某維集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃2020.11業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四

6.0管理財(cái)務(wù)

6.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)6.2預(yù)算&經(jīng)分6.3銷售&回款6.4采購(gòu)&付款6.56.6資產(chǎn)管理6.7成本&存貨管理6.8總賬&結(jié)賬&報(bào)表6.96.106.11內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用報(bào)銷資金管理稅務(wù)管理三級(jí)6.8.5財(cái)務(wù)年結(jié)流程6.8.4財(cái)務(wù)月結(jié)流程6.8.9合并校驗(yàn)流程6.8.8合并數(shù)據(jù)歸集

及抵消流程6.8.6財(cái)務(wù)報(bào)表管理6.8.7合并結(jié)構(gòu)及規(guī)

則維護(hù)流程6.8.2工資賬務(wù)及發(fā)

放流程6.8.1總賬憑證記賬

流程6.8.3生產(chǎn)成本月結(jié)

核算6.11.1制定內(nèi)控政策和程序6.11.2進(jìn)行運(yùn)營(yíng)控制和監(jiān)督合規(guī)性流程6.11.3報(bào)告控制合規(guī)情況流程6.5.3專項(xiàng)費(fèi)用核算（研發(fā)、

IT、科技等）流程6.5.2費(fèi)用報(bào)銷流程6.5.4報(bào)銷影像流程6.5.1員工借款流程6.4.4采購(gòu)返利業(yè)

務(wù)核算流程6.4.2采購(gòu)入庫(kù)業(yè)

務(wù)核算流程6.9.4信用證管理

流程6.9.2銀行賬戶管理(開戶賬戶、客商賬戶)6.4.5采購(gòu)?fù)素洏I(yè)

務(wù)核算流程6.9.9資金風(fēng)險(xiǎn)管

理流程6.9.10資金分析

管理流程6.9.7融資管理流

程6.9.8投資管理流

程6.9.3票據(jù)管理流

程6.4.6采購(gòu)質(zhì)量賠

償業(yè)務(wù)核算流程6.4.3采購(gòu)付款業(yè)

務(wù)核算流程6.4.1財(cái)務(wù)供應(yīng)商

管理流程6.9.5資金結(jié)算管

理流程（收、付、

調(diào)撥、對(duì)賬）6.9.1資金政策程

序6.9.6資金計(jì)劃流

程6.7.2標(biāo)準(zhǔn)成本制

定流程6.7.5存貨減值管

理流程6.7.4存貨盤點(diǎn)流

程6.7.1公共費(fèi)用分

攤6.7.3生產(chǎn)成本日常歸集和監(jiān)控管理流程6.1.4會(huì)計(jì)科目管理流程6.10.1稅務(wù)策略

制定流程6.10.5稅務(wù)報(bào)表

輸出流程6.1.5原始憑證管理流程6.10.4稅務(wù)處理

流程6.10.2稅務(wù)主數(shù)

據(jù)維護(hù)流程6.1.2法人組織

管理流程6.10.6稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

監(jiān)控流程6.1.8財(cái)務(wù)印章管理流程6.1.7財(cái)經(jīng)人員管理流程6.1.6財(cái)經(jīng)質(zhì)量管理流程6.10.3稅務(wù)申報(bào)

前準(zhǔn)備流程6.1.3管理組織(跨法人、法人內(nèi))管理流程6.1.1財(cái)務(wù)制度政策管理流程6.3.2產(chǎn)品銷售

業(yè)務(wù)核算流程6.2.4預(yù)算調(diào)整

流程6.2.1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定與分解流程6.3.8成本結(jié)轉(zhuǎn)

業(yè)務(wù)核算流程6.3.9銷售風(fēng)險(xiǎn)

管理流程6.3.10壞賬管

理流程6.2.5預(yù)算分析

流程6.3.5銷售退貨

業(yè)務(wù)核算流程6.3.7銷售返利

業(yè)務(wù)核算流程6.2.2預(yù)算編制

流程6.3.4其他銷售

業(yè)務(wù)核算流程6.2.7經(jīng)營(yíng)分析

流程6.3.6銷售收款

業(yè)務(wù)核算流程6.2.6預(yù)算考核

流程6.2.3預(yù)算控制

流程6.3.3服務(wù)收入

業(yè)務(wù)核算流程6.6.5資產(chǎn)盤點(diǎn)

流程6.6.2資產(chǎn)購(gòu)置

流程6.6.4資產(chǎn)調(diào)撥

流程6.3.1財(cái)務(wù)客戶

管理流程6.6.7資產(chǎn)重估

流程6.6.6資產(chǎn)處置

流程6.6.1資產(chǎn)主數(shù)

據(jù)管理流程6.6.3在建工程

核算流程二級(jí)一級(jí)計(jì)劃到交付集成產(chǎn)品研發(fā)管理稅務(wù)管理管

理人

力

資

源財(cái)務(wù)管理年度資金預(yù)算資本性支出生產(chǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略到執(zhí)行結(jié)算管理開發(fā)和管理定價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)與保留員工管理戰(zhàn)略績(jī)效內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理總賬&結(jié)賬&報(bào)表預(yù)算&經(jīng)分資金管理資產(chǎn)管理費(fèi)用報(bào)銷財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)主數(shù)據(jù)采購(gòu)及付款銷售出庫(kù)

開票申請(qǐng)銷售定價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)及在庫(kù)管理入庫(kù)管理發(fā)貨管理成本&存貨

管理銷售&回款訂單到回款采購(gòu)到付款采購(gòu)發(fā)票采購(gòu)入庫(kù)工時(shí)報(bào)工物料消耗研發(fā)項(xiàng)目人銷財(cái)物研供績(jī)效考核庫(kù)存調(diào)撥產(chǎn)品入庫(kù)專項(xiàng)管理薪酬過賬信息聯(lián)動(dòng)費(fèi)用預(yù)算支付計(jì)劃增票收款計(jì)劃賬務(wù)處理目標(biāo)分解產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)域沉淀到COE發(fā)科技等）流程程6.0管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程圖——業(yè)務(wù)核算下沉共享到SSC、業(yè)務(wù)支持管控前推到BP、專業(yè)

流程支撐

流程業(yè)務(wù)支持

管控前推業(yè)務(wù)核算

下沉財(cái)務(wù)COE財(cái)務(wù)SSC財(cái)務(wù)BP業(yè)務(wù)

流

程流程檔案流程名稱管理財(cái)務(wù)版本V1.0生效日期年

月

日流程責(zé)任人（BPO)流程編碼6.0適用范圍彩電為滿足法定報(bào)表要求和業(yè)務(wù)績(jī)效管理的需要，用于計(jì)量、監(jiān)控和對(duì)外披露彩電業(yè)務(wù)的所有財(cái)經(jīng)活動(dòng)適用國(guó)家全球流程描述計(jì)量、監(jiān)控和對(duì)外披露彩電的財(cái)務(wù)報(bào)表以滿足法定報(bào)表要求和業(yè)務(wù)績(jī)效管理的需要流程目的快速有效的對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表披露；從財(cái)務(wù)角度對(duì)各業(yè)務(wù)單元績(jī)效進(jìn)行考量，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)管理，對(duì)資金、預(yù)算進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的合理管控。上級(jí)流程名稱無下級(jí)流程名稱6.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)6.2預(yù)算&經(jīng)分6.3銷售&回款6.4采購(gòu)&付款6.5費(fèi)用報(bào)銷6.6資產(chǎn)管理6.7

成本&存貨管理6.8

核算&結(jié)賬&報(bào)表6.9資金管理6.10稅務(wù)管理6.11

內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理流程輸入其他一級(jí)流程；外部：銀行、稅務(wù)等對(duì)彩電財(cái)經(jīng)服務(wù)的需求流程輸出財(cái)務(wù)憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表、全面預(yù)算、管理經(jīng)營(yíng)報(bào)表/分析相關(guān)業(yè)務(wù)KPI月結(jié)按時(shí)率、（完成審批）付款及時(shí)率、籌資綜合利息率、納稅出錯(cuò)率、凈資產(chǎn)收益率管理財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)管理愿景愿景：

“懂戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)、支撐業(yè)務(wù)成功”的專業(yè)高效財(cái)經(jīng)平臺(tái)服務(wù)提供者4、提供專業(yè)高效服務(wù)，讓內(nèi)外部客戶、利益相關(guān)者滿意3、深度了解業(yè)務(wù)，助力對(duì)業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，在業(yè)務(wù)前端快速的識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，用財(cái)務(wù)專業(yè)技能幫助業(yè)務(wù)部門解決問題1、以預(yù)算體現(xiàn)資源配置優(yōu)化、以經(jīng)分實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)，

落地戰(zhàn)略閉環(huán)2、儀表盤：分析政經(jīng)大環(huán)境；制動(dòng)器：

評(píng)估財(cái)務(wù)政策和架構(gòu)，以確定規(guī)則應(yīng)對(duì)不確定風(fēng)險(xiǎn)；管控合同和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)核心思想投資管理籌資管理風(fēng)險(xiǎn)管控管理財(cái)務(wù)的目標(biāo)是“懂戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)、支撐業(yè)務(wù)成功”的專業(yè)高效財(cái)經(jīng)平臺(tái)服務(wù)提供者價(jià)值舒適地帶戰(zhàn)略執(zhí)行劃算

算

析計(jì)預(yù)

核

分營(yíng)面

務(wù)

營(yíng)經(jīng)

全

業(yè)

經(jīng)量化績(jī)效數(shù)據(jù)報(bào)告分析見解影響作用信息

效率服務(wù)

價(jià)值實(shí)現(xiàn)從手工到自動(dòng)到智能化轉(zhuǎn)變價(jià)值本質(zhì)從記錄到洞察的轉(zhuǎn)變價(jià)值表現(xiàn)形式一切皆服務(wù)：同理心從職能到服務(wù)的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略資源機(jī)會(huì)利潤(rùn)規(guī)?，F(xiàn)金流業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)效率經(jīng)營(yíng)質(zhì)量研發(fā)費(fèi)用分析生產(chǎn)成本分析銷售費(fèi)用分析分類釋義管控方案管控標(biāo)準(zhǔn)約束性費(fèi)用與銷售規(guī)模相關(guān)性弱，受短期經(jīng)營(yíng)影響小的費(fèi)用，如管理人

