預(yù)計時間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略?如何制定集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何制定BU戰(zhàn)略

?

問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實踐和咨詢案例分享?

寶潔公司最佳實踐分享?乙方戰(zhàn)略咨詢案例分享

?

問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)

?

問答?

現(xiàn)場練習(xí)?成果分享及討論16:45-17:00關(guān)閉發(fā)言培訓(xùn)議程.預(yù)計時間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略?如何制定集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何制定BU戰(zhàn)略

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問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實踐和咨詢案例分享?

寶潔公司最佳實踐分享?乙方戰(zhàn)略咨詢案例分享

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問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)

?

問答?

現(xiàn)場練習(xí)?成果分享及討論16:45-17:00關(guān)閉發(fā)言培訓(xùn)議程.〝戰(zhàn)略是興起大變革

…

至

于其它則都是計謀！〞Gary

Hamel1戰(zhàn)略是什么?同的概念〝…

為達成目標而須采取的

方針、目的或目標的模式，

以及為達到目標而須執(zhí)行的

重大政策與計劃，…

確定企

業(yè)涉足或?qū)⑸孀愕臉I(yè)務(wù)，以

及企業(yè)目前或未來將成為的

類型。〞Kenneth

Andrews5,配資源。〞AlfredChandler4〝創(chuàng)

造獨特和高價某省市場地位，確定企業(yè)的

行動方向，使之與企業(yè)

的各項活動相輔相成。Michael

Porter2〝…

引導(dǎo)管理層做出決

策，為公司建立并維持

其競爭優(yōu)勢。〞RobertGrant3〝制定企業(yè)長期目標與方針

根據(jù)目標采取行動并且分.戰(zhàn)略描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答

（而沒有時間限制）為和外部人員提供指導(dǎo)

描述一個鼓舞人心的事實

以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為人員提供指導(dǎo)

（有些口號也可提供給外部

人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計

劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品

或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的

價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值

方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、

試驗而不斷改善最好嚴格限制在使用公司為什么存在？

領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內(nèi)所有決策提供前提指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別使命戰(zhàn)略愿景.?

對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，

從而確保不斷的增長?

鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前

景廣闊?

創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的

平臺?

形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化—大家為了共

同的理想而奮斗?

提升在外界的地位?

有崇高的意義?比較明確，又十分具體挑戰(zhàn)性?

簡潔、外溝通，盡可能作到人盡皆

知?

基于對公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和

分析宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素“成為世界最佳用餐體驗的快速服務(wù)餐廳

”kodak“只要是圖片都是柯達的業(yè)務(wù)

”宏偉的愿景可以幫助企業(yè)...什么是宏偉的愿景？.具有挑戰(zhàn)性的愿景幫助企業(yè)快速發(fā)展每天，全球60億人口中有1/6

喝一瓶可口可樂在20年間，從60名員工、

2.4萬元注冊資金成長為全球第三大通訊設(shè)備制造商全世界90%的個人電腦

主要基于某著名企業(yè)軟件“我們的終極對手是水”“我們的愿景目標是地球上有人的地

方50米內(nèi)必有可口可樂賣”“每桌每個家庭都有一臺電腦”比爾蓋茨

(1975年)“

豐富人民的溝通與生活”“全球領(lǐng)先的某著名企業(yè)解決方案供應(yīng)商”可口可樂某著名企業(yè)華為.可口可樂瓶最初的設(shè)計(1899年)19開始參與競爭86獨樹一幟超越第成功的愿景推動企業(yè)發(fā)展，并伴隨企業(yè)某省市場格局演變

而不斷發(fā)展“成為全球第一的運動及健身品牌””員帶來靈感和創(chuàng)新“為全世界每位運動市場地位收入(10億美

元)

愿景

“打垮阿迪達斯!”1614121086420.2000從目標和理想出發(fā)形成的愿景是企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃以達成愿景為目標愿景：十年或更久以后，我們希望成為什么樣的企業(yè)？?某省市場領(lǐng)先者？技術(shù)領(lǐng)先

愿景

者？品牌領(lǐng)先者？在未來五年需要達到什么樣的愿景的形成需要在公司高層形成一致的意見五年戰(zhàn)略目標：為達成遠期目標和愿景，企業(yè)

在未來五年需要達到什么樣的

水平差距 ii

>2019

2025

2029

年份,以達到什么水平？五年后現(xiàn)實的業(yè)務(wù)前景：假定現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及其發(fā)展

趨勢不變我們未來五年可戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是填補愿景和

現(xiàn)有業(yè)務(wù)前景之間的差距展望回溯.發(fā)展水平現(xiàn)在戰(zhàn)略在有效期、穩(wěn)定性、影響方式等方面不同于愿景

靈活性

?可某省市場條件變化而發(fā)生變化

?

某省市場條件演變之外

影響

?

為組織不同部分的決策提供指引、要

領(lǐng)?

為組織不同部分的決策確立原則范圍

?定義企業(yè)特定時段的某些經(jīng)營活動

?

對企業(yè)的自身作定義戰(zhàn)略愿景?

為更為長期、甚至是企業(yè)整個生命周

期的活動指引方向?

規(guī)范化

?

賦予靈感

時間范圍

?為中、長期活動指引方向影響方式.

內(nèi)容

對員工的

戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，具有邏輯性、整體性和持續(xù)性?

資源配置的總體計劃（長期，5-10年）?目標是要贏得“整個戰(zhàn)爭”?

從根本上講必須講究邏輯?

是為某一具體行動制定的計劃?目標是要贏得某場戰(zhàn)役?

可以從直覺體驗中形成在這個充滿某省市場，應(yīng)該追求成本優(yōu)

勢還是產(chǎn)品差異化？某省市場需求低迷，是否應(yīng)該采取降價促

銷？.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的定義企業(yè)基于以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的流

程，展現(xiàn)并比較可供選擇的

途徑，選擇做一些事－而不

是另外一些事戰(zhàn)略是引導(dǎo)并推動一家企業(yè)獲得成功的一體化

選擇這些選擇是在保

持一致的，企業(yè)的活

動也是如此將資源部署到所

選擇的活動上，

而不是其它活動目標是獲得超越競爭

對手的可持續(xù)優(yōu)勢.戰(zhàn)略需要創(chuàng)造可持續(xù)的

競爭優(yōu)勢4評估外部機會和能

力，以設(shè)計戰(zhàn)略3權(quán)衡取舍

機會和能力戰(zhàn)略需要決定在哪些領(lǐng)域競爭，以及應(yīng)該放棄什么領(lǐng)域從四個方面看戰(zhàn)略戰(zhàn)略建立一個清晰、有凝聚力的方向，指導(dǎo)組織各級別的努力和行動行動方向1

2.競爭優(yōu)勢明確公司是什么，以及將會成為什么...在實際選擇中做出決定...

以有效的數(shù)據(jù)和合理的邏輯支持決策把資源集中在某些領(lǐng)域，而犧牲其它領(lǐng)域

...

資本...

人力資源...研發(fā)能力業(yè)務(wù)選擇需要由具體的執(zhí)行計劃來支持...建立實施路徑圖...

以具體業(yè)務(wù)里程碑和關(guān)鍵績效指標作為衡量標準提供統(tǒng)一的指導(dǎo)方針...對高層領(lǐng)導(dǎo)和一般工作人員...對不同的業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略樹立一個清晰、有凝聚力的方向，指導(dǎo)組織各級別的努力

和行動方向......

