鞏固和擴(kuò)大渠道資源,以獲取更多壟斷資源。(二非主營業(yè)務(wù)盈利模式就國美而言,非主營業(yè)務(wù)盈利模式是指國美通過低價(jià)吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模,低價(jià)必然帶來盈利損失,然而這種損失國美并沒有獨(dú)立承擔(dān)而是通過取巧方式轉(zhuǎn)嫁到給供應(yīng)商。由于在此過程中國美運(yùn)用企業(yè)自身在市場中壟斷地位,甚至濫用其市場支配地位,巧立多種名目,例如上架費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、陳列費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、代理費(fèi)來收取上游供應(yīng)商貨款以外額外費(fèi)用并將其計(jì)入“其他業(yè)務(wù)收入”科目來增長利潤,與此同步將主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入所發(fā)明利潤互相補(bǔ)給從而掙脫虧損局面或提高利潤。商務(wù)部和中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)記錄數(shù)據(jù)表明:供應(yīng)商進(jìn)駐國美應(yīng)繳進(jìn)場費(fèi)金額一般為每單品500元到10萬元不等,這個(gè)進(jìn)場費(fèi)收取方式非常靈活,其詳細(xì)數(shù)額也是根據(jù)門市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售額、產(chǎn)品不一樣等作對(duì)應(yīng)調(diào)整。當(dāng)國美新門店開張時(shí),單店進(jìn)場費(fèi)金額是2萬元起,若是在上海、北京、深圳等關(guān)鍵發(fā)展都市繁華商圈,這個(gè)數(shù)字也許會(huì)到達(dá)40萬甚至50萬,占到門店銷售金融五分之一。展臺(tái)費(fèi)、裝修費(fèi)則有也許到達(dá)10萬元,此外尚有廣告費(fèi)、上架費(fèi),以及年終支付給經(jīng)銷商返利,所有費(fèi)用加在一起大概占供應(yīng)商銷售成本40%-50%。國美比較常見價(jià)格競爭手段,例如“大減價(jià)”、“狂促銷”等,其盈利損失就是靠多種雜費(fèi)支撐起來。低價(jià)方略所帶來銷售規(guī)模擴(kuò)大使得供應(yīng)商愈加離不開國美,于是在議價(jià)過程中國美積極權(quán)愈加突出———低價(jià)采購,低價(jià)銷售,這種非主營業(yè)務(wù)獲利模式便自成一體,往復(fù)循環(huán)。(三“家電零售+房地產(chǎn)”模式在擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模過程當(dāng)中,國美使用是家電零售與房地產(chǎn)搭配互補(bǔ)運(yùn)行模式,由于黃光裕有一位從事房地產(chǎn)業(yè)哥哥———黃俊欽,其管理房地產(chǎn)開發(fā)有限企業(yè)為國美進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)提供了極大便利。國美選擇“家電零售+房地產(chǎn)”運(yùn)行模式,有兩方面原因:其一,家電零售業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn)是:資109表1國美流動(dòng)負(fù)債內(nèi)部構(gòu)造1.6976.47100金周轉(zhuǎn)快,短期流量大,但利潤較少;而房地產(chǎn)業(yè)資金運(yùn)營特點(diǎn)則剛好相反:資金周轉(zhuǎn)慢且長期沉淀,但一旦啟動(dòng)銷售就可以獲得高額利潤。假如可以有效運(yùn)用這兩種行業(yè)資金互補(bǔ)關(guān)系,把家電零售業(yè)獲得大量流動(dòng)資金投入房地產(chǎn)業(yè),支持其更好運(yùn)行,繼而產(chǎn)生更高額利潤,再把這些利潤一部分返回到家電零售業(yè)上來,協(xié)助其擴(kuò)張銷售規(guī)模,以獲得更多流動(dòng)資產(chǎn)再投入到房地產(chǎn)上,形成一種循環(huán)閉合回路并獲得高額利潤。