員工資、社保、房租費(fèi)等階梯管控規(guī)模達(dá)成每±10%

，費(fèi)用預(yù)算額度±5%酌量性費(fèi)用與銷售規(guī)模相關(guān)性一般，受短

期經(jīng)營(yíng)決策影響大的費(fèi)用，如

廣告費(fèi)、終端建設(shè)費(fèi)、推廣費(fèi)、

培訓(xùn)費(fèi)等階梯管控規(guī)模達(dá)成每-3%，費(fèi)用預(yù)算額度-4%；規(guī)模達(dá)成每±3%，費(fèi)用預(yù)算額度±2%變動(dòng)性費(fèi)用在一定范圍內(nèi)隨銷售規(guī)模變動(dòng)而呈比例里變動(dòng)，受長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)決策影響大的費(fèi)用，如運(yùn)輸費(fèi)、

保修費(fèi)、銷售顧問獎(jiǎng)金等定率管控預(yù)算變動(dòng)費(fèi)用率*實(shí)際銷售規(guī)模

產(chǎn)品作為創(chuàng)利和價(jià)值實(shí)現(xiàn)載體，從根本上決定用戶對(duì)某維定位和喜好，

打造爆品和確立合理產(chǎn)品組合，

產(chǎn)品型號(hào)分析需貫穿；

作為消費(fèi)電子企業(yè)，觸達(dá)用戶和影響用戶所涉及的渠道費(fèi)用、人員費(fèi)用和物流等費(fèi)用，以及實(shí)現(xiàn)的收入同樣重要；業(yè)財(cái)融合：盈利分析框架

——產(chǎn)品線+市場(chǎng)線銷售毛利貢獻(xiàn)利潤(rùn)產(chǎn)品分?jǐn)傎M(fèi)用產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛利區(qū)域分?jǐn)傎M(fèi)用區(qū)域貢獻(xiàn)毛利產(chǎn)品線研、產(chǎn)費(fèi)用*責(zé)任會(huì)計(jì)區(qū)域銷售費(fèi)用*責(zé)任會(huì)計(jì)原始收入標(biāo)準(zhǔn)成本銷售成本銷售收入返利差異財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：構(gòu)建財(cái)務(wù)組織后臺(tái)集約化服務(wù)+前臺(tái)快速洞察的運(yùn)營(yíng)模式，提升財(cái)務(wù)組織

對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造力

建設(shè)共享服務(wù)中心“提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息”前線績(jī)效的支持

(利潤(rùn)增長(zhǎng))創(chuàng)新，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)人數(shù)/10億美元某維對(duì)標(biāo)群體中位數(shù)標(biāo)桿值(80%)提升360+家電行業(yè)956921%+42%+管理與平衡

風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效

1

財(cái)務(wù)分析的實(shí)施“通過支持一線提升競(jìng)爭(zhēng)力”會(huì)計(jì)專業(yè)化帶來

可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)化)54%47%56%41%37%42%48%40%財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向目標(biāo)業(yè)務(wù)洞察力?集中化的財(cái)務(wù)組織?政策?專業(yè)服務(wù)如審計(jì),兼并收購(gòu)等財(cái)務(wù)組織有效性

重塑者企業(yè)

實(shí)踐者企業(yè)渴望變革企業(yè)

GSC 財(cái)務(wù)效率

職能CFO財(cái)務(wù)管控及

決策支持1、財(cái)務(wù)工作量分布需求規(guī)劃和

預(yù)測(cè)專家意見

分析業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)領(lǐng)域交專家服務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)交2舉措盈利分析并購(gòu)分析業(yè)務(wù)單元定價(jià)47%81%64%60%66%74%77%票據(jù)管理結(jié)算管理組織、流程及ERP重構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策分析：集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況，營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)業(yè)鏈成本、投資決策等財(cái)務(wù)績(jī)效分析：按事業(yè)部、公司、工廠、成本中心分析預(yù)算、資金、盈利情況等質(zhì)量安全分析：質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)分析，質(zhì)量成本分析分析一：銷售收入分析，客戶、產(chǎn)品、區(qū)域分析二：按銷售訂單的獲利能力分析分析三：基于產(chǎn)業(yè)鏈成本的獲利能力分析分析四：客戶貢獻(xiàn)分析分析五：客戶服務(wù)分析分析六：應(yīng)收賬款資金占用分析，賬齡分析分析七：生產(chǎn)效率分析……分析一：原料成本變動(dòng)情況分析分析二：產(chǎn)品成本構(gòu)成分析，組件成本變化分析三：量差價(jià)差分析，發(fā)掘成本降低點(diǎn)分析四：部分費(fèi)用及專項(xiàng)費(fèi)用情況分析五：部門預(yù)算及執(zhí)行情況分析六：資金周轉(zhuǎn)分析……分析一：原料品質(zhì)分析分析二：品質(zhì)分析分析三：客戶投訴統(tǒng)計(jì)分析四：質(zhì)量成本分析分析五：設(shè)備維修維護(hù)成本分析…..路徑建議：從流程及ERP重構(gòu)開始，分三步逐步提升對(duì)業(yè)務(wù)洞察力和分析力，實(shí)現(xiàn)財(cái)

務(wù)價(jià)值整合者的進(jìn)化價(jià)值整合者進(jìn)化路線第一步：整體設(shè)計(jì)、試點(diǎn)實(shí)施，全面建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)，支持法定會(huì)計(jì)披露和管理會(huì)計(jì)、生產(chǎn)成本的分析，加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程的財(cái)務(wù)管控。洞察力及分析力事業(yè)部預(yù)算模型事業(yè)部執(zhí)行監(jiān)控合并報(bào)表事業(yè)部管理報(bào)告第二步：全面完善資金管理，全面預(yù)算管理（BPC）內(nèi)控體系建立審計(jì)建立風(fēng)險(xiǎn)管理事業(yè)部考核指標(biāo)績(jī)效管理第三步：戰(zhàn)略績(jī)效管理（BPM）和內(nèi)控體系支持（GRC）全面預(yù)算管理組織，流程完善內(nèi)控體系組織，體系集中資金管理標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)流程決策支持及分析外部監(jiān)管報(bào)告彩電戰(zhàn)略管理提升公司價(jià)值事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量安全財(cái)務(wù)績(jī)效總賬生產(chǎn)銷售庫(kù)存采購(gòu)稅務(wù)應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)資金集中1234業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四2聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研開展DT研討會(huì)進(jìn)行基于場(chǎng)景的體驗(yàn)旅程分析定義L1流程管

理的愿景/目標(biāo)基于場(chǎng)景的關(guān)

鍵干系人分析各干系人的業(yè)務(wù)管理愿景主要業(yè)務(wù)流

程場(chǎng)景梳理44625流程干系人體驗(yàn)旅程關(guān)鍵干系人畫像干系人畫像業(yè)務(wù)場(chǎng)景業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四6.8總賬&結(jié)賬

&報(bào)表6.6資產(chǎn)管理專業(yè)流程支撐流程6.7成本&存貨管理6.3銷售&回款1.稅務(wù)申報(bào)增值稅不能自

動(dòng)取數(shù)2.印度工廠只考核加工費(fèi)，

會(huì)將匯兌損益轉(zhuǎn)移給下

游，存在當(dāng)?shù)囟悇?wù)審計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)6.10稅務(wù)管理26.11內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理1.業(yè)務(wù)預(yù)警不及時(shí)，額度、

定金等控制還存在缺陷1.啟用線上資金預(yù)算模塊，

做資金強(qiáng)控2.結(jié)合定期存款、票據(jù)信

息，提供資金流動(dòng)性預(yù)

測(cè)功能（公司化運(yùn)營(yíng)）6.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)51.組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)，部門拆

分合并頻繁2.管理組織考核和法人組

織不一致3.財(cái)經(jīng)組織人員效率需進(jìn)

一步優(yōu)化1.多系統(tǒng)集成：費(fèi)報(bào)、差

旅、

OA、

ERP、影像。

稅務(wù)等2.基于業(yè)務(wù)口徑的研發(fā)項(xiàng)

目費(fèi)用核算3.IT專項(xiàng)過程精細(xì)化管理1.往來對(duì)賬自動(dòng)化以及強(qiáng)

控制2.報(bào)表、合并手工工作量

大3.應(yīng)收撥備、存貨撥備計(jì)

算和報(bào)表1.多基地跨法人實(shí)際成本

合并（集團(tuán)成本還原）2.生產(chǎn)成本差異分析的來

源和去向透明可追蹤3.多維度、靈活的生產(chǎn)成

本組成分析1.希望同一物料、同一供應(yīng)商控制只能使用一種

付款條件（同一單位不

同供應(yīng)商編碼）2.希望根據(jù)賬期自動(dòng)進(jìn)行

支付操作1.考核方案復(fù)雜，層級(jí)多

2.經(jīng)分不承接戰(zhàn)略，數(shù)據(jù)

支撐弱1.保稅監(jiān)管固定資產(chǎn)控制

不能隨意某著名企業(yè)2.科技項(xiàng)目專用資產(chǎn)控制

不能隨意某著名企業(yè)1.研發(fā)項(xiàng)目成本費(fèi)用核算

2.研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效分析3.科技項(xiàng)目審計(jì)支撐一、整體業(yè)務(wù)框架發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)1.新業(yè)務(wù)支持，如資金流

程和資金工具2.生產(chǎn)成本不準(zhǔn)確1.海外資金池支持2.外匯風(fēng)險(xiǎn)避免3..生產(chǎn)成本不準(zhǔn)確1.海外全鏈條銷單追蹤2.內(nèi)外銷收入成本匹配3.內(nèi)銷收入確認(rèn)和核算時(shí)

點(diǎn)不一致內(nèi)銷研發(fā)外銷6.9資金管理26.5費(fèi)用報(bào)銷1業(yè)務(wù)

流程6.4采購(gòu)&付款6.2預(yù)算&經(jīng)分332經(jīng)營(yíng)管理

成熟度：戰(zhàn)略重要度：H/M/LH/M/LHMHH

MHMMMML熱點(diǎn):M

LM

M

MHML301610MMH8755戰(zhàn)略缺少穩(wěn)定性和

連續(xù)性，無法長(zhǎng)期組織設(shè)計(jì)理念較落

后，沒有利用新型三大事業(yè)部的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺少規(guī)劃，長(zhǎng)期組織變動(dòng)缺少管理