行動

....工作...工作

...1它是一個相對于競爭對手的概念，而不是絕對的競爭優(yōu)勢必須可以用價值創(chuàng)造來衡量它不論在成本或是價格上都是可衡量的競爭優(yōu)勢必須是可持續(xù)的和難以模仿的今天的領(lǐng)先不會自然而然成為長期的優(yōu)勢2戰(zhàn)略需要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是所有難以復(fù)制的因素的總和，它使一家公司能夠?qū)崿F(xiàn)

更低的生產(chǎn)成本或是更好地滿足客戶需求而超越其競爭者.廣義上來說，優(yōu)勢的來源可以分為兩大類：A

“結(jié)構(gòu)性”或“地位性”

：即因素，如相對某省市場份額、擁有強大

累積特品牌

B

“

能力”

：組織所蘊涵的、有重大競爭影響力的能力–

所需能力要深深地扎根于組織所有層面；并不是招聘幾個人那

么簡單–

如：快速的產(chǎn)品開發(fā)和推廣2

競爭優(yōu)勢源自公司的結(jié)構(gòu)性因素或能力.

2

A

產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性因素某省市場份額單位成本品牌設(shè)施要素成本聲譽/客戶關(guān)系

金融資產(chǎn)

分銷網(wǎng)絡(luò)

.流程能力速度：卓越運營：組織卓越：風險管理：

畫萬和

2

B

產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的公司能力.創(chuàng)造力和創(chuàng)新：客戶深入洞察：敏捷能力知識能力轉(zhuǎn)型能力：知識管理：適應(yīng)性：反應(yīng)性：2

競爭優(yōu)勢必須可以用價值創(chuàng)造來衡量競爭優(yōu)勢必須反映在更好的經(jīng)濟效益上：更低的成本或更大用戶價值規(guī)模

流程效率交

低成本無形差異對用戶的影響創(chuàng)新生產(chǎn)要素專利品牌客戶關(guān)系有形差異服務(wù)質(zhì)量差異化定價對客戶系統(tǒng)的

影響成本

價值.資源獲

取力要素成本價值

2

今天的領(lǐng)先不會自然而然成為長期的優(yōu)勢漸變?獲得增長，比競爭對手增長得更快，利潤率更高?采取防守型措施以提高相對地位突變高增長新游戲規(guī)則低增長以及競爭對...以及競爭對手的行動....未被滿足的需求價值鏈解構(gòu)客戶基礎(chǔ)趨勢技術(shù)法規(guī)m不同公司的價值創(chuàng)造有所不同，主要可能由一下因素決定：?

行業(yè)所界定的業(yè)務(wù)范圍和競爭優(yōu)勢?

同一行業(yè)內(nèi)的競爭對手戰(zhàn)略定位–

競爭對手以這些定位為基礎(chǔ)，制定創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?

管理層的積極投資組合管理和資源分配?

該組織的運營和執(zhí)行能力乙方戰(zhàn)略工作的很重要的一個部分是幫助客戶對戰(zhàn)略重點和優(yōu)先級進行取舍?

明確相對價值創(chuàng)造的原因?

了解相對價值創(chuàng)造的潛力?

決定并采取相應(yīng)的行動–

在何處以及如何競爭–

相應(yīng)分配資源–

充分執(zhí)行正確的措施

3

戰(zhàn)略需要決定在哪些領(lǐng)域競爭，以及應(yīng)該放棄什么領(lǐng)域.

3

乙方

矩陣從增長和回報兩個角度評估業(yè)務(wù)發(fā)展機會...高戰(zhàn)略匹配性某省市場吸引力?競爭地位低低高

價值匹配性?

價值創(chuàng)造?

高回報率?

回報狗

現(xiàn)金牛問號

明星.乙方

矩陣增長

3

...針對每個領(lǐng)域，確定增長戰(zhàn)略或退出決策計劃?

確定投資要求問號明星?

對于其它領(lǐng)域嘗試提高財務(wù)

業(yè)績制定退出計劃?除非可以大幅削減成本

和提高財務(wù)比率

制定加速增長計劃?

識別必要的投資需求以支持并加快增長現(xiàn)金流最大化?嘗試提升價格

?嘗試降低成本對于部分增長領(lǐng)域制定增長狗

現(xiàn)金牛價值匹配性明星戰(zhàn)略匹配性4戰(zhàn)略需要同時考慮外部機會和能力戰(zhàn)略市場規(guī)模及增長監(jiān)管規(guī)則及趨勢產(chǎn)品研發(fā)及創(chuàng)新與相關(guān)公司的協(xié)同效應(yīng)競爭狀況流程處理及風險管理外部機會能力客戶需求及客戶細分客戶需求及客戶細分.銷售能力及渠道銷售能力及渠道外部機會能力......預(yù)計時間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略?如何制定集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何制定BU戰(zhàn)略

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問答?

現(xiàn)場練習(xí)?成果分享及討論16:45-17:00關(guān)閉發(fā)言培訓(xùn)議程.如何制定戰(zhàn)略

集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略如何制定戰(zhàn)略

-

集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略oA集團總體?

集團現(xiàn)狀?

集團發(fā)展愿景設(shè)定基線業(yè)務(wù)組合評估?某省市場為本

?

以價值為本?

以資源為本乙方集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略概述集團實施?

財務(wù)和投資者戰(zhàn)略?

集團舉措實施BU實施?

BU戰(zhàn)略規(guī)劃?

財務(wù)績效

目標其它可行的業(yè)

務(wù)組合備選方

案制定備選方案針對各個BU的

其他戰(zhàn)略備選

方案自上而下自下而上組合評估?

集團目標

的實現(xiàn)程

度?

業(yè)務(wù)組合

的平衡性業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?

各個業(yè)務(wù)

在組合中

的定位?

業(yè)務(wù)組合

的制定.需要了解的信息o

財務(wù)狀況o

公司品牌、歷史和文化、使命o

業(yè)務(wù)組合的基本結(jié)構(gòu)（BU現(xiàn)狀，包括

規(guī)模、利潤和增長）o

具體能力，

潛在的母公司優(yōu)勢的來源

o

治理模式，母公司的角色?

基本財務(wù)分析，歷史價值創(chuàng)造?

價值觀調(diào)查、能力調(diào)查、文化調(diào)查?

競爭對標o

戰(zhàn)略愿景o

投資者對遠期價值創(chuàng)造的闡述o

企業(yè)目標o

價值創(chuàng)造目標o

業(yè)務(wù)組合發(fā)展原則和界定條件?

高級管理投資者訪談?

人員研討會了解集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的公司背景公司現(xiàn)狀和愿景這些信息是業(yè)務(wù)組合評價的基礎(chǔ)，同時也幫助制定可行的業(yè)務(wù)組合如何得到相

關(guān)信息了解公司的現(xiàn)狀了解公司的愿景.價值診斷當前回報預(yù)期價值創(chuàng)造當前回報?

現(xiàn)金流投資回報率?

業(yè)務(wù)內(nèi)生性增長的投資回報率預(yù)期價值創(chuàng)造?

包括利潤增長和自由現(xiàn)金產(chǎn)出所有權(quán)優(yōu)勢某著名企業(yè)的專長和經(jīng)驗?zāi)持髽I(yè)的職能和服務(wù)某著名企業(yè)形象和愿景的作用?