其二,中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭銳不可當(dāng),房價(jià)一直居高不下,租金價(jià)格也水漲船高,這為家電連鎖零售企業(yè)迅速擴(kuò)張步伐設(shè)置了巨大障礙。而國美可以借力于“家電零售+房地產(chǎn)”運(yùn)行模式,依托自身房地產(chǎn)業(yè)為自己提供銷售網(wǎng)點(diǎn)鋪面,從而應(yīng)對(duì)租金上漲壓力。五、業(yè)務(wù)流程營運(yùn)資金管理(一采購流程營運(yùn)資金管理一般狀況下,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重要包括采購流程、生產(chǎn)流程和營銷流程,都波及企業(yè)營運(yùn)資金,而針對(duì)于國美這種家電連鎖零售企業(yè),不波及產(chǎn)品生產(chǎn),則應(yīng)當(dāng)將其分為采購流程營運(yùn)資金和營銷流程營運(yùn)資金。采購流程中可以影響營運(yùn)資金項(xiàng)目重要有存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款。應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)都是應(yīng)當(dāng)支付給供應(yīng)商款項(xiàng),重要產(chǎn)生于企業(yè)購置原材料、商品或者接受勞務(wù)等。企供應(yīng)商付款責(zé)任可以由于其良好商業(yè)信用而延遲,使其在一定期間內(nèi)免費(fèi)占用本應(yīng)屬于供應(yīng)商資金,不過這同步也可以導(dǎo)致延期支付企業(yè)信用度下降。因此,此種延期付款需要企業(yè)仔細(xì)斟酌權(quán)衡,制定恰當(dāng)信用政策,從而建立和保持與供應(yīng)商良好合作關(guān)系。而針對(duì)國美而言,其采用是上文所述“類金融”運(yùn)行模式———國美運(yùn)用其壟斷地位,在與供應(yīng)商關(guān)系中占據(jù)了絕對(duì)積極地位,可以延期3-6個(gè)月支付其貨款,形成了非常多應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)。從國美流動(dòng)負(fù)債內(nèi)部構(gòu)造也可以看出這一特點(diǎn),如表(1。-國美在采購流程中,應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)在營運(yùn)資金當(dāng)中占比最大,且在同一期間,國美應(yīng)付款項(xiàng)、應(yīng)付票據(jù)數(shù)額一直居于高位,較上升13.05%,且呈持續(xù)上升趨勢(shì)。-國美流動(dòng)負(fù)債總額中,應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)兩項(xiàng)加總均在75%以上,構(gòu)成國美流動(dòng)債務(wù)主體。導(dǎo)致上述現(xiàn)象原因在于,與國外零售企業(yè)推行“吃差價(jià)”運(yùn)行模式不一樣,國美采用“吃供應(yīng)商”運(yùn)行模式,對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)制衡能力。國美作為國內(nèi)家電連鎖零售行業(yè)巨頭,對(duì)消費(fèi)者購置行為影響力、控制力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)商,這一點(diǎn)牢牢奠定了其在與供應(yīng)商關(guān)系中強(qiáng)勢(shì)、積極地位。另一方面,我國家電制造業(yè)品牌林立、產(chǎn)品種類豐富多樣,并且產(chǎn)能過剩從而導(dǎo)致劇烈競爭,任意單個(gè)制造商產(chǎn)品可替代性強(qiáng)、稀缺性低,而家電零售業(yè)買方市場早已形成,因此在與國美議價(jià)過程中沒有有價(jià)值籌碼。此外,家電制造商處于采購流程上游位置和被動(dòng)地位,家電貨源供應(yīng)同步由多家互相獨(dú)立制造商掌握,這就導(dǎo)致了家電制造商在與國美博弈過程中陷入了囚徒困境,這愈加減少了其與國美討價(jià)還價(jià)能力。因此,在采購流程當(dāng)中,家電制造商處在弱勢(shì)。