流程，相對(duì)隨意，法人設(shè)計(jì)需要通盤考慮，RGB法人承擔(dān)功財(cái)務(wù)共享理念集約

化運(yùn)營(yíng)不統(tǒng)一，

無法拉通流程

和數(shù)據(jù)需要仔細(xì)考慮，承

接戰(zhàn)略能過多，法人組織和管理組織交織海外全營(yíng)銷設(shè)置了4大業(yè)務(wù)中心，業(yè)務(wù)中心下對(duì)接不同業(yè)務(wù)和分公司全部財(cái)務(wù)人員過多，分散在不同事業(yè)部和分公司，效率相對(duì)較低海外銷售鏈路長(zhǎng)，境內(nèi)涉及3家公司、港澳兩家貿(mào)業(yè)務(wù)變化快，組織變動(dòng)頻繁、財(cái)務(wù)組織效率待提高組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)，部門拆分合并頻繁，系統(tǒng)內(nèi)成

本中心、利潤(rùn)中心設(shè)置、成本核算如何應(yīng)對(duì)B2B目前運(yùn)營(yíng)涉及

3個(gè)公司二、基于熱力流程的痛點(diǎn)根因分析及改進(jìn)建議-熱力流程1-6.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)-痛點(diǎn)根因分析利潤(rùn)中心設(shè)置，顯示科技、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷和海外營(yíng)銷分散在3個(gè)不同系統(tǒng)里，但法人主要是一個(gè)：深圳某維-RGB電子有限公司深圳基地設(shè)置多工廠，其他基地設(shè)置成單工廠，導(dǎo)致主數(shù)據(jù)維護(hù)和業(yè)務(wù)操作工作量大內(nèi)銷設(shè)置了4大業(yè)務(wù)中心，線下對(duì)應(yīng)國(guó)內(nèi)31個(gè)分公司56.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一的組織架構(gòu)、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的核算規(guī)范、統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的財(cái)經(jīng)流程構(gòu)成了彩電統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管控體系，為精細(xì)化管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)?

彩電公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)范應(yīng)覆蓋產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的所有分支機(jī)構(gòu)?

彩電公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)范應(yīng)滲透到業(yè)務(wù)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)?

彩電公司所有業(yè)務(wù)單元的流程、規(guī)范、核算口徑和業(yè)績(jī)考核都必須以財(cái)務(wù)績(jī)效為基準(zhǔn)基礎(chǔ)核算分析/決策治理/控制基礎(chǔ)設(shè)置統(tǒng)一財(cái)經(jīng)流程管理統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一合并報(bào)表體系產(chǎn)品獲利能力

分析費(fèi)用分析產(chǎn)品成本分析項(xiàng)目分析全面預(yù)算管理財(cái)經(jīng)組織/人員

管理固定資產(chǎn)核算責(zé)任中心會(huì)計(jì)產(chǎn)品成本核算集中資金管理往來賬齡分析總賬核算審計(jì)信息應(yīng)收賬款核算客戶信用控制應(yīng)付賬款核算財(cái)務(wù)共享服務(wù)利潤(rùn)分析②③①

共享財(cái)務(wù)從交、數(shù)據(jù)提供、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告和報(bào)表的出具等方

面提供專業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/專業(yè)財(cái)務(wù)?負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策制度規(guī)范的制定、績(jī)效管理、經(jīng)營(yíng)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)管理、資金管理、稅務(wù)籌劃、報(bào)表披露等集團(tuán)總部職能?對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供政策和管控上的專業(yè)指導(dǎo)與支持事業(yè)部財(cái)務(wù)?參與事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策制度規(guī)范的制定、績(jī)效管理、經(jīng)營(yíng)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)管理、資金管理等職能?預(yù)算編制、執(zhí)行控制分析?為業(yè)務(wù)板塊提供決策支持分子公司財(cái)務(wù)三角形底部是眾多的會(huì)計(jì)人員，

頂部是支持商業(yè)決策的少數(shù)人。

未來，這個(gè)構(gòu)成將呈現(xiàn)出倒三角形的狀態(tài)。因?yàn)樽詣?dòng)化、智

能化的發(fā)展，底層的基礎(chǔ)人員將會(huì)被替代，剩下的將是高技能的人才，例如MBA、會(huì)計(jì)或金融碩士?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)人員要在夯實(shí)原來財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的同時(shí)，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預(yù)算預(yù)測(cè)、資金統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)規(guī)劃、稅務(wù)籌

劃、控制評(píng)價(jià)等方面，最終為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供參考依據(jù)，

從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。指導(dǎo)財(cái)經(jīng)組織轉(zhuǎn)型——明確專業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理?從提供針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析?為單體公司提供決策支持?預(yù)算編制、執(zhí)行控制分析?業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)?納稅申報(bào)等屬地化管理共享支持?

按規(guī)定掃描原始單據(jù)?

將原始單據(jù)與影像單據(jù)進(jìn)行匹配?

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)遞交原始單據(jù)專業(yè)財(cái)務(wù)管理、分析倒三角模型基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)COE財(cái)務(wù)SSC財(cái)務(wù)BP指導(dǎo)、服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)/匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)指導(dǎo)服務(wù)財(cái)務(wù)BP的崗位職責(zé)1、深入業(yè)務(wù)一線，理解業(yè)務(wù)需求，

梳理業(yè)務(wù)線財(cái)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)部門的審

批流程，提高業(yè)務(wù)效率；2、協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的KPI，跟蹤結(jié)果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提

高財(cái)務(wù)效益；3、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部的月度、季度、年度預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財(cái)務(wù)事項(xiàng)，向管理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況分析；4、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，了解新業(yè)務(wù)并建立財(cái)務(wù)模型，為業(yè)務(wù)部及公司決策提供有力支持；5、根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求，改進(jìn)報(bào)告體系，

提高財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的整體有效性，劃小核算單元，為業(yè)務(wù)部的管理提高數(shù)字可視度，為決策提供有力支持和分析；6、通過審批合同從財(cái)務(wù)角度把控業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用；7、對(duì)業(yè)務(wù)部門的在施項(xiàng)目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，為項(xiàng)目順利完成提供即時(shí)有效財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)BP也需要對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“KPI、業(yè)務(wù)效率”進(jìn)行負(fù)責(zé)！財(cái)務(wù)BP的類型一、投資型BP也稱“產(chǎn)品與解決方案財(cái)經(jīng)BP”，分布在“5G/8K/AIOT

”等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，負(fù)責(zé)落實(shí)公司的投資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)投資與經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)管理，

管理和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二、業(yè)務(wù)型BP分布在內(nèi)銷/外銷/B2B等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理完成收入規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)效益與績(jī)效管理，與業(yè)務(wù)主管共同對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)，完善各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管理體系，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。三、平臺(tái)型BP分布在研發(fā)/制造/供應(yīng)鏈等平臺(tái)部門，提供專業(yè)的財(cái)經(jīng)解決方案，開展財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成。四、區(qū)域型BP分布全球各區(qū)域一線，作為投資/業(yè)務(wù)/平臺(tái)的業(yè)務(wù)伙伴和價(jià)值整合者，確保面向客戶經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成，提升運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率。財(cái)務(wù)COE的定位也稱能力中心。按專業(yè)領(lǐng)域，

主要負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)制度、流程、政策、監(jiān)控和重大事項(xiàng)報(bào)告。分為兩大類：一、財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)類：定價(jià)、資金管理、銷售融資、賬務(wù)管理、稅務(wù)管理。二、財(cái)經(jīng)風(fēng)控類：內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營(yíng)管理、

子公司財(cái)經(jīng)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)控。梳理原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程、解決方案，沉淀知識(shí)技能19財(cái)務(wù)SSC的定位財(cái)務(wù)SSC主要負(fù)責(zé)賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)報(bào)告、核心功能是銷售和交算。分為：一、區(qū)域性共享中心負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的應(yīng)付賬款、銷售核算和經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。二、全球性共享中心負(fù)責(zé)全球資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款核算和全球關(guān)聯(lián)交。垂直管理、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，統(tǒng)一核算口徑和標(biāo)準(zhǔn)，

不對(duì)事業(yè)部、區(qū)域負(fù)責(zé)，只對(duì)產(chǎn)業(yè)和集團(tuán)負(fù)責(zé)——信息權(quán)財(cái)務(wù)BPBusiness

Partner理解業(yè)務(wù)需求，快速財(cái)經(jīng)組織轉(zhuǎn)型——財(cái)經(jīng)“三支柱”組織類型和職責(zé)定位財(cái)務(wù)COECenterof

Expertise提供專業(yè)集成解決方案

賦能制定政策、流程和規(guī)則財(cái)務(wù)SSCSharedService

Center提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本服務(wù)，實(shí)施監(jiān)控整合并實(shí)施解決方案客戶需求業(yè)務(wù)需求

案例總結(jié)：?

先全面統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一實(shí)施ERP

系統(tǒng)，再統(tǒng)一建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，支

撐集團(tuán)千億發(fā)展目標(biāo)，歷時(shí)4年，

其

中財(cái)務(wù)共享建設(shè)歷時(shí)1年8個(gè)月。?

對(duì)后續(xù)并購(gòu)單位，實(shí)行管理、系統(tǒng)的

統(tǒng)一先行，再納入財(cái)務(wù)共享范圍

財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目人員投入：?一把手推動(dòng)?財(cái)務(wù)主導(dǎo)，財(cái)務(wù)、IT、人力、業(yè)務(wù)高層聯(lián)合協(xié)同推動(dòng)?財(cái)務(wù)、IT投入20名全職骨干，培養(yǎng)成為共享中心核心骨干?

人力2名半全職骨干?多名兼職專家

建設(shè)成果：?186人承接原331人工作量?

財(cái)務(wù)流程效率提升25%?月結(jié)效率提升1個(gè)工作日?

減少至少50人招聘計(jì)劃?