與投資者偏好的匹配性各業(yè)務(wù)的聯(lián)動優(yōu)勢?

與其他業(yè)務(wù)的成本協(xié)同效應(yīng)?

與其他業(yè)務(wù)的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)透過三個角度進行業(yè)務(wù)組合診斷?

行業(yè)盈利能力?

競爭態(tài)勢

?

進入壁壘?

行業(yè)發(fā)展趨勢競爭地位?某省市場份額?

相對盈利能力?成功制勝因素的獲得市場吸引力市場吸引力某省市場規(guī)模

某省市場增長戰(zhàn)略潛力診斷邏輯契合診斷.集團所有權(quán)的

優(yōu)勢各業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)勢競爭地位

可利用評分模型來總結(jié)戰(zhàn)略潛力的評估結(jié)果

乙方項目案例

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10非常低市場規(guī)模

（10億歐）市場增長率

（年增長率）競爭激烈程度標準

<0.05<0.15<0.30<0.45<0.60<0.75<0.90<1.05<1.20<1.35

>

1.35<3<5<7

<10<15

<20

<25

<30

<40

<50>50成功因素的實現(xiàn)吸引力競爭地位<1.0％<2.5％<4.0％<5.5％<7.0％<8.5%機會>>風險機會=風險權(quán)重權(quán)重.=競爭非常低>>競爭中發(fā)展趨勢：

機遇與風險10%20%40%15%60%15%40%某省市場份額60%40%<-3.5

%<-0.5

%競爭態(tài)勢>

8.5

%風險>>機會<<競爭<-5%非常高非常高評價市場60%<-2%中11●價值診斷矩陣作為一個診斷工具，

可幫助確定問題，而不是我們可否利用在其它業(yè)務(wù)的優(yōu)勢或重

新思考業(yè)務(wù)以便扭轉(zhuǎn)下滑趨勢？扭轉(zhuǎn)計劃不佳的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)計劃不佳的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這項業(yè)務(wù)是否值得付出努力

?我們持有這項業(yè)務(wù)的原因

是什么？誰愿意購買它？

出處于“扭轉(zhuǎn)”狀態(tài)的不健康業(yè)務(wù)我們對扭轉(zhuǎn)計劃的緊迫性和完備性是否有信心？最

終結(jié)局是什么？大型傳統(tǒng)業(yè)務(wù)某省市場不斷萎縮我們?yōu)槭裁床荒芨斓卦鲩L？是否有收購機會以加快業(yè)務(wù)的發(fā)展？我

們怎樣才能“贏得

切”？新收購的業(yè)務(wù)從分銷協(xié)同效應(yīng)中受益提供“

答案”乙方項目案例.業(yè)務(wù)的財務(wù)健康現(xiàn)狀1贏得一切投資回報率2011年資本成本-10-10140501010402030100在以下企業(yè)增值的潛在來源中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受益的

程度如何？在以下企業(yè)價值破壞的潛在來源中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受

影響的程度如何？?戰(zhàn)略方向（例如總體愿景）?有效的資源分配（例如資本）?提升運營（例如績效監(jiān)督）?戰(zhàn)略專長（例如，規(guī)劃方法）

?公司資產(chǎn)/能力

（例如，品牌）

?職能整合

（例如會計，IT）?財務(wù)效益（例如，債務(wù)融資，稅務(wù)）?人力資源效益（例如，人才通道）12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45

123

45

12

3

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3

4512

3

45?缺乏對SBU成功因素的理解?公司中心和事業(yè)部之間存在利益沖突?投資預(yù)算不足?缺乏來某省市場的壓力?缺乏執(zhí)行自主權(quán)，動力不足

?服務(wù)費用較高（即管理費）?間接成本高

（例如，中心報告機制）?決策遲緩（例如，流程）12

3

4512

3

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3

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3

45

1

2

3

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12

3

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3

4512

3

45邏輯契合診斷：快速檢查（一）集團所有權(quán)的優(yōu)勢凈公司增值

-30％-20％

-10％0％10％20％30%集團公司的價值增值集團公司的價值增值集團公司的價值破壞集團公司的價值破壞.?交叉銷售和產(chǎn)品捆綁?能力和經(jīng)驗分享?價值鏈環(huán)節(jié)上的范圍經(jīng)濟?成本協(xié)同效應(yīng)（例如，采購，銷售）12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45?

補貼薄弱業(yè)務(wù)單元?

協(xié)調(diào)造成資源浪費?復(fù)雜的決策流程?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力斗爭12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動創(chuàng)造價值在以下與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元聯(lián)動產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的潛在

來源中，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受益的程度如何？與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動破壞價值在以下與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元聯(lián)動造成價值破壞的潛在

來源中，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受影響的程度如何？邏輯契合診斷：快速檢查（二）各業(yè)務(wù)的聯(lián)動優(yōu)勢聯(lián)動的凈增值

-30％-20％-10％0％10％20％30%某著名企業(yè)是否有更好的表現(xiàn)（從各業(yè)務(wù)聯(lián)動角度看）？

是

沒有與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動創(chuàng)造價值與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動破壞價值.

1

?

從價值創(chuàng)造角度看應(yīng)該被剝離?

與當前的投資組合擁有極大的協(xié)同作用

某省市場主導(dǎo)地位并沒有轉(zhuǎn)化成利潤2

?

具有較高的價值創(chuàng)造潛力某省市場具有吸引力，提供增長機會

?從企業(yè)協(xié)同看幾乎沒有任何優(yōu)勢為何這三種不同的角度非常重要？集團所有權(quán)的優(yōu)勢各業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)

勢?

嘗試扭轉(zhuǎn)?作為現(xiàn)金牛進行管理?作為財務(wù)資產(chǎn)進行管理?考慮剝離給“最佳所有人”觀察以市場為基礎(chǔ)的觀點：

戰(zhàn)略潛力

21

2

12

1

以價值為基礎(chǔ)的觀點

：

投資回報

所有權(quán)優(yōu)勢以資源為基礎(chǔ)的觀點：

潛在影響

b.戰(zhàn)略結(jié)論（范例）預(yù)期價值創(chuàng)造市場吸引力競爭地位當前回報觀察平衡各項業(yè)務(wù)的價值貢獻

“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”平衡現(xiàn)金收入出及現(xiàn)金支出

“不要入不敷出”平衡風險和回報

“沒有免費的午餐”平衡短期和長期的價值創(chuàng)造 “一鳥在手和兩鳥在林

”平衡現(xiàn)有能力的利用和新能力的發(fā)展

“不要忘記給電池充電”平衡業(yè)務(wù)組合以與目標保持統(tǒng)一潛在的平衡標準對處于不同情況下的不同公司來說，平衡具有不同的意義.每項業(yè)務(wù)在整體投資組合中應(yīng)該扮演什么角

色？?重點業(yè)務(wù)/增長業(yè)務(wù)?

核心業(yè)務(wù)/管理以實現(xiàn)可持續(xù)回報的業(yè)務(wù)

?限制業(yè)務(wù)/出售或剝離的業(yè)務(wù)與該業(yè)務(wù)所扮演的角色相關(guān)的戰(zhàn)略目標和財

務(wù)目標是什么？積極的業(yè)務(wù)組合管理如何管理業(yè)務(wù)組合以及如何發(fā)展業(yè)務(wù)組合組合的替代發(fā)展方案是什么？?

