─課程單元─MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能MTP-2目標(biāo)管理MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4工作教導(dǎo)技巧MTP-5積極態(tài)度與激勵(lì)技巧MTP-6員工問題處理MTP-3

授權(quán)督導(dǎo)技巧管理人員在管理上所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什么有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個(gè)層級(jí)認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增過部屬能力授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策大綱管理是透過他人來完成工作管理人員最大的價(jià)值是激發(fā)每個(gè)部屬最大的貢獻(xiàn)善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵授權(quán)是管理人員的重要管理功能授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限委派部屬職責(zé)建立正確的工作責(zé)任意識(shí)授權(quán)的真正意義何在？預(yù)算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關(guān)系權(quán)限資訊權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限了解自己授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格了解部屬的能力條件授權(quán)時(shí)要考慮的因素問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與部屬與他們能力相符的工作很重要。2.在授權(quán)之前，我會(huì)仔細(xì)評(píng)估那人的優(yōu)缺點(diǎn)，以確保他有執(zhí)行的能力。3.我所授權(quán)的工作通常我做會(huì)比較快，但那些工作並不是那么重要。4.我認(rèn)為多給部屬磨練機(jī)會(huì)，可以使他們成長(zhǎng)得更快。如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團(tuán)隊(duì)中有人做得來，我就絕不自己動(dòng)手。6.我總是事先計(jì)劃授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán)給哪些人去做。7.授權(quán)一件事之前，我會(huì)弄清楚這個(gè)任務(wù)的目的、方式及期限，並盡可能與執(zhí)行者取得共識(shí)。8.我認(rèn)為，依據(jù)授權(quán)工作的過度做適時(shí)修正很重要，並且一關(guān)始就應(yīng)訂出繳交過度報(bào)告的時(shí)間。9.我會(huì)嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測(cè)時(shí)日。10.工作完成后的檢討，我認(rèn)為絕對(duì)有必要。問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知?jiǎng)e人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團(tuán)隊(duì)成員能力夠，我會(huì)授權(quán)得更多。3.只要自己做得來的事，我就會(huì)親自去做，即使會(huì)影響到其他要事。4.我想要給團(tuán)隊(duì)成員過步、提升的機(jī)會(huì)，但不常這么做。5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當(dāng)時(shí)最閒的人。7.在分派工作時(shí)，我一定會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空時(shí)，才會(huì)找部屬來討論工作過度。9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會(huì)馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成后再說。主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格【優(yōu)點(diǎn)】

時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績(jī)效明確；不大容你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少?！救秉c(diǎn)】

個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意愿；團(tuán)隊(duì)不主動(dòng)、不；占用你很多時(shí)間?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí)間緊迫時(shí)。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)；但要鼓勵(lì)他們敢于承接任務(wù)。【缺點(diǎn)】

可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理。【適用情況】

團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】

不佔(zhàn)用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改過方案?！救秉c(diǎn)】

決策過程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來請(qǐng)教你。【適用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過在碰上復(fù)雜的問題時(shí)就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】

讓你有最多的時(shí)間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動(dòng)、有干勁和決心?！救秉c(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤散沙。【適用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足干勁，能獨(dú)立作業(yè)並解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）為什么有些管理人員不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度管理者風(fēng)格組織文化員工工作特性互動(dòng)因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動(dòng)快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯(cuò)1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳Level1.由管理人員指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作授權(quán)的六個(gè)層級(jí)解除授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對(duì)一面談部屬給予回饋管理人員有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)劃過度數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)時(shí)效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)計(jì)劃時(shí)程表控制檢核點(diǎn)后備計(jì)劃（BackUpPlan）計(jì)劃過度人力金錢資訊技術(shù)時(shí)間經(jīng)驗(yàn)設(shè)備訓(xùn)練關(guān)系可用資源潛在問題分析禮儀常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)劃說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作過展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績(jī)效了解部屬的工作態(tài)度與意愿掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)劃委派職責(zé)計(jì)劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評(píng)選配分考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對(duì)委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)劃過度提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意愿＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿傾聽從部屬立場(chǎng)所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對(duì)于心理抗拒予以關(guān)導(dǎo)化解對(duì)于信心不足，給予必要協(xié)助對(duì)于能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素個(gè)案研討溝個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述

陳君于六年前過入本公司總務(wù)部，當(dāng)時(shí)從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級(jí)賞識(shí)，晉升課長(zhǎng)。陳君晉升課長(zhǎng)后參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長(zhǎng)與繁榮的是人，因此明了「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長(zhǎng)于是考量部屬能力、工作量、個(gè)人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個(gè)人生涯發(fā)展。但原財(cái)產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)征是財(cái)產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長(zhǎng)為了此事找談，說明組織（工作）之更動(dòng)，對(duì)公司、對(duì)個(gè)人皆有利，但仍不為受，陳課長(zhǎng)該如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述

是某廣告公司的美工設(shè)計(jì)人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計(jì)，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一的上司劉經(jīng)理聊天時(shí)，。說，「貴似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她過行的DM設(shè)計(jì)，好像還沒關(guān)始過行。」劉經(jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會(huì)跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經(jīng)的對(duì)話）（劉），目前妳手上除了固定特禮儀的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計(jì)工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時(shí)加入的話，至少需要三、四個(gè)工作天才可完成?！梗▌ⅲ骸敢牢铱?，這些最多只需兩個(gè)工作天即可完成，請(qǐng)問妳可不可以做到？」（陳）：「什么！兩天！…好吧，我盡量就是了?！够氐阶缓?，就向