業(yè)財(cái)轉(zhuǎn)型以分析和管理型工作為主?多專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)選為示范案例.2012年提出財(cái)務(wù)共享理念，

2013-2014年全集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施SAP系統(tǒng).2014年總部周邊多工廠集中核算.2015年方案設(shè)計(jì)＋系統(tǒng)實(shí)施＋試點(diǎn)遷移（總部周邊業(yè)務(wù)單元）.2016年運(yùn)營(yíng)提升＋共享范圍擴(kuò)展，后續(xù)將持續(xù)優(yōu)化和擴(kuò)展范圍某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先乳業(yè)集團(tuán)，截至2014年底，

業(yè)務(wù)規(guī)模500億，

5個(gè)業(yè)態(tài)，

5個(gè)事業(yè)部，

在全國(guó)建立31個(gè)生產(chǎn)基地

（50多個(gè)工廠），

20個(gè)銷售大區(qū)。財(cái)務(wù)人員總數(shù)830+人，

已經(jīng)成立100多人物理集中的會(huì)計(jì)核算中心。需要建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，

以支撐業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的快速調(diào)整靈活性。2015年月方案設(shè)計(jì)共享籌備期2012年

2013年

2014年3提出建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心總部

財(cái)務(wù)

組織

調(diào)整9.0運(yùn)營(yíng)提升10.0共享建設(shè)成熟度評(píng)估11.0共享范圍擴(kuò)展方案設(shè)計(jì)財(cái)經(jīng)組織轉(zhuǎn)型——與某行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型建設(shè)路徑對(duì)標(biāo)2016年1月3.0共享遷移與運(yùn)營(yíng)

支撐5.0變革管理共享建設(shè)期-FSSC1.0項(xiàng)目共享運(yùn)營(yíng)提升期-FSSC2.0項(xiàng)目SAP系統(tǒng)全面實(shí)施7.0系統(tǒng)優(yōu)化持續(xù)變革管理共享范圍擴(kuò)展運(yùn)營(yíng)持續(xù)優(yōu)化3月4月5月6月7月8月

9月6.0全國(guó)生產(chǎn)基地推廣與共享遷移持續(xù)優(yōu)化與擴(kuò)展范圍建設(shè)背景：建設(shè)策略：8.0系統(tǒng)運(yùn)維與持續(xù)優(yōu)化2017年1月4.0系統(tǒng)實(shí)施10月11月2018年12月8月類型方案一組織/流程分步切換、組織先行方案二組織/流程同步切換、并行切換方案詳述?根據(jù)人員測(cè)算，構(gòu)建財(cái)務(wù)三支柱體系的人員結(jié)構(gòu)，重新確

定組織部門，施行崗位和人員調(diào)整?財(cái)務(wù)體系按照新的人員任務(wù)分工與項(xiàng)目組對(duì)接，設(shè)計(jì)相關(guān)

的整套業(yè)務(wù)流程體系，支撐三支柱模式下的業(yè)務(wù)流程重組按照項(xiàng)目組的總體建設(shè)周期，將當(dāng)前熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員和流程進(jìn)行匹配，討論商定未來流程框架體系和流程文檔根據(jù)流程文檔對(duì)未來的關(guān)鍵用戶和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行匹配，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，形成未來流程操作管理的能力，

待系統(tǒng)上線后施行整體切換優(yōu)勢(shì)①財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型變革先行，

降低流程變革帶來困難②增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員定位分工，增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性③順應(yīng)項(xiàng)目組的人員分工，

便于流程確認(rèn)驗(yàn)收①熟悉業(yè)務(wù)的人員充分業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，保障流程設(shè)計(jì)的內(nèi)容更

加可行有效②減少變革次數(shù)，減少人員對(duì)流程的多次調(diào)整和理解，

保障現(xiàn)

有業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的有效性和質(zhì)量劣勢(shì)①員工帶來較大挑戰(zhàn)，組織先行后需要對(duì)現(xiàn)有工作內(nèi)容調(diào)整，

員工知識(shí)轉(zhuǎn)移需要一定的時(shí)間②財(cái)務(wù)人員參與項(xiàng)目組對(duì)新流程討論，實(shí)現(xiàn)流程和崗位匹配后，新財(cái)務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)，從而影響整體流程設(shè)計(jì)③項(xiàng)目新業(yè)務(wù)流程即將實(shí)施，員工面臨多套流程的學(xué)習(xí)切換同步切換后需要一個(gè)穩(wěn)定期，過程中需要內(nèi)外部顧問同步協(xié)同，

實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，確保未來流程穩(wěn)定運(yùn)行案例某著名企業(yè)集團(tuán)、華潤(rùn)三九利星行集團(tuán)、大東鞋業(yè)、伊泰集團(tuán)、某著名企業(yè)集團(tuán)財(cái)經(jīng)組織轉(zhuǎn)型——財(cái)務(wù)三支柱體系建設(shè)路徑方案比較生產(chǎn)基地：1、深圳某著名企業(yè)2、廣州某著名企業(yè)某著名企業(yè)3、南京某著名企業(yè)4、內(nèi)某著名企業(yè)5、某著名企業(yè)6、某維某著名企業(yè)7、德國(guó)工廠研發(fā)中心：深圳某著名企業(yè)南京某某著名企業(yè)深圳某著名企業(yè)北京研發(fā)分公司海外子公司

+海外工廠Skyworth(Thailand)CO.,LTDSkyworth(Phippines)Co.,SkyworthVietnamCO.,LtdSkyworth

India

Electronic…貿(mào)Honest

(MacaoCommericalOffshore)

Limited（澳門）SkyworthOverseasSales

Limited

（香港）某著名企業(yè)國(guó)內(nèi)分公司成都、陜西子公司某著名企業(yè)惠民城系統(tǒng)管理組織落地——彩電產(chǎn)業(yè)法人組織與管理組織不統(tǒng)一，關(guān)系復(fù)雜深圳某著名企業(yè)廣州某著名企業(yè)某著名企業(yè)廣州某著名企業(yè)深圳某著名企業(yè)廣州某著名企業(yè)南京某著名企業(yè)深圳某著名企業(yè)顯示科技外銷內(nèi)銷B2B公司代碼CompanyCodeFI

（財(cái)務(wù)）

定義：可以對(duì)外出具財(cái)務(wù)報(bào)告的最小法定會(huì)計(jì)單位用途：用于出具外部法定報(bào)告所有科目出具對(duì)外披露三表利潤(rùn)中心ProfitCenter*FI

（財(cái)務(wù)）

定義：出于控制目標(biāo)而設(shè)定的反映管理架構(gòu)的會(huì)計(jì)組織單位用途：用于收集和分析利潤(rùn)，但也可以出具資產(chǎn)負(fù)債表所有科目出具內(nèi)、外三表

分部報(bào)告成本中心CostCenterCO

（成本控制）

定義：企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)的單位或部門用途：用于收集和分析成本費(fèi)用成本費(fèi)用類科目

（成本要素）出具成本費(fèi)用報(bào)表業(yè)務(wù)范圍BusinessAreaFI

（財(cái)務(wù)）

定義：企業(yè)的對(duì)業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的組織用途：用于出具各類報(bào)告所有科目出具內(nèi)、外三表

分部報(bào)告段SegmentFI

（財(cái)務(wù)）

定義：企業(yè)的分部或分支機(jī)構(gòu)用途：用于出具分部的財(cái)務(wù)報(bào)告所有科目出具內(nèi)、外三表

分部報(bào)告獲利能力段ProfitabilitySegmentCO

（成本控制）

定義：

COPA分析特性（如產(chǎn)品、客戶等）的組合用途：作為經(jīng)營(yíng)分析的維度（或視角）損益類科目（收入成本費(fèi)用要素）出具獲利分析報(bào)表控制范圍ControllingAreaCO

（成本控制）

定義：成本控制范圍是CO模塊最重要也是最基本的組織單位用途：用來核算企業(yè)的收益及費(fèi)用支出損益類科目（成本要素）N/A經(jīng)營(yíng)范圍OperatingConcernCO

（成本控制）

定義：是獲利能力分析COPA最高的組織結(jié)構(gòu)用途：用于界定COPA的范圍損益類科目（收入成本費(fèi)用要素）N/A系統(tǒng)管理組織落地思路——SAP典型組織數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義及用途組織對(duì)象模塊

業(yè)務(wù)含義

定義：邏輯上將SAP系統(tǒng)劃分若干個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都可以有獨(dú)立的配置流程、主數(shù)據(jù)、單據(jù)及用戶N/A適用科目范圍應(yīng)用場(chǎng)景客戶端

Client全系統(tǒng)N/A系統(tǒng)管理組織落地思路——系統(tǒng)內(nèi)落地與責(zé)任會(huì)計(jì)架構(gòu)有聯(lián)系也有區(qū)別，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)需橫向應(yīng)對(duì)接各職能域組織、縱向滿足多級(jí)核算，“動(dòng)靜”結(jié)合市場(chǎng)

系統(tǒng)3.提供必要信息使數(shù)據(jù)項(xiàng)目歷史架構(gòu)某維多媒體彩電內(nèi)銷線下廣東佛山1.層級(jí)多，只有法人層相對(duì)穩(wěn)定，法人內(nèi)和法人上變動(dòng)頻繁組織調(diào)整驅(qū)動(dòng)力：戰(zhàn)略調(diào)整/運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)工廠工作中心銷售組織銷售辦公室銷售組采購(gòu)組織采購(gòu)組財(cái)務(wù)研發(fā)部門研發(fā)項(xiàng)目部門人事范圍4.從后向前看，如何較順滑地完成組織調(diào)整徹底完成研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷售2.業(yè)財(cái)一體化下，財(cái)務(wù)組織核算來源于業(yè)務(wù)組織?

標(biāo)準(zhǔn)推導(dǎo)?

自定義推導(dǎo)

(自定義啟用日期)?

標(biāo)準(zhǔn)推導(dǎo)?

自定義推導(dǎo)

(自定義啟用日期)存在多層的混合應(yīng)用資金單元信貸單元預(yù)算單元控制范圍合并單元自定義維度業(yè)務(wù)范圍利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)范圍利潤(rùn)中心成本中心公司代碼段利潤(rùn)中心組調(diào)整成為可能，但系統(tǒng)不是萬能的兩條主線：

產(chǎn)品自定義推導(dǎo)(自定義啟用日期)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)中心集團(tuán)板塊分公司辦事處?

靈活組合?