在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域投資?

合并或拆分業(yè)務(wù)部門?收購業(yè)務(wù)?分拆出售業(yè)務(wù)“如何管理

我們所擁有的”“如何

改變

我們所擁有的”.角色的具體

目標和指標?

實現(xiàn)高于平均水平、盈利的?

產(chǎn)生穩(wěn)定的資產(chǎn)回報?

決定可持續(xù)的業(yè)務(wù)部門發(fā)展增長?

產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金貢獻方案?

建立/擴大可持續(xù)的領(lǐng)先競

爭地位?

提高未來的收益貢獻?

鞏固目前的競爭地位?某省市場增長?

可以實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)：融資?

不能實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)：尋找

合作伙伴或退出?

優(yōu)化營運現(xiàn)金流?

集團負擔有限：優(yōu)化現(xiàn)金流

量/收縮業(yè)務(wù)?

高成長，有利某省市場?

具有增長潛力的領(lǐng)先地位?

創(chuàng)造價值的增長機會某省市場增長與國內(nèi)生產(chǎn)總值增

長一致?

地位穩(wěn)定，成長困難?增長機會所帶來的價值創(chuàng)造

有限?

停滯或不斷某省市場?

某省市場地位?

發(fā)展基于重組或合作?

投資可能超過產(chǎn)生的運營現(xiàn)

金流?

投資不應(yīng)超過現(xiàn)金產(chǎn)出（現(xiàn)金流為正）?

高度限制的資本投資計劃?

不增加投資管理我們所擁有的：業(yè)務(wù)角色定義和獨特的價值創(chuàng)造途徑市場和競爭環(huán)境資源分配的準則乙方項目案例.現(xiàn)金流業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)重點/增長?

BU1?

BU2?

BU3?

BU4?

BU5?

BU6邏輯契合核心/管理

以實現(xiàn)可持續(xù)回報?

BU7?

BU8?

BU9?

BU10?

BU11?

BU12?

BU13?

BU14?

BU15管理以實現(xiàn)出售/剝離?

BU16?

BU17?

BU18?

BU19?

BU20?

BU21?

BU22

不同業(yè)務(wù)組合的角色具有獨特的價值創(chuàng)造路徑

乙方項目案例

核心/管理

以實現(xiàn)可持續(xù)回報?

BU7?

BU8?

BU9?

BU10?

BU11?

BU12?

BU13?

BU14?

BU15?

更積極地管理利潤率及回報?

資本投資限制在歷史水平以下管理以實現(xiàn)出售/剝離BU16BU17BU18BU19BU20BU21BU22?

將業(yè)務(wù)穩(wěn)定在健康的水平上，僅

求回報高于成本-

及/或

-?

剝離或清算為各項業(yè)務(wù)制定獨特的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門歸類于最恰當?shù)慕M合角色中

以最業(yè)務(wù)部門歸類于最恰當?shù)慕M合角色中

以最優(yōu)化遠期回報?

為2-3個重大增長投資項目提供資

金?

積極管理價格戰(zhàn)略重點/增長.業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門?

BU1?

BU2?

BU3?

BU4?

BU5?

BU6戰(zhàn)略健康價值健康組合角色組合角色如何制定戰(zhàn)略

BU戰(zhàn)略如何制定戰(zhàn)略

-

BU戰(zhàn)略oA流程需要?

協(xié)調(diào)集團與BU的目標、資源

部署以及支持機制?在集團與BU之間建立富有成

效的對話機制“自上而下”體現(xiàn)在

—集團?

…

負責并設(shè)計流程?

…設(shè)定目標，批準規(guī)劃?

…統(tǒng)籌資源和人力薪酬“自下而上”體現(xiàn)在

—

BU?

…

負責并制定BU的戰(zhàn)略規(guī)劃

和年度計劃?

…

安排協(xié)調(diào)具體的運營計劃集團戰(zhàn)略在“W”以外進行制定，

并告知BU戰(zhàn)略規(guī)劃流程BU戰(zhàn)略規(guī)劃流程：

“

自上而下

”+“

自下而上

”框架性的自上而下

自下而上的規(guī)劃流程關(guān)鍵原則框架性的自上而下+

自下而上的規(guī)劃流程6分配資源，

支持計劃并進行衡量、

監(jiān)督和獎勵3匯總規(guī)劃，對比既定目標及定位4舉行BU戰(zhàn)略審核會議5制定具體的運營計劃1搭建流程，設(shè)定目標解決沖突,根據(jù)實

際需要反

復(fù)討論2制定BU

三年規(guī)劃規(guī)劃

執(zhí)行.明確戰(zhàn)略規(guī)劃的要

求關(guān)鍵原則集團總部BU制定BU戰(zhàn)略規(guī)劃可以每隔三至五年，但需要每年進行戰(zhàn)略驗證三年戰(zhàn)略規(guī)劃?主題/目標某省市場競爭優(yōu)勢

?

風險年度戰(zhàn)略計劃評估?

重新檢驗戰(zhàn)略

規(guī)劃?

更新問題?

結(jié)合實際需要

進行調(diào)整年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)

算制定?與戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)

調(diào)一致的年度

預(yù)算方案第0年

第1年

第2年

第3年

第4年1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q.如有需要，

可調(diào)整計劃本公司行業(yè)動態(tài)乙方的BU戰(zhàn)略制定框架從業(yè)務(wù)診斷到戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略

備選方案相對優(yōu)勢及

績效表現(xiàn)掌握競爭優(yōu)勢的來源競爭對手某省市場，了解需求演變狀況.構(gòu)建戰(zhàn)略備選方案定義戰(zhàn)略意圖評估備選方案診斷戰(zhàn)略現(xiàn)狀選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略選

擇戰(zhàn)略方案框架確定戰(zhàn)略意圖相對優(yōu)勢和業(yè)績競爭優(yōu)勢的來源公司識別戰(zhàn)略選

擇選擇戰(zhàn)略步驟一某省市場和行業(yè)格局診斷

-

外部環(huán)境關(guān)鍵要素是?競爭優(yōu)勢類型–用戶價值，成本，動態(tài)?競爭優(yōu)勢的來源?競爭優(yōu)勢的驅(qū)動因素–定位和能力關(guān)鍵要素是?大趨勢?政府的影響?價值鏈解構(gòu)/疊加?集中度/行業(yè)力量?變化/波動/不確定性關(guān)鍵要素是?客戶需求?業(yè)務(wù)細分?分布結(jié)構(gòu)?

趨勢某省市場的格局?

行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣的？?某省市場力量和利潤在參與者之間如何分

配？?哪些未來發(fā)展趨勢將重塑行業(yè)格局？?

行業(yè)及其主要參數(shù)的穩(wěn)定性和可預(yù)見

程度如何？?某省市場需求的特征是什么？如何影響各

參與者？?

相關(guān)某省市場有哪些？他們有什么

區(qū)別？?某省市場細分格局的模式和驅(qū)動因

素是什么？?

贏某省市場所須的競爭優(yōu)勢是什么

??