(二營銷流程營運(yùn)資金管理營銷流程中存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款和應(yīng)交稅費(fèi)是影響企業(yè)營運(yùn)資金項(xiàng)目?？梢哉f企業(yè)營運(yùn)資金最終都來源于營銷流程,然后在采購、生產(chǎn)和營銷循環(huán)過程中不停積累,擴(kuò)大規(guī)模。針對(duì)國美而言,-存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比例分別為29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出,存貨在流動(dòng)資產(chǎn)總額中占了相稱大比重,且總體呈逐年上升趨勢(shì),而同步期蘇寧存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比例分別為28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可見國美存貨流轉(zhuǎn)狀況不如蘇寧。這在一定程度上可以闡明國美在營銷流程營運(yùn)資金管理上存在弊端。存貨周轉(zhuǎn)問題可以從其上下游節(jié)點(diǎn)關(guān)系來考慮,首先,家電零售行業(yè)近年來競爭日趨白熱化,價(jià)格戰(zhàn),服務(wù)戰(zhàn)頻頻打響,國美低價(jià)方略和服務(wù)至上這兩個(gè)獲勝法寶競爭優(yōu)勢(shì)已不再明顯,蘇寧、京東等家電零售企業(yè)把戲百出營銷手段對(duì)國美銷售市場帶來了沉重打擊。此外,國美剛進(jìn)入某區(qū)域市場時(shí),首先做往往是迅速開設(shè)數(shù)家連鎖門店,借助低價(jià)方略獲取一定市場份額,然后才慢慢完善物流配送、售后服務(wù)等與消費(fèi)者切身利益有關(guān)配套系統(tǒng),這樣就減少了國美整體營銷質(zhì)量,失去了消費(fèi)者青睞。市場不景氣,貨品滯銷導(dǎo)致大量存貨,使得營運(yùn)資金運(yùn)用率大幅下降。另首先,國美實(shí)行“類金融”模式也好,非主營業(yè)務(wù)盈利模式也罷,其實(shí)質(zhì)歸根結(jié)底都是以壓榨供應(yīng)商為主線目,這就導(dǎo)致其與供應(yīng)商之間關(guān)系緊張。近年來,國美與供應(yīng)商之間交易沖突頻發(fā),關(guān)鍵焦點(diǎn)集中在進(jìn)場費(fèi)、返利、賬期、價(jià)格等等問題上。這就導(dǎo)致了國美和供應(yīng)商之間缺乏信息共享,不能和供應(yīng)商親密合作,導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品需求估計(jì)不精確,繼而導(dǎo)致存貨積壓。且長期被壓榨也迫使家電制造商開辟其他銷售渠道,如網(wǎng)上營銷、自建專賣店等,這也對(duì)國美銷售導(dǎo)致了一定沖擊。與庫存不一樣,應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中占比不高。-國美應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例分別為0.24%、0.23%、0.88%和0.83%。應(yīng)收賬款數(shù)額大小取決于企業(yè)信用政策,放寬信用政策有助于增進(jìn)銷售,從而加緊存貨周轉(zhuǎn)率。由以上數(shù)據(jù)可知,國美應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例是比較低,劉喆:家電連鎖零售企業(yè)價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理研究110第6期闡明國美信用政策趨于嚴(yán)格。但近兩年比例有較大幅度增長,這重要是由于市場競爭日趨劇烈,國美為了追求銷售額增長,放寬了信用政策,但這一舉措很有也許導(dǎo)致貨款難以收回,這樣做不僅占用了大量資金,并且增長了企業(yè)壞賬風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)家電零售市場日趨劇烈競爭,國美應(yīng)當(dāng)把重心放在提高服務(wù)質(zhì)量,建立自身良好形象,以贏得消費(fèi)者青睞上應(yīng)當(dāng)建立良好客戶關(guān)系,制定松緊合適信用政策,實(shí)現(xiàn)銷售額穩(wěn)定增長同步縮短現(xiàn)金回收時(shí)滯。