實(shí)時(shí)調(diào)整權(quán)限分配關(guān)系主數(shù)據(jù)未清單據(jù)余額憑證新單據(jù)關(guān)閉單據(jù)推導(dǎo)法人相對(duì)

穩(wěn)法人內(nèi)跨法人人力經(jīng)常變現(xiàn)金現(xiàn)金狀態(tài)預(yù)測(cè)

（中期）顯示科技的重點(diǎn)

買入財(cái)務(wù)資產(chǎn)

付款

遠(yuǎn)期外匯買賣

支付

內(nèi)銷/外銷/B2B的重點(diǎn)

收款

丶/賣出財(cái)務(wù)資產(chǎn)

遠(yuǎn)期外匯買賣銷售發(fā)票管理組織的資金管理——資金做為企業(yè)的“血液”貫穿于彩電和公司化運(yùn)營(yíng)下事業(yè)部的各個(gè)層面，了解資金現(xiàn)狀和未來變動(dòng)關(guān)系組織生存物資計(jì)劃人力資源

計(jì)劃成本計(jì)劃資產(chǎn)投資

計(jì)劃營(yíng)業(yè)收入

計(jì)劃資產(chǎn)投資

評(píng)估財(cái)務(wù)-收入-費(fèi)用財(cái)務(wù)-資產(chǎn)-負(fù)債 采購(gòu)采購(gòu)

供應(yīng)商

意向

//

合同

/

發(fā)票所有事業(yè)部的重點(diǎn)流動(dòng)性計(jì)劃基金預(yù)算FI-FM預(yù)測(cè)

（短期）財(cái)務(wù)預(yù)算銷售

合同銷售

意向CO-

CCACO-

PA調(diào)度期權(quán)期權(quán)FI-FCFI-FCFI-FC回款MMAMHRTR現(xiàn)金和流動(dòng)性管理決策基于以下兩個(gè)部分管理組織的資金管理——掌控企業(yè)現(xiàn)金及流動(dòng)性，SAP現(xiàn)金及流動(dòng)性管理的關(guān)鍵功能可以提供支持財(cái)務(wù)系統(tǒng)

Non-SAPSAP客戶爭(zhēng)議后勤系統(tǒng)Non-SAPSAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)

Non-SAPSAP客戶/供應(yīng)商未結(jié)賬項(xiàng)鎖定的賬項(xiàng)預(yù)付款申請(qǐng)...采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)訂單銷售訂單…現(xiàn)金頭寸流動(dòng)性預(yù)測(cè)行業(yè)解決

方案SAP前提假設(shè)一：規(guī)范的合同付款條件前提假設(shè)二：嚴(yán)格遵循付款條件按

時(shí)付款賬戶現(xiàn)金及透明度銀行賬戶銀行清算賬戶銀行開戶行在途付款信息Memo記錄

資金交易日間銀行對(duì)賬單…預(yù)留資金不動(dòng)產(chǎn)…海外營(yíng)銷國(guó)內(nèi)營(yíng)銷客戶多、渠道多，對(duì)賬

工作量大客戶銷售應(yīng)收情況報(bào)表

取數(shù)輸出不準(zhǔn)確按客戶統(tǒng)計(jì)的銷售明細(xì)

表需求（包括主營(yíng)業(yè)務(wù)

收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本）發(fā)出商品報(bào)表效率差，

很難運(yùn)行出結(jié)果）銷單數(shù)量存在不正確的

情況海外銷售風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，手工調(diào)整的

很多，數(shù)據(jù)獲取不及時(shí)，

很多數(shù)據(jù)需要線下問業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款明細(xì)表使用不方便，表里的憑證編號(hào)不能穿透，缺少VF03商業(yè)發(fā)票號(hào)信息二、基于熱力流程的痛點(diǎn)根因分析及改進(jìn)建議

-熱力流程2-6.3銷售&回款-痛點(diǎn)根因分析內(nèi)銷收入確認(rèn)以客戶簽收為準(zhǔn)，但是NC財(cái)務(wù)記

賬以開票為依據(jù)記賬，

對(duì)外報(bào)表以簽收為依據(jù)。目前簽收進(jìn)責(zé)任賬，開票進(jìn)財(cái)務(wù)賬，責(zé)任賬和管理賬不一致B2B交貨單應(yīng)不允，目前可以刪除，存在刪

除的情況希望區(qū)別實(shí)際額度和內(nèi)部控制額度，特批出貨目前跳過額度檢查不占用額度，只有特批取消占用額度，可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)如額度負(fù)數(shù)對(duì)B2B業(yè)務(wù)來說，金立系統(tǒng)主數(shù)據(jù)分類不全且增加不靈活。如渠道的固定分類設(shè)置不符合實(shí)際業(yè)務(wù)，客戶做業(yè)務(wù)的時(shí)候選不到準(zhǔn)確的類型銷售費(fèi)用核算是否可以實(shí)現(xiàn)多維，如同時(shí)到倉(cāng)庫(kù)和部門B2B業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬齡核算希望是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩個(gè)口徑客戶支付定金的系統(tǒng)設(shè)置是否可以設(shè)置容差范圍收入確認(rèn)、

收入成本

匹配、營(yíng)

銷分析待提升系統(tǒng)工具支撐不足，核算系統(tǒng)不統(tǒng)一且割裂數(shù)據(jù)打通：整機(jī)生產(chǎn)和散件銷

售的匹配難度劇增系統(tǒng)工具支撐不足，核算系統(tǒng)不統(tǒng)一且割裂系統(tǒng)工具支撐不足，海外營(yíng)銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能待完善系統(tǒng)工具支撐不足，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)

功能待完善系統(tǒng)碎片化，多套系統(tǒng)分別承接不同業(yè)務(wù)按開票口徑和簽收口徑

分開出賬齡報(bào)表組織繁多，協(xié)同和

關(guān)聯(lián)交海外全鏈條銷單追蹤客戶創(chuàng)利的報(bào)

表存在需求6.3銷售&回款16內(nèi)銷收入確認(rèn)——國(guó)內(nèi)營(yíng)銷在簽收時(shí)點(diǎn)確認(rèn)收入，但在開票時(shí)點(diǎn)才進(jìn)行收入記賬核算，調(diào)表不調(diào)賬的處理過程復(fù)雜工作量大，調(diào)表科目項(xiàng)缺失明細(xì)信息現(xiàn)狀應(yīng)收核算：核算系統(tǒng)應(yīng)收不反映簽收時(shí)點(diǎn)數(shù)，

由此賬齡和壞賬計(jì)提有問題收入核算：按簽收與開票確認(rèn)收入的差異不做賬務(wù)

處理只調(diào)表稅務(wù)申報(bào)：核算系統(tǒng)銷項(xiàng)稅不反映簽收時(shí)點(diǎn)數(shù)返利核算：計(jì)提返利不做賬務(wù)處理只調(diào)表調(diào)整示例：本期簽收成本

=本期開票成本+本期已簽收未開票成本

-上期已簽收未開票成本28發(fā)放返利核

算

收

入調(diào)表需求?

核算系統(tǒng)與合并系統(tǒng)一致?

取消復(fù)雜的手工統(tǒng)計(jì)調(diào)整工作?

收入和銷項(xiàng)稅區(qū)分已簽收未開票和已開票?

統(tǒng)計(jì)未開票銷單?

精準(zhǔn)資產(chǎn)（應(yīng)收、存貨）賬齡和撥備計(jì)提成本核算：按簽收與開票確認(rèn)收入的差異不做賬務(wù)處理只調(diào)表存貨核算：核算系統(tǒng)存貨不反映簽收時(shí)點(diǎn)數(shù)，由此庫(kù)齡和減值計(jì)提有問題計(jì)提返利借：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-正常銷售收入借：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅貸：預(yù)提費(fèi)用-返利客戶簽收預(yù)收貨款、保證金銷售發(fā)貨/

國(guó)際貿(mào)結(jié)轉(zhuǎn)成本返利處理開增值稅票銷售回款沖銷、調(diào)表核銷返利借：應(yīng)收賬款貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-正常銷售收入貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-正常銷售收入貸：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅借：應(yīng)收賬款-國(guó)內(nèi)貸：應(yīng)交稅費(fèi)

-增值稅-銷項(xiàng)稅貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-銷售折讓折扣（紅字）創(chuàng)建銷售合同/訂單差異NC系統(tǒng)核算借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本-正常銷售成本下次本次金立收入確認(rèn)貸：庫(kù)存商品主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷項(xiàng)稅科目區(qū)分“已簽收未開票”和“已開票”2系統(tǒng)內(nèi)簽收

系統(tǒng)內(nèi)開票系統(tǒng)外開增票營(yíng)銷中臺(tái)借：應(yīng)收賬款貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-已簽收未開票貸：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅-已簽收未開票貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-已簽收未開票（紅字）貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-已開票貸：

應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅-已簽收未開票（紅字）貸：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅-已開票傳輸主賬套數(shù)據(jù)可以徹底解決目前的所有問題，但是需要區(qū)分科目；

調(diào)整分錄保留所有輔助核算信息，收入若變動(dòng)會(huì)增加復(fù)雜性合并系統(tǒng)使用SAPS/4

HANA最新的模擬附加賬1系統(tǒng)內(nèi)簽收2系統(tǒng)內(nèi)開票

系統(tǒng)外開增票借助系統(tǒng)獲取簽收時(shí)點(diǎn)部分賬務(wù)數(shù)據(jù)，類似于現(xiàn)狀特別地傳輸附加賬套數(shù)據(jù)合并系統(tǒng)內(nèi)銷收入確認(rèn)——國(guó)內(nèi)營(yíng)銷收入雙時(shí)點(diǎn)（RGB和子公司，彩電和外部客戶間）差異的解決思路模擬附加賬主分類賬（0L)借：應(yīng)收賬款貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貸：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅借：應(yīng)收賬款貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貸：應(yīng)交稅費(fèi)-增值稅-銷項(xiàng)稅以核算科目區(qū)分以附加賬區(qū)分開票信息收入調(diào)整信息主分類賬（0L)VS銷售模塊銷

單1

誰是最大、增長(zhǎng)最快的渠道?

每個(gè)渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是多少？

每個(gè)產(chǎn)品及系列的盈利狀況是如何？

每個(gè)區(qū)域的銷售及盈利狀況？

需要有多維度的獲利能力分析模型

需要通過數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合的分析

可以在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行加工和整理o

銷售情況分析o

生產(chǎn)情況分析o

采購(gòu)成本趨勢(shì)分析o

費(fèi)用計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析o

成本趨勢(shì)分析o

資金狀況分析o

客戶及客戶類別分析o

渠道、區(qū)域分析o

產(chǎn)品類型、系列、型號(hào)分析o

對(duì)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)

進(jìn)行全面分析獲利分析——對(duì)市場(chǎng)和渠道的洞察需要多維大數(shù)據(jù)支撐獲利能力分析全面數(shù)據(jù)分析企業(yè)目標(biāo)與效益管理需求解決思路收入成本分析維度管理成本固定成本凈利多維度組合的細(xì)分.