如何建立競爭優(yōu)勢？如何使之具有可

持續(xù)性？外部環(huán)境的診斷旨在識別行業(yè)內(nèi)的機會和威脅，了

解某省市場的特征、吸引力及關(guān)鍵成功因素競爭優(yōu)勢的來源行業(yè)動態(tài)市場細分和需求變化行業(yè)動態(tài)

2某省市場細分和需求變化.競爭對手診斷戰(zhàn)略形勢31了解該公司所參與的競爭診斷

-外部環(huán)境：行業(yè)動態(tài)行業(yè)動態(tài)?、??

集中度/行業(yè)力量?

變動/波動/不確定性重塑行業(yè)的發(fā)展趨勢?

分析應(yīng)該提供以下洞某省市場吸引力（現(xiàn)

在和將來）

潛在的關(guān)鍵要素?

大趨勢?

政府的影響價值鏈解構(gòu)/疊加解構(gòu)/疊加分析的目的研究行業(yè)結(jié)構(gòu)和可能外包價值鏈要素競爭優(yōu)勢來源及其可

持續(xù)性前5大廠商某省市

場份額前3大廠家某省市

場份額前5大廠商某省市

場份額集中度/

行業(yè)力量.供應(yīng)商

傳統(tǒng)

零售

消費者?

整合零售環(huán)節(jié)?

直某省市場前后供應(yīng)商傳統(tǒng)

零售虛擬生產(chǎn)廠家整合價值鏈要素21

%鋼供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價值鏈例如：戴爾例如：耐克海外礦石開采鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家供應(yīng)商消費者顧客55%78%零售汽車市場細分和需求變化例如：造紙行業(yè)終端使用形態(tài)細分了解競爭游戲是如何組織的診斷

-外部環(huán)境：業(yè)務(wù)細分和需求變化膠印紙復(fù)印紙其他辦公用紙涂布膠印紙?某省市場細分?

分布結(jié)構(gòu)?

趨勢和細分動態(tài)?

分析應(yīng)該提供以下洞察：

在哪些領(lǐng)域競爭、參與

者如何競爭、某省市細分是傳統(tǒng)分析方法的核心內(nèi)容某省市場需求的特征是什么？如何影響各參與者？?

定義、區(qū)分相關(guān)的細某省市場場存在哪些競爭障礙關(guān)鍵要素客戶需求全化漿

涂布紙vV

（CWF

）上紙量MWC涂布中定涂布紙（HWC）低定量涂布紙（LWC））超級壓光紙顏料紙（MFP）

機械整飾

高定量

報紙

產(chǎn)品目錄

雜志插頁產(chǎn)品目錄.非涂布紙涂布紙（FCO）薄膜涂布膠印紙未涂布全化漿紙（UWF）（MFC）產(chǎn)品細分分析的目的機械整飾涂布紙機械木漿紙報紙(

辦公用紙雙膠紙傳單書籍UCMCM)例2用戶價值優(yōu)勢上市時間能力快速設(shè)計和提供新產(chǎn)品的能力例3動態(tài)優(yōu)勢系統(tǒng)優(yōu)勢定位靈活的技術(shù)平

臺例1成本優(yōu)勢規(guī)模定位高銷量和大型工廠關(guān)鍵要素?

優(yōu)勢類型（用戶價值，成本，

動態(tài)）?

優(yōu)勢的來源?

優(yōu)勢的驅(qū)動因素?

定位和能力優(yōu)勢來源優(yōu)勢驅(qū)動因素定位

能力了解如何才能贏得競爭診斷

-外部環(huán)境：競爭優(yōu)勢的來源概念競爭優(yōu)勢的來源分析的目的?

了某省市場為贏得

競爭所須的競爭優(yōu)勢

是什么以及如何建立

和維持這些競爭優(yōu)勢優(yōu)勢類型用戶價值.成本動態(tài)

3

深入分析成本優(yōu)勢的來源和驅(qū)動因素診斷

-外部環(huán)境：競爭優(yōu)勢的來源豐田的銷量沃爾瑪?shù)膸齑婀?/p>

理耐克公司對國外

勞動力的使用波音公司的經(jīng)驗輝瑞公司的專利......??

定位和能力關(guān)鍵要素?

優(yōu)勢類型競爭所須的競爭優(yōu)勢

是什么以及如何建立

和維持這些競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的來源?

通過勞動力成本?

通過原材料成本?...（用戶價值，成本，

動態(tài)）?

優(yōu)勢的來源優(yōu)勢的驅(qū)動因素?

...?

通過生產(chǎn)累積?

通過管理流動資金?

通過限制開銷用戶價值優(yōu)勢

...

經(jīng)驗

優(yōu)勢的來源?

...?

...要素成本?

通某省市場份額/銷量?

通過限制單品（SKU）數(shù)量成本優(yōu)勢??

通過監(jiān)管/專利通過自然資源的獲取流程效力優(yōu)勢類型舉例傳承.?

了某省市場為贏得規(guī)模?公司在上述競爭優(yōu)勢來源的表現(xiàn)如何？例如，用

戶價值，成本，或動態(tài)優(yōu)勢？?在哪些領(lǐng)域有優(yōu)/劣勢？?通過什么定位和能力建立了上述優(yōu)勢？?競爭對手在上述競爭優(yōu)勢來源的表現(xiàn)如何？例如

,

用戶價值，成本，或動態(tài)優(yōu)勢？?在哪些領(lǐng)域有優(yōu)/劣勢？?通過什么定位和能力建立了上述優(yōu)勢？戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略意圖評估戰(zhàn)略選

擇意圖?公司和競爭對手在財務(wù)狀況的表現(xiàn)如何

（盈利

某省市場占有率，成本結(jié)構(gòu)等）？?財務(wù)表現(xiàn)有什么規(guī)律可尋？

如何達到的相對優(yōu)勢？比較公司和競爭對手的相對優(yōu)勢和業(yè)績，從而了解某省市場的勝利者，以及勝利的原因定位和能力的分析有助于了解是什么推動競爭優(yōu)勢步驟二：評估相對優(yōu)勢診斷

-相對優(yōu)勢和業(yè)績財務(wù)狀況公司競爭對手行業(yè)動態(tài)市場細分和需求的變化競爭優(yōu)勢的來源相對優(yōu)勢和業(yè)績.公司競爭對手診斷戰(zhàn)略狀況和

績規(guī)模單位成本151050競爭對手3競爭對手2客戶

競爭對手1功能和范圍01.000

2.000

3.000Size單位價格151050客戶

競爭對手競爭對手競爭對手

12

3競爭優(yōu)勢分析?

以成本為基礎(chǔ)的行業(yè)?

客戶擁有最大的產(chǎn)出（假設(shè)

擁有了規(guī)模效應(yīng)）?

客戶擁有最低的生產(chǎn)要素成

本財務(wù)分析?

客戶不某省市場最賺

公司?

客戶在盈利能力上明顯落后

于競爭對手

關(guān)鍵問題?

我們是否已經(jīng)確定競爭優(yōu)勢

的來源？?

客戶不能盈利是否有其他原

因？?