六、營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)及提議(一營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)高效營運(yùn)資金管理是任何一種企業(yè)在劇烈市場競爭中得以生存和發(fā)展必勝法寶。尤其是對(duì)于國美這種采用“類金融”和非主營業(yè)務(wù)盈利模式家電連鎖零售企業(yè)來說,營運(yùn)資金重要性可謂不言而喻。首先,資金鏈斷裂后企業(yè)一般難以防止消滅后果;另首先,企業(yè)營業(yè)收入和利潤是由營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度直接決定,且企業(yè)凈利潤由營運(yùn)資金成本決定。再者,雖然只是作為整個(gè)管理中極小部分,營運(yùn)資金管理卻可以反應(yīng)出國美在其他各個(gè)領(lǐng)域管理情況。因此,對(duì)自己營運(yùn)資金管理建立一套完整地績效評(píng)價(jià)體系對(duì)國美來說勢(shì)在必行。詳細(xì)來說,國美首先應(yīng)當(dāng)提高對(duì)營運(yùn)資金管理重視程度,把營運(yùn)資金管理作為企業(yè)首要任務(wù),由于從國美歷年年報(bào)數(shù)據(jù)來看,其相對(duì)單薄營運(yùn)資金管理觀念,較為落后管理手段及其管理人員在營運(yùn)資金管理方面缺乏戰(zhàn)略性思維與眼光,都是國美在營運(yùn)資金管理中必須克服問題;另一方面,國美應(yīng)當(dāng)提高運(yùn)行速度以及改善與供應(yīng)商之間關(guān)系,否則長期大量占用供應(yīng)商資金,導(dǎo)致賬面上大量應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù),一旦發(fā)生擠兌風(fēng)潮,企業(yè)資金鏈就會(huì)斷裂,那么企業(yè)就將面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);最終,國美應(yīng)當(dāng)建立有效庫存控制方略以及與顧客建立良好關(guān)系,減存貨積壓,加速存貨流轉(zhuǎn),為企業(yè)發(fā)明更多利潤。(二營運(yùn)資金管理提議(1改善與供應(yīng)商關(guān)系。零售商與生產(chǎn)商實(shí)際上是一種共贏合作伙伴關(guān)系,它們之間利益沖突要遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不小于彼此之間共同利益,消費(fèi)者效用是由生產(chǎn)商和零售商共同發(fā)明。為了爭取利潤最大化,供應(yīng)商可以采用一定措施減少生產(chǎn)成本,而零售企業(yè)則可以通過加強(qiáng)管理,減少產(chǎn)品銷售成本。零售商與供應(yīng)商在互相理解和信任基礎(chǔ)之上,建立起一種優(yōu)化庫存管理,提高服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)一配送體系,以減少配送頻次,降低物流成本,最終到達(dá)雙方共贏局面。詳細(xì)來說,國美首先應(yīng)當(dāng)縮短欠款賬期,加緊供應(yīng)商資金回籠速度;另一方面應(yīng)當(dāng)合適減少對(duì)供應(yīng)商索取進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)、裝修費(fèi)等多種名目費(fèi)用,減少供應(yīng)商壓力;最終,國美還應(yīng)當(dāng)主動(dòng)向供應(yīng)商提供更多消費(fèi)者消費(fèi)信息,讓供應(yīng)商實(shí)時(shí)理解市場變化,根據(jù)消費(fèi)者喜好和個(gè)性追求,設(shè)計(jì)出更加迎合消費(fèi)者胃口產(chǎn)品,最終實(shí)現(xiàn)是供應(yīng)商、零售商、消費(fèi)者共贏。(2變化成長方式。國美成長屬于外延型成長方式,重要側(cè)重于擴(kuò)張速度以及門店數(shù)量增長上,以占領(lǐng)市場份額為目,這就導(dǎo)致了國美對(duì)資金需求日益強(qiáng)烈,然而,由于競爭日趨白熱化,價(jià)格戰(zhàn)頻頻打響,家電零售業(yè)利潤水平已經(jīng)遠(yuǎn)