從產(chǎn)品類型、區(qū)域等很多方面可以組成對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，設(shè)定多層次的利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行產(chǎn)品銷售的獲利情況.可針對(duì)不同的合同、銷單等，進(jìn)一步分析毛利額、邊際貢獻(xiàn)等，方便地實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的收入成本考核.

可根據(jù)計(jì)劃/實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析.可實(shí)時(shí)按照設(shè)定的指標(biāo)體系，進(jìn)行指標(biāo)計(jì)算合同銷單可靈活定制的分析維度及指標(biāo)體系收入、成本、成本-差異、銷售數(shù)量、銷售費(fèi)用、批量差異/固獲利分析——維度和指標(biāo)的多維組合提供業(yè)務(wù)洞察力統(tǒng)一的分析維度數(shù)據(jù)規(guī)范收入成本分析維度指標(biāo)…銷售組織產(chǎn)品型號(hào)產(chǎn)品類型銷售渠道銷售區(qū)域客戶產(chǎn)品貢獻(xiàn)值(報(bào)表)時(shí)間段范圍

價(jià)值產(chǎn)品銷售額/數(shù)量

材料成本類型產(chǎn)品

渠道

區(qū)域定成本差異、材料差異等產(chǎn)品大類銷售區(qū)域?qū)ο螳@利分析——在組織架構(gòu)不斷變動(dòng)中保持經(jīng)營(yíng)分析的完整性和集成性，從財(cái)務(wù)分析

串聯(lián)業(yè)務(wù)分析采購(gòu)訂單商品：ABC數(shù)量：20庫(kù)存賬財(cái)務(wù)分析物流分析銷售分析會(huì)計(jì)憑證

財(cái)務(wù)賬經(jīng)銷商發(fā)貨單商品：ABC數(shù)量：20銷售訂單商品：ABC數(shù)量：20收貨單商品：ABC數(shù)量：

50到貨單商品：ABC數(shù)量：

50交貨單商品：ABC數(shù)量：20銷售訂單商品：ABC數(shù)量：20內(nèi)銷總部生產(chǎn)基地銷售分公司物流中心會(huì)計(jì)憑證

會(huì)計(jì)憑證

會(huì)計(jì)憑證

運(yùn)輸單運(yùn)輸服務(wù)采

購(gòu)單任務(wù)單揀配單發(fā)票任務(wù)單運(yùn)費(fèi)發(fā)票希望取消費(fèi)用科目稅務(wù)

檢查的消息彈出業(yè)財(cái)專項(xiàng)核算脫節(jié)，無法串聯(lián)一系列系統(tǒng)提供集成報(bào)銷服務(wù)科技項(xiàng)目定下來的時(shí)候把預(yù)算也做進(jìn)系統(tǒng)里目前研發(fā)項(xiàng)目材料領(lǐng)用

沒有具體到項(xiàng)目信息和某著名企業(yè)費(fèi)用報(bào)賬系統(tǒng)功

能邊界劃分（對(duì)公零星

采購(gòu)、固定資產(chǎn)采購(gòu)）IT項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)核算，

目前直接以無形資產(chǎn)、長(zhǎng)期待攤?cè)胭~安財(cái)集成過來的憑證，

分配字段帶報(bào)銷單號(hào)，

系統(tǒng)里有大量歷史未清

數(shù)據(jù)，希望系統(tǒng)可以自動(dòng)清賬安財(cái)集成過來的預(yù)制憑

證缺少往來行項(xiàng)目，在

安財(cái)無法直接修改憑證，

只能在SAP手工改憑證掛供應(yīng)商客戶信息希望費(fèi)報(bào)系統(tǒng)跟合同管

理打通系統(tǒng)內(nèi)未實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)口徑的研發(fā)費(fèi)用項(xiàng)目核算希望費(fèi)報(bào)系統(tǒng)有影像管

理功能差旅報(bào)銷時(shí)如有罰款系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)罰款沖掉罰款希望連接短信平臺(tái)，工資發(fā)放后，可以自動(dòng)給員工發(fā)送短信通知二、基于熱力流程的痛點(diǎn)根因分析及改進(jìn)建議

-熱力流程3-6.5費(fèi)用報(bào)銷-痛點(diǎn)根因分析系統(tǒng)工具支撐不足，多系統(tǒng)集成時(shí)，主數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)同步功能待提

升系統(tǒng)落地：研發(fā)項(xiàng)目和IT專項(xiàng)系統(tǒng)核算方案待重構(gòu)系統(tǒng)工具支撐不足，缺少電子影像系統(tǒng)研發(fā)和財(cái)務(wù)交流配合待提高，項(xiàng)目數(shù)據(jù)、

核算信息部集成科技項(xiàng)目驗(yàn)收和審計(jì)時(shí)，

需要憑證按項(xiàng)目維度快

速找到歸檔的項(xiàng)目憑證添加供應(yīng)商需要在安財(cái)和SAP分開建，兩個(gè)系統(tǒng)供應(yīng)商不能同步系統(tǒng)工具支撐不足，

費(fèi)用報(bào)銷和合同、差

旅、財(cái)稅、影像、ERP系統(tǒng)集成待提升開發(fā)國(guó)高復(fù)審研發(fā)費(fèi)用

明細(xì)表車輛發(fā)生費(fèi)用需要輔助

核算到每一臺(tái)車輛86.5費(fèi)用報(bào)銷研發(fā)項(xiàng)目核算——構(gòu)建基于研發(fā)部門業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目核算管理，走出目前研發(fā)費(fèi)用核算脫節(jié)的困境，同時(shí)滿足多種口徑統(tǒng)計(jì)需求，反映產(chǎn)品和研發(fā)項(xiàng)目真實(shí)成本按大系列算，彩電每年有十幾個(gè)項(xiàng)目組合，

末級(jí)子項(xiàng)目每年800~1000個(gè)，

每月同時(shí)在進(jìn)行的項(xiàng)目有70~80個(gè)；

項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)

發(fā)展的，既會(huì)橫向發(fā)展，也會(huì)縱向發(fā)展；研發(fā)部門需要核算到項(xiàng)目最末級(jí)，以滿足項(xiàng)目評(píng)估分析需求。相關(guān)程度費(fèi)用類型成本核算規(guī)則強(qiáng)相關(guān)模具、手版直接認(rèn)定到項(xiàng)目材料費(fèi)直接認(rèn)定到項(xiàng)目專項(xiàng)費(fèi)用直接認(rèn)定到項(xiàng)目人工費(fèi)按項(xiàng)目預(yù)估工時(shí)分配*或者實(shí)際工時(shí)弱相關(guān)設(shè)備折舊按項(xiàng)目預(yù)估工時(shí)分配*或者實(shí)際工時(shí)水電費(fèi)房租公共平臺(tái)類費(fèi)用確定規(guī)則規(guī)則1：按最末級(jí)項(xiàng)目創(chuàng)建主數(shù)據(jù)并進(jìn)行核算，向上搭建項(xiàng)目層級(jí)關(guān)系；規(guī)則2：強(qiáng)相關(guān)費(fèi)用研發(fā)部門直接指定到末級(jí)項(xiàng)目，例費(fèi)用報(bào)銷、領(lǐng)料；規(guī)則3：弱相關(guān)費(fèi)用按照項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的總體人工工時(shí)預(yù)估進(jìn)行分?jǐn)?；研發(fā)

費(fèi)用

會(huì)計(jì)

核算

口徑高新

技術(shù)

企業(yè)

認(rèn)定

口徑研發(fā)

費(fèi)用

加計(jì)

扣除

口徑項(xiàng)目組合二級(jí)項(xiàng)目三級(jí)項(xiàng)目四級(jí)項(xiàng)目科技

項(xiàng)目

認(rèn)定

口徑G71

G31H4

H2A20G51

…四種不同的項(xiàng)目費(fèi)用統(tǒng)計(jì)口徑項(xiàng)

目組合G系列…日常項(xiàng)目加計(jì)扣除項(xiàng)目訂單-核算項(xiàng)目：滿足業(yè)務(wù)需求項(xiàng)目（加計(jì)扣除項(xiàng)目）研發(fā)項(xiàng)目1

RD+公司代碼+年度2位+4位流水研發(fā)項(xiàng)目2IT項(xiàng)目

IT+公司代碼+年度2位+4位流水其他項(xiàng)目QT+公司代碼+年度2位+4位流水研發(fā)項(xiàng)目4科技項(xiàng)目1

KJ+公司代碼+年度2位+4位流水科技項(xiàng)目2

KJ+公司代碼+年度2位+4位流水研發(fā)項(xiàng)目核算——以部門核算滿足國(guó)高口徑，以項(xiàng)目核算滿足彩電日常項(xiàng)目、加計(jì)

扣除、科技項(xiàng)目口徑，輔以核算科目進(jìn)一步區(qū)分后三種情形研發(fā)費(fèi)用需按項(xiàng)目單獨(dú)核算

，單獨(dú)核算是享受研究開發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除、申報(bào)科技項(xiàng)目、科技項(xiàng)目驗(yàn)收的剛性要求；考慮將科技項(xiàng)目字段獨(dú)立

于研發(fā)項(xiàng)目字段，單獨(dú)管理科技項(xiàng)目主數(shù)據(jù)，

并通過日常研發(fā)項(xiàng)目推導(dǎo)科技項(xiàng)目：日常研發(fā)項(xiàng)目核算科目研發(fā)項(xiàng)目與科技項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)關(guān)系申報(bào)成功定制字段-統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目：科技項(xiàng)目加計(jì)扣除口徑報(bào)表科目維度二：會(huì)計(jì)科目一對(duì)一科技項(xiàng)目口徑報(bào)表科目其他項(xiàng)目QT+公司代碼+年度2位+4位流水IT項(xiàng)目