我們可以解決這些原因嗎？確定、描繪和核查相對業(yè)績診斷

-相對優(yōu)勢和業(yè)績描繪確定

C

核查通過財務(wù)數(shù)據(jù)比較B描繪在每個優(yōu)勢來源上的相對表現(xiàn)A確定競爭優(yōu)勢的來源.優(yōu)勢動態(tài)優(yōu)勢成本優(yōu)勢系統(tǒng)社會定位模擬適應(yīng)性結(jié)構(gòu)質(zhì)量經(jīng)驗流程效力傳承品牌技術(shù)顧客服務(wù)維護成本要素成本人渠道價格信號

用戶價值

提升能力或放棄

建立制勝定位重新定位

增長套現(xiàn)退出

捍衛(wèi)否

公司是否在在目前

是的市場中取勝？1.某省市場是否具有吸引力？2.

公司是否已贏得了競爭？3.某省市場是否穩(wěn)定？4.

如果不是，該公司

能否在

未來制勝？在診斷階段的基礎(chǔ)上，

定義戰(zhàn)略意圖從而框定相關(guān)

戰(zhàn)略選擇總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向通某省市場吸引力和公司在某省市場的制勝能力確定第三步：診斷結(jié)果轉(zhuǎn)化為行動方向定義戰(zhàn)略意圖評估戰(zhàn)略選

擇戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略行業(yè)動態(tài)細分和需求的變化相對優(yōu)勢和業(yè)績公司...行動方向確定戰(zhàn)略意圖通過四個關(guān)鍵問題將診斷轉(zhuǎn)化為...競爭優(yōu)勢的來源競爭對手新的競爭高市場

吸引力低市場

吸引力診斷戰(zhàn)略狀況公司是否在新的

否某省市場中取勝？.意圖是第四步：確定、評估和選擇戰(zhàn)略方案這本身是一個創(chuàng)造性的過程，但乙方可以提供多種框架作為指導(dǎo)診斷階段的發(fā)現(xiàn)被轉(zhuǎn)換成具體的戰(zhàn)略選擇，對這

些選擇根據(jù)公司風險-回報狀況及可行性進行優(yōu)先

級排序作為創(chuàng)造性的過程，單一框架無法展示這一方式，

應(yīng)根據(jù)特定的背景具體設(shè)計?

需要建立哪些排除標準進行戰(zhàn)

略選擇的評價？?

可行的戰(zhàn)略選擇的預(yù)期回報是

什么？?各戰(zhàn)略選擇的預(yù)期風險是什么

??進入短名單的最優(yōu)先選擇是什

么？相對優(yōu)勢和業(yè)績公司確定戰(zhàn)略意圖行業(yè)動態(tài)細分和需求的變化戰(zhàn)略方案框架意圖選擇戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源競爭對手?根據(jù)客戶的戰(zhàn)略意圖，有什么

相關(guān)的戰(zhàn)略選擇？?

哪些框架

可以指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇

的制定過程？?

可以嘗試哪些具體的戰(zhàn)略選擇

?戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地提高公司的價

值并增強其競爭優(yōu)勢?每個戰(zhàn)略選擇對客戶帶來的預(yù)

期價值是什么

？?這一戰(zhàn)略選擇是否可行？?應(yīng)該如何實施選擇的戰(zhàn)略？選擇戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略狀況

6

識別戰(zhàn)略選擇

7

評估戰(zhàn)略選擇.評估戰(zhàn)略

選擇識別戰(zhàn)略

選擇戰(zhàn)略8

7

評估戰(zhàn)略選擇的風險和回報情況，從而縮小選擇范圍評估戰(zhàn)略選擇符合公司目標結(jié)構(gòu)性問題第一輪排除標準第二輪排除標準第三輪排除標準第四輪排除標準可行的戰(zhàn)略選擇制定評估標準以排除

不可行的戰(zhàn)略選擇風險回報

利用風險回報矩陣確定戰(zhàn)略選擇優(yōu)先級

戰(zhàn)略選擇長名單.VIIIIIVI各個選擇IIV....制定詳細的商業(yè)計劃?

損益（收入、成本、稅前利潤）?

現(xiàn)金流（自由現(xiàn)金流）?

價值創(chuàng)造（如凈現(xiàn)值）評估不確定性?

敏感度分析?

情景建模確定風險，利弊權(quán)衡確定所需的能力和關(guān)鍵成功因素進行詳細的可行性評估，以確定是否可以成功地實

施戰(zhàn)略選擇?

能夠利用現(xiàn)有人力、財力資源執(zhí)行該戰(zhàn)略？?

缺失的資源可否獲??？?

是否有重大的監(jiān)管限制將影響戰(zhàn)略的實施？?

當前的文化和組織是否允新戰(zhàn)略？?

是否有時間實施該戰(zhàn)略？

8

選擇能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化并增強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)的

個

！需要制定商業(yè)計劃以確定戰(zhàn)略的潛力需要可行性分析以確定潛力是否可實現(xiàn).如何制定戰(zhàn)略

問答如何制定戰(zhàn)略

-

問答oA預(yù)計時間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略?如何制定集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何制定BU戰(zhàn)略

?

問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實踐和咨詢案例分享?

寶潔公司最佳實踐分享?乙方戰(zhàn)略咨詢案例分享

?

問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)

?

問答?

現(xiàn)場練習(xí)?成果分享及討論16:45-17:00關(guān)閉發(fā)言培訓(xùn)議程.外部最佳實踐案例

寶潔公司外部最佳實踐案例

-寶潔公司oA全球業(yè)務(wù)部某省市場億元品牌主要產(chǎn)品占銷售額比例(%)美容和剃須美容OLAY'

化妝品，除臭劑，女性護

理，個人清潔，護膚品24%剃須小家電，男用剃須刀片，

男性個人護理用品10%健康與護理醫(yī)療保健女性護理，腸胃護理，尿

片，快速診斷，呼吸道護

理，牙刷，牙膏，漱口水14%小吃及寵物護理寵物護理和小吃4%家庭護理織物護理和家庭護

理添加劑，空氣清新，

電池

,餐具護理，

織物柔順劑

,洗衣粉，家具表面護理30%嬰兒護理和家庭護

理嬰兒濕巾，尿布，紙巾，

面巾紙，衛(wèi)生紙18%寶潔：

快速消費品業(yè)的領(lǐng)先者22個“超過十億元

”品牌.商業(yè)模式聚焦于通過創(chuàng)新來滿足客戶需求統(tǒng)一的能力和文化與戰(zhàn)略相協(xié)同的組織架構(gòu)先進的流程體系寶潔公司制勝的戰(zhàn)略體系.21

3

4

在

“2個關(guān)鍵時點”

（消費者購買時，以及消費者使用時）進行創(chuàng)新?

大量投資于前端技術(shù)研究創(chuàng)新過程不斷演變創(chuàng)新被視為核心競爭力和“生存的基礎(chǔ)”消費者需求是創(chuàng)新和業(yè)務(wù)規(guī)劃的核心?

滲透到職能，流程，結(jié)構(gòu)中商業(yè)模式側(cè)重于通過創(chuàng)新滿足消費者需求.消費者在意產(chǎn)品表現(xiàn)消費者在意技術(shù)/創(chuàng)新消費者愿意支付溢價卓越的產(chǎn)品

表現(xiàn)如何做?

整體宣傳?品牌資產(chǎn)框架-

功能、情感優(yōu)勢

-原因-

品牌特點?