IT+公司代碼+年度2位+4位流水余額查詢憑證查詢憑證打印行項(xiàng)目顯示科技項(xiàng)目核算科目事前規(guī)劃一對(duì)一事后申報(bào)多對(duì)一映射一對(duì)多維度一：項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷——費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)總體目標(biāo)，及資金支付功能切分的優(yōu)劣對(duì)比目標(biāo)：費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理事前申請(qǐng)、事中控制、事后分析全流程管理功能，提供一站式的商旅及費(fèi)用管理，實(shí)現(xiàn)彩電費(fèi)用報(bào)銷流程更高效、簡(jiǎn)單、便捷，報(bào)銷操作隨時(shí)隨地，高效準(zhǔn)確。優(yōu)勢(shì)1、各自分開，相應(yīng)的支付可能更快速；2、費(fèi)報(bào)系統(tǒng)擅長(zhǎng)表單管理和審批，付款單功能相對(duì)容劣勢(shì)1、相關(guān)主數(shù)據(jù)需要在兩個(gè)系統(tǒng)傳遞；2、需登錄不同系統(tǒng)操作，兩邊進(jìn)行權(quán)限控制；3、資金支付功能在兩個(gè)系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)；優(yōu)勢(shì)1、員工權(quán)限更；2、用戶操作界面和平臺(tái)統(tǒng)一，不需要切換系統(tǒng)；3、統(tǒng)一管理客商支付信息；4、通過引入商旅平臺(tái)、京東企業(yè)采購(gòu)平臺(tái)等第三方伙伴，對(duì)私報(bào)銷更多轉(zhuǎn)向?qū)Y(jié)算；劣勢(shì)1、支付完成環(huán)節(jié)增多，需從費(fèi)報(bào)傳遞支付信息到ERP系統(tǒng)，可能增加出錯(cuò)概率；?多功能聚合手機(jī)端支持某著名企業(yè)辦公，費(fèi)用及商旅的申請(qǐng)、消費(fèi)及報(bào)銷均可在手機(jī)端完成；?費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算管控費(fèi)用報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算控制，以減少費(fèi)用超標(biāo)；?員工少墊資少貼票消費(fèi)商統(tǒng)一月結(jié)，減少員工報(bào)銷及貼票量；?多系統(tǒng)深度集成費(fèi)用報(bào)銷與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，完成費(fèi)用報(bào)銷的記賬處理；?報(bào)銷業(yè)務(wù)深度解析費(fèi)用報(bào)銷各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)分析運(yùn)用。統(tǒng)一在ERP系統(tǒng)管理ERP、費(fèi)報(bào)系統(tǒng)分別管理資金支付功能切分方案比較：VS合

同

管

理系

統(tǒng)主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)對(duì)私類型差旅報(bào)銷日常費(fèi)用報(bào)銷借款還款項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷資產(chǎn)采購(gòu)功能?

出差申請(qǐng)?申請(qǐng)審批?

報(bào)銷填寫?

報(bào)銷審批?

財(cái)務(wù)處理?

統(tǒng)計(jì)分析?

報(bào)銷填寫?

報(bào)銷審批?

財(cái)務(wù)處理?

統(tǒng)計(jì)分析?

報(bào)銷填寫?

報(bào)銷審批?

財(cái)務(wù)處理?

統(tǒng)計(jì)分析?

報(bào)銷填寫?

報(bào)銷審批?

財(cái)務(wù)處理?

統(tǒng)計(jì)分析商旅平臺(tái)ERP系統(tǒng)供應(yīng)商、客戶、銀行、

會(huì)計(jì)科目、成本中心、

項(xiàng)目等主數(shù)據(jù)發(fā)票掃碼重偽查詢結(jié)果費(fèi)用報(bào)銷——費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的集成與功能切分憑證狀態(tài)

余額支付結(jié)果九恒星系統(tǒng)付款申請(qǐng)單創(chuàng)建采購(gòu)訂單預(yù)算管理平臺(tái)差旅預(yù)定信息、行程信息、

機(jī)票、火車票、發(fā)票、差補(bǔ)微信支付寶付款申請(qǐng)單審批稅務(wù)平臺(tái)付款指令支付結(jié)果生成掛賬憑證生成支付憑證資金支付企業(yè)微信?

采購(gòu)申請(qǐng)?

采購(gòu)審批?

采購(gòu)申請(qǐng)?

采購(gòu)審批業(yè)務(wù)單據(jù)

會(huì)計(jì)分錄合同號(hào)、

付款條件出差申請(qǐng)

審批結(jié)果預(yù)算

余額發(fā)票校驗(yàn)結(jié)果采購(gòu)申請(qǐng)結(jié)果結(jié)算信息零星采購(gòu)電子發(fā)票對(duì)公規(guī)則庫(kù)提交時(shí)的業(yè)務(wù)規(guī)則

校驗(yàn)和控制費(fèi)用報(bào)銷——費(fèi)用報(bào)賬單提單和審批過程中，根據(jù)可靈活配置的各種業(yè)務(wù)規(guī)則，進(jìn)行檢查和控制，落實(shí)財(cái)務(wù)各項(xiàng)管控

合同控制

?

報(bào)賬金額是否超過合同可報(bào)賬金額?

當(dāng)前是否在合同付款階段內(nèi)對(duì)于增值稅報(bào)賬，所選的業(yè)務(wù)

類型是否可抵扣可抵扣的業(yè)務(wù)類型是否已錄入

進(jìn)項(xiàng)稅額專項(xiàng)費(fèi)用是否超過額度標(biāo)準(zhǔn)，

如差旅補(bǔ)助是否存在未核銷的借款付款金額是否超過報(bào)賬金額收款方信息是否完整是否已提交過事前申請(qǐng)單是否已關(guān)聯(lián)事前申請(qǐng)單事前申請(qǐng)控制付款金額校驗(yàn)專項(xiàng)費(fèi)用控制可抵扣校驗(yàn)報(bào)賬金額是否超過預(yù)算可用金額預(yù)算控制?????????報(bào)賬模板本部

分公司

業(yè)務(wù)大類業(yè)務(wù)小類會(huì)計(jì)科目費(fèi)用報(bào)銷——按照分類原則，建立標(biāo)準(zhǔn)報(bào)賬模板、業(yè)務(wù)大類、管理小類、會(huì)計(jì)科目的多級(jí)匹配關(guān)系，既滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理要求，又能適應(yīng)不同分子公司的個(gè)性化需求?

報(bào)賬模板、業(yè)務(wù)大類、管理小類、會(huì)計(jì)科目、預(yù)算科目之間建立多層次的匹配關(guān)系?

業(yè)務(wù)大類滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理要求，小類滿足各產(chǎn)業(yè)、分子公司多元化的運(yùn)營(yíng)支撐?

報(bào)賬模板、業(yè)務(wù)大小類對(duì)會(huì)計(jì)科目等財(cái)務(wù)語言進(jìn)行良好的業(yè)務(wù)封裝適應(yīng)分子公司多元化運(yùn)營(yíng)支撐滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理要求差旅費(fèi)-出租車費(fèi)差旅費(fèi)-酒店銷售費(fèi)用-運(yùn)輸費(fèi)-火車運(yùn)輸費(fèi)銷售費(fèi)用-運(yùn)輸費(fèi)-汽車運(yùn)輸費(fèi)支出類配配通用費(fèi)用報(bào)賬單專項(xiàng)費(fèi)用報(bào)賬單……出租車費(fèi)酒店費(fèi)用火車運(yùn)輸費(fèi)汽車運(yùn)輸費(fèi)差旅費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)匹匹預(yù)算科目(個(gè)性)會(huì)計(jì)科目(個(gè)性)會(huì)計(jì)科目(個(gè)性)會(huì)計(jì)科目(個(gè)性)預(yù)算科目(個(gè)性)預(yù)算科目(個(gè)性)預(yù)算科目(共性)業(yè)務(wù)大類會(huì)計(jì)科目(共性)報(bào)賬模板報(bào)賬模板1報(bào)賬模板3報(bào)賬模板2管理小類2管理小類3管理小類1

匹配費(fèi)用報(bào)銷——對(duì)公費(fèi)用關(guān)鍵合同信息審核和控制要點(diǎn)通過專業(yè)的合同管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)合同的申請(qǐng)、審批及相關(guān)文檔的管理，同時(shí)對(duì)合同信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，費(fèi)控平臺(tái)對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。支持敞口合同和非敞口合同的錄入。對(duì)于非敞

口合同，在付款時(shí)按照合同總金額控制支持自動(dòng)按照合同相關(guān)付款統(tǒng)計(jì)合同付款進(jìn)度合同信息管理管理合同里程碑信息，可在付款時(shí)引用合同收付款信息由合同執(zhí)行部門錄入，按照部

門進(jìn)行權(quán)限控制付款管理費(fèi)用報(bào)銷——付款環(huán)節(jié)，可集成合同付款計(jì)劃、資金付款安排和付款方信息，實(shí)現(xiàn)

付款進(jìn)度管控通過合同付款里程碑條件，控制合同付款進(jìn)度與合同模塊相關(guān)聯(lián)，支持合同信息自動(dòng)導(dǎo)入客商信息統(tǒng)一管理，支持從合同自動(dòng)導(dǎo)入與年度預(yù)算及資金計(jì)劃模塊相關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算、月度資金計(jì)劃對(duì)付款的雙控制付款管理合同信息管理BOM成本組件不能滿足需求，如無法體現(xiàn)主板成本需要把BOM號(hào)里的料工拆開詳細(xì)分析成本每個(gè)物料采購(gòu)價(jià)格多維度、靈活的生產(chǎn)成本組

成分析）報(bào)表體現(xiàn)BOM各層次的作業(yè)

成本還原，在

（整機(jī)環(huán)節(jié)、

模組環(huán)節(jié)）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)跨基地多工廠實(shí)際成本合并希望提供實(shí)際

成本的成本組

件（可選的配置性的成本結(jié)

構(gòu)報(bào)表）按模具（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)描述）查詢使用模具制成的產(chǎn)品ZF0281缺少成

本倒軋表外銷和顯示科技成本對(duì)賬存在差異模具的物料編

號(hào)PO查詢外協(xié)加工，不能執(zhí)行退貨流程，反向流程拆零工單差異想要進(jìn)入到成本中心分公司和總部之間的轉(zhuǎn)移定價(jià)非保稅物料挪

入保稅工廠使

用，導(dǎo)致保稅物料管理混亂，成本核算不準(zhǔn)確（總賬科目）二、基于熱力流程的痛點(diǎn)根因分析及改進(jìn)建議

-熱力流程4-6.7成本&存貨管理-痛點(diǎn)根因分析成本評(píng)估不準(zhǔn)確階梯價(jià)取值取

不到發(fā)布困難進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)

據(jù)不準(zhǔn)存貨分析數(shù)據(jù)

支撐待提高切換時(shí)要帶

庫(kù)齡生產(chǎn)成本差異分析的來源和去向期間新增物料發(fā)現(xiàn)物料沒有價(jià)格，使用系統(tǒng)評(píng)估發(fā)布，免費(fèi)入庫(kù)需要平均價(jià)格外銷成本報(bào)表當(dāng)月成本偏低，次月補(bǔ)投之后成本不能再進(jìn)入上月銷單成本銷單成本核算

的批量估算發(fā)

布，銷單凍結(jié)

能快速查詢，批量解凍制造出庫(kù)給的成本與海外入庫(kù)的成本對(duì)不上，兩個(gè)系統(tǒng)沒有連接生產(chǎn)成本構(gòu)成和差異分析弱，集團(tuán)成本部清晰存貨賬實(shí)在明細(xì)級(jí)別一致性較差，庫(kù)齡等分析出現(xiàn)偏差流程和信息交互：研

發(fā)和制造之間的溝通數(shù)據(jù)量大，物料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)發(fā)布和校驗(yàn)預(yù)警機(jī)制待強(qiáng)化重點(diǎn)事項(xiàng)的關(guān)注和精

細(xì)化，如模具核算系統(tǒng)工具支撐不足，

顯示科技RP系統(tǒng)功能待完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理法實(shí)際

使用待加強(qiáng)物料凍結(jié)（優(yōu)

化ZC001)，只

查詢需要解凍的物料研發(fā)BOM和生

產(chǎn)BOM脫節(jié)，

生產(chǎn)模塊是否可以控制CKD

SKD的對(duì)賬存在問題，兩邊金額不一

致庫(kù)齡基于先進(jìn)

先出假設(shè)在系

統(tǒng)中計(jì)算，不

放映實(shí)際情況取價(jià)策略比較復(fù)雜、評(píng)估量比較大6.7成本&存貨管理30國(guó)外印尼、印度德國(guó)廣州、南京、內(nèi)蒙古、

成都、宜春生產(chǎn)基地國(guó)內(nèi)：深圳集團(tuán)成本還原的原因——水平分工+垂直分工惠民城服國(guó)內(nèi)

營(yíng)銷研供產(chǎn)銷原材料半成品產(chǎn)成品海外營(yíng)銷B2B產(chǎn)品實(shí)物流-物流費(fèi)用-

時(shí)間價(jià)值財(cái)務(wù)流-業(yè)務(wù)單-發(fā)票-增值稅-資金如何進(jìn)行集團(tuán)成本構(gòu)成分析？料、工、費(fèi)加成集團(tuán)成本還原是否僅指生產(chǎn)成

本？是否考慮貿(mào)成本？差異原材料組織范圍：彩電、集團(tuán)?國(guó)內(nèi)分公司海外子公司垂直分工：價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)、物流、成本、財(cái)稅政策水平分工：地域前端業(yè)務(wù)部門新零售公司考慮點(diǎn)二：考慮點(diǎn)三：考慮點(diǎn)一：系統(tǒng)范圍：國(guó)內(nèi)：深圳外前海貿(mào)易上線公司產(chǎn)業(yè)鏈要素貿(mào)

材料毛利分析

宜春深圳,

分析產(chǎn)品實(shí)際盈利能力2.

剔除跨法人、跨事業(yè)部留存利潤(rùn)成本加成造成的影響，還原產(chǎn)品真實(shí)成本3.

使用多種評(píng)估方法進(jìn)行成本核算：法人級(jí)別、事業(yè)部級(jí)別，

產(chǎn)業(yè)級(jí)別、集團(tuán)級(jí)別注：此處以RGB銷售給內(nèi)銷分公司示例，是否采用此種方式需要綜合考慮較少交理避稅等原因綜合考慮銷售交*

交應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，避免因?yàn)槭聵I(yè)部間的博弈而增加管理成本定價(jià)原則全產(chǎn)業(yè)鏈的獲利能力分析適

用企業(yè)特

點(diǎn)產(chǎn)品具有行業(yè)基準(zhǔn)比對(duì)的銷售價(jià)格產(chǎn)品的成本差異不能體現(xiàn)公司整體盈利的差異①考慮稅收對(duì)公司整體利潤(rùn)的影響；通常選擇低稅區(qū)、避稅區(qū)轉(zhuǎn)移收入和利潤(rùn)②考慮行業(yè)/本企業(yè)銷售或制造的利潤(rùn)水平③考慮績(jī)效激勵(lì)方案集團(tuán)成本還原的業(yè)務(wù)洞察——全產(chǎn)業(yè)鏈盈利能力分析①

產(chǎn)品成本

有規(guī)范的

核算方法②

有可參考

的行業(yè)內(nèi)

制造企業(yè)

平均利潤(rùn)

空間跨事業(yè)部交

全產(chǎn)業(yè)鏈盈利能力分析，

EBITDA分析營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用

…營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用

…銷售價(jià)格倒推制造成本加成整機(jī)凈利分析，

EBITDA分析整機(jī)凈利分析，

EBITDA分析材料凈利分析，

EBITDA分析營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用

…跨事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)鏈視角生產(chǎn)采購(gòu)

整機(jī)毛利分析

整機(jī)毛利分析交易交易對(duì)外銷售內(nèi)銷生產(chǎn)采購(gòu)生產(chǎn)采購(gòu)銷售銷售①②1.利潤(rùn)中心生產(chǎn)基地利潤(rùn)中心外銷總部產(chǎn)品CL

110物料BL

100G

100P

100利潤(rùn)中心海外分公司產(chǎn)品CL

150G

110P

135110110.

滿足某維管理需求，核算各業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)情況，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的管控；.

滿足法人公司財(cái)務(wù)核算的需求及對(duì)外報(bào)表需求；.

在集團(tuán)層面剔除關(guān)聯(lián)交增成本，

核算集團(tuán)層面的實(shí)際成本及各個(gè)公司及各個(gè)利潤(rùn)中心的未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，

有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。轉(zhuǎn)移價(jià)格利潤(rùn)中心貿(mào)產(chǎn)品CL

135G

110P

135轉(zhuǎn)移價(jià)格2:1351101352臺(tái)3臺(tái)集團(tuán)Group彩電(

110–

110)

*

4+(

110–

110)*

3+(

110–

110

)*

2+(

160–

110)*

1=

50集團(tuán)成本核算需求示例——實(shí)現(xiàn)法人、利潤(rùn)中心、集團(tuán)層三級(jí)成本分析利潤(rùn)中心

ProfitC生產(chǎn)基地(125–

110)*4

=60利潤(rùn)中心(135–

125）

*3=30利潤(rùn)中心(150–

135）

*2+(160–

135）

*1=

55分公司

(

160–

150)*1

=

10RGB

(

135–

110)*3=75貿(mào)(

150–

135

)*2=30跨利潤(rùn)中心時(shí)需維護(hù)轉(zhuǎn)移價(jià)格公司

Legal轉(zhuǎn)移價(jià)格3:150+物料A制造費(fèi)用:10G

110L

1104臺(tái)P

110G

110P

1251:125160客戶135110+評(píng)估視圖作用法律（公司代碼）評(píng)估銷售與采購(gòu)價(jià)格記錄不同的法律實(shí)體間的物權(quán)轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)，并以此出具對(duì)外報(bào)表、產(chǎn)業(yè)層面

有意義集團(tuán)評(píng)估集團(tuán)內(nèi)公司間的轉(zhuǎn)移價(jià)格從集團(tuán)的角度，對(duì)于未形成集團(tuán)外的銷售以成本計(jì)價(jià)，

用這種方法消除的貿(mào)伴間的公司間利潤(rùn)利潤(rùn)中心評(píng)估以轉(zhuǎn)移價(jià)格來衡量利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，且在滿足利潤(rùn)中心層面實(shí)現(xiàn)加價(jià)而不影響法人公司層面的財(cái)務(wù)核算的需求。

集團(tuán)成本核算需求實(shí)現(xiàn)——借助業(yè)財(cái)整體方案，實(shí)現(xiàn)不同管理層級(jí)的成本視角，基于標(biāo)準(zhǔn)解決方案的實(shí)現(xiàn)需要將某維和彩電的實(shí)際與之匹配三個(gè)平行評(píng)估視圖集團(tuán)/產(chǎn)業(yè)的成本核算.在整個(gè)控制范圍內(nèi)啟用跨公司代碼的成本核算功能.

定義需要跨公司核算的公司范圍.

定義跨工廠成本參考.定義利潤(rùn)中心貨物轉(zhuǎn)移的利潤(rùn)中心層面的結(jié)算科目.定義SAP利潤(rùn)中心貨物轉(zhuǎn)移的取價(jià)策略，在SAP記錄業(yè)務(wù)時(shí)自動(dòng)

獲取滿足條件的轉(zhuǎn)移價(jià)格并生成利潤(rùn)中心層面的財(cái)務(wù)憑證分析集團(tuán)層面銷售

成本構(gòu)成分析單體成本組件分析單體成本組成

明細(xì)查詢生產(chǎn)鏈條上單

體公司毛利查詢集團(tuán)成本還原一.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)1.利潤(rùn)中心標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)

2.利潤(rùn)中心間結(jié)算價(jià)格二.業(yè)務(wù)類型1.分廠間庫(kù)存調(diào)撥

2.跨分廠庫(kù)存消耗三.財(cái)務(wù)憑證1.利潤(rùn)中心憑證2.會(huì)計(jì)憑證影響利潤(rùn)中心設(shè)置事業(yè)部層級(jí)的成本核算在集團(tuán)?

重新議定價(jià)格?

開發(fā)新供應(yīng)商?

節(jié)省運(yùn)費(fèi)?

工人技能培訓(xùn)?

提高產(chǎn)能利用率?

降低固定成本?

生產(chǎn)設(shè)備更新?

工藝改進(jìn)?

材料替代?

精簡(jiǎn)產(chǎn)品功能績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)成本和差異管理——標(biāo)準(zhǔn)成本法為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本管理方法實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本偏差的清晰化管理、

落實(shí)差異原因和負(fù)責(zé)部門，為降低成本采取針對(duì)性措施提供準(zhǔn)確信息營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)應(yīng)付工資實(shí)際材料消耗數(shù)量應(yīng)付賬款實(shí)際材料采購(gòu)量物料清單制造費(fèi)用明細(xì)賬采購(gòu)部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門盈利能力