目標消費者提供什么投資向消費者收

創(chuàng)某省市場取溢價

開發(fā)目標類別

品牌承諾

針對誰

創(chuàng)新是寶潔商業(yè)模式的核心???建立與眾不同的品牌資產(chǎn).寶潔公司一直認為

創(chuàng)新

是成敗的主要決定因素?“

創(chuàng)新

是可持續(xù)增長的先決條件。除此以外，沒有其他路徑保證持續(xù)、盈利的增長。如果沒有不斷某省市場會停滯不前，產(chǎn)品成為一般商品，利潤縮水?！皑C

A.G.

Lafley

，2005年?“如果我們要實現(xiàn)我們往年在這里宣布的目標，我們必須要大大加快我們進展...。

我們都知道關(guān)鍵是在我們每一個業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)更快，更大規(guī)模的創(chuàng)新“–

DurkJager，1998年流程

也是實施創(chuàng)新的關(guān)鍵?“簡化，標準化，機械化”?“你能夠在什么程度上，以什么速度創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵”–

Steve

David創(chuàng)新被視為核心競爭力.消費者需求是創(chuàng)新的核心例如：全面的消費者研究媒體行為購物行為主要影響因素功能需求

人生階段心理統(tǒng)計特征/

人口統(tǒng)計特征.產(chǎn)品/形式

的使用習(xí)慣和

實踐態(tài)度/價值?全球業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)，并控制關(guān)鍵職能，如研發(fā)?全球業(yè)務(wù)部門根據(jù)對消費者的深入理解促進創(chuàng)新-

研發(fā)團隊按產(chǎn)品組分組，以加強與消費者的聯(lián)系?技術(shù)中心負責基礎(chǔ)研究，主要是回應(yīng)全球業(yè)務(wù)部門的要求?

主要由全球業(yè)務(wù)部門管理產(chǎn)品設(shè)想?

與研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人一起確定各產(chǎn)品的優(yōu)先級和資金分配?

明確定義流程，全球業(yè)務(wù)部門和研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人一起作出明確的行或不行的決定?最佳實踐信息化管理團隊來支持跨產(chǎn)品小組知識共享，避免“各自為政思維”?

制定明確戰(zhàn)略去探索外部開發(fā)-

并購公司或引進專利，占總創(chuàng)新的50%

?

利用購入專利權(quán)作為競爭武器-

提供現(xiàn)金支持研發(fā)，但也避免研發(fā)競爭?

戰(zhàn)略側(cè)重于核心類別和國家?通過最佳創(chuàng)新增加消費者利益，因此提高價格和競爭優(yōu)勢

?

目標是每年20-25項產(chǎn)品，其中有一項是新類別

創(chuàng)新的戰(zhàn)略

作用

如何組織創(chuàng)新寶潔公司具有快速演變的創(chuàng)新過程如何利用外部資源管理方式制定怎樣的

流程.人才發(fā)展的長遠觀點?

晉升，品牌管理為主導(dǎo)的公司架構(gòu)

?

招募頂尖人才，挽留和激勵?

發(fā)展計劃，人事管理，輪崗和職業(yè)發(fā)展機會大量投資于共享平臺和技術(shù)?

總公司職能具有“平臺”

責任?標準化流程，ERP，業(yè)務(wù)倉庫，GBP，BRIC以事實為基礎(chǔ)?“

暢所欲言”–

以數(shù)據(jù)和知識說話能力和文化的“統(tǒng)一性”.選擇正確的人是關(guān)鍵尋找最佳人選

-

高度專業(yè)的面試流

程?使用“迷你GMAT考試”從幾個層

面來評估候選人招聘時大力推廣公司品牌：被公認

為MBA最好的工作地點之一?在重點大學(xué)非常強大的知名度嚴格的“要不晉升，要不淘汰”原

則幾乎都是從提拔寶潔原則強調(diào)對品牌能力的承諾“我們非常重視大規(guī)模、新穎的消

費者創(chuàng)新”“我們深入了解消費者和他們的需

求”“我們創(chuàng)造和提供產(chǎn)品、包裝和理

念，這些創(chuàng)造了制勝的品牌資產(chǎn)”“我們與我們的客戶和供應(yīng)商發(fā)展

了密切、互贏的關(guān)系”“我們鼓勵和期待掌握杰出的技能

,以及完美的執(zhí)行能力

”人才發(fā)展是關(guān)鍵過程除生產(chǎn)人員以外的所有員工都有相

應(yīng)的目標設(shè)定（定性和定量）員工每六個月評估一次，晉升公開

宣布經(jīng)理的考核中包括員工的發(fā)展和流

失結(jié)合正式的培訓(xùn)項目和非正式的師

帶徒方式不斷發(fā)展，相互學(xué)習(xí)的文化寶潔被認為是人才發(fā)展方面的領(lǐng)先者品牌管理，晉升是寶潔公司“人才戰(zhàn)略

”的關(guān)鍵..總裁兼首席執(zhí)行官全球外包的共享服務(wù)功能某省市場的開發(fā)商業(yè)運營某省市場主管全球外部關(guān)系主管全球業(yè)務(wù)

全球產(chǎn)品服務(wù)官

供應(yīng)主管拉美西歐中歐及東歐歐洲，中東，非洲東北亞大中國區(qū)亞洲，澳新和印度全球業(yè)務(wù)部門全球品牌和產(chǎn)品開發(fā)美洲中心，哥斯達黎加亞洲中心，馬尼拉歐洲，中東及非洲中心，紐卡斯爾全球業(yè)務(wù)部門全球支持部門（主要是外包）關(guān)鍵全球客戶團隊級別高于全球

業(yè)務(wù)某省市場銷售組織全球客戶服務(wù)團隊（例如，沃爾瑪，家樂福）高級研發(fā)副總裁f公司職能全球知識共享與發(fā)展全球人力資源主管首席法務(wù)官首席財務(wù)官首席信息官首席技術(shù)官全球客戶業(yè)務(wù)開發(fā)官業(yè)務(wù)部門在全球?qū)用婀芾砥放?，但在各地設(shè)代表負責協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵角色精益化職能，以促進最佳實踐和知識發(fā)展出納財務(wù)控制公司秘書市場銷售組織

按區(qū)域劃分按客戶劃分的營銷和銷售組織美容與健康

護理吉列業(yè)務(wù)部門市場銷售

組織家庭護理北美全球業(yè)務(wù)部某省市場銷售組織輸入某省市場營銷策略及預(yù)算?全球業(yè)務(wù)部門代表某省市場銷售組織代表地區(qū)營銷團隊結(jié)構(gòu)

?

全球業(yè)務(wù)部門擁有最終決定權(quán)通路營銷某省市場銷售組織執(zhí)行，全球業(yè)務(wù)部門代表產(chǎn)品線市場銷售組織和全球業(yè)務(wù)部門的合作通過雙線和虛線報告的矩陣實現(xiàn)?

共同制定和跟蹤目標和報告制定“客戶價值創(chuàng)造矩陣”某省市場營銷團隊可控制的因素跟蹤收入和成本績效?

全球業(yè)務(wù)部門負責整體盈虧某省市場銷售組織負責區(qū)域盈虧?

高度偏向以客戶為本的團隊、協(xié)作與溝通共同目標，詳細的規(guī)劃過程，以及嚴格的矩陣性組織架構(gòu)?

制衡

–設(shè)有單一的主導(dǎo)力量

企業(yè)文化，招聘，培訓(xùn)和崗位輪換

成功的關(guān)鍵因素矩陣某省市場營銷的關(guān)鍵合作機制和

激勵機制.例如沃爾瑪團隊向首席執(zhí)行官匯報并與全球業(yè)務(wù)某省市場銷售組織形成非正式為戰(zhàn)略性的大客戶安排專職的全球團隊，級別高于全球業(yè)務(wù)某省市場銷售組織?

例如，沃爾瑪團隊向首席執(zhí)行官匯報，并與全球業(yè)務(wù)某省市場銷售組織形成非正式

的工作關(guān)系其他某省市場銷售組織管理，對應(yīng)全球業(yè)務(wù)部門?

為大客戶安排專職的客戶服務(wù)團隊，由首席經(jīng)理管理?

為小客戶/某省市場建立渠道和地域協(xié)調(diào)團隊由專門的供應(yīng)鏈物流、會計、品類專家、銷售人員支持客戶服務(wù)團隊全球業(yè)務(wù)某省市場銷售組織共擔銷售規(guī)劃和目標考評?利用“客戶價值創(chuàng)造”矩陣，根據(jù)銷售可控制的因素跟蹤收入和成本績效?依靠公司文化壓力激勵銷售實現(xiàn)目標；晉升品類銷售代表與品類買家共同某省市場營銷人員參與銷售高級經(jīng)理協(xié)調(diào)寶潔公司各品牌和客戶文化高度重視溝通和考評建立全球業(yè)務(wù)某省市場銷售組織矩陣和以客戶為中心的團隊?建立跨產(chǎn)品的聯(lián)合目標，允些產(chǎn)品上戰(zhàn)略性損失，

以實現(xiàn)產(chǎn)品組合的價值最

大化銷售隊伍結(jié)構(gòu)通過客戶為本和矩陣結(jié)構(gòu)實現(xiàn)跨產(chǎn)品銷售的協(xié)同關(guān)鍵成功因素獎勵客戶互動為大客戶安排專職的客戶服務(wù)團隊由首席經(jīng)理管理.CDSN—消費者驅(qū)動的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)CDSN的目標是“滿足每位客戶貨架當日需求，包

括對任何一個單品的需求”CDSN在以下領(lǐng)域工作：?

精準預(yù)測-

老辦法：以“匯總”去年同期的數(shù)字為基礎(chǔ)預(yù)

測-新辦法：利用單點的實時數(shù)據(jù)預(yù)測?

高效率的生產(chǎn)-

老辦法：生產(chǎn)基于最低的SKU周轉(zhuǎn)率-新辦法：每日調(diào)整生產(chǎn)，以滿足客戶貨架需求?

了解零售狀況-

老辦法：基于零售商的訂單供應(yīng)-新辦法：基于零售商連續(xù)的數(shù)據(jù)流、頻繁的

訪問零售商，從而確保產(chǎn)品在貨架上“賣得

動”?采用新技術(shù)：在整個供應(yīng)鏈使用RFID從而提高

效率和預(yù)測的準確性O(shè)GSM—協(xié)調(diào)寶潔各級組織的戰(zhàn)略每年，寶潔高級管理團隊確定?

公司總體目標?

目標對應(yīng)的具體量化目標?

實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略?評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況的衡量指標-

“我從來沒有看到一個客戶

像寶潔那樣執(zhí)著于指標”-乙方經(jīng)理，

寶潔校友一級組織的戰(zhàn)略和考評指標是下

一級組織的目標OGSM

用于協(xié)調(diào)寶潔各層級組織

的戰(zhàn)略從而推動競爭優(yōu)勢SIMPL1

—有效的

“從

概某省市”的流程SIMPL的目標是確保a

）

產(chǎn)品某省市或b）失敗

產(chǎn)品迅速退出、不耗費

投資SIMPL采用階段和關(guān)鍵

點的決策流程并提出明

確的通過/否決標準和時

間要求包含4個主要階段?

每個階段

以主要活動

形式建立了一套“

當前最佳實踐”?

每個關(guān)鍵點由一個小

組負責提供建議和做

出管理決策寶潔某省市場銷售活動上的最佳實踐流程.量化目標：某省市場份額增長為42%戰(zhàn)略：1.

提高品牌知名度2.

利用有效的促銷活動

衡量指標：結(jié)構(gòu)和流程舉例：

OGSM協(xié)調(diào)寶潔各級組織戰(zhàn)略的框架目標：實行有效的汰漬促銷活動量化目標：總體促銷的投資回報率>1-2戰(zhàn)略：使用更便宜的店內(nèi)展示手段創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)品牌形

象，推動銷售衡量指標：增加店內(nèi)展示的數(shù)量

比上年提高兩倍公司上級組織公司下級組織戰(zhàn)略：增加電視廣告衡量指標：電視廣告分鐘數(shù)增加20%1.

品牌認知度>95%2.

總體促銷的投資回報率>

1-2目標：提高品牌知名度量化目標：

品牌認知度>95%目標：保持汰漬在洗衣粉產(chǎn)品中龍頭的地位.寶潔曾多次被詬病為群體思維打造的品牌

獲得了競爭優(yōu)勢難以吸引有經(jīng)驗的外來人才寶潔曾多次被詬病為群體思維較難利用快速興起的趨勢、潮流產(chǎn)品的推出速度較慢，應(yīng)對突發(fā)的競爭對

手的反應(yīng)較遲緩一些袋裝消費品公司通過為某些國家量身

打造的品牌，獲得了競爭優(yōu)勢組織轉(zhuǎn)型所需代價較大昂貴。寶潔公司曾

在財務(wù)狀況和人才儲備方面面臨重大困難基于經(jīng)驗建立的條理清晰的流程每一個行動都以嚴謹?shù)难芯炕蚣榷ǔ绦驗?/p>

支撐組織要么圍繞品牌，要么圍繞客戶部門多為集中管理或全球協(xié)調(diào)單個國家的管理層在組織中的角色有限文化流程組織即使在一些領(lǐng)域達到了世界一流水平，

寶潔公司的方式可能

并不適用于所有公司品牌管理主導(dǎo)的公司架構(gòu)幾乎完全是晉升品牌管理主導(dǎo)的公司架構(gòu)

從開發(fā)出的最佳做法為什么寶潔的方式可能并不適用

于所有公司

“寶潔的方式

”

.乙方戰(zhàn)略咨詢項目案例乙方戰(zhàn)略咨詢項目案例oA一、以事實為基礎(chǔ)，擺事實、講道理，傾聽一線團隊和客戶的聲音，用數(shù)字說話二、以愿景為導(dǎo)向、以價值創(chuàng)造為目標三、戰(zhàn)略的制定需要充分結(jié)合自身能力四、以假設(shè)為導(dǎo)向，不需要煮沸海洋，而迅速找出解決問題的關(guān)鍵五、以金字塔的邏輯結(jié)構(gòu)來有效地溝通戰(zhàn)略六、戰(zhàn)略需要達成企業(yè)的共識，加強交流以獲得企業(yè)各主要相關(guān)方的認可七、將戰(zhàn)略落到實處，真正做到可執(zhí)行經(jīng)驗小結(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點.問答問答oA預(yù)計時間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略?如何制定集團業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何制定BU戰(zhàn)略

?

問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實踐和咨詢案例分享?

寶潔公司最佳實踐分享?乙方戰(zhàn)略咨詢案例分享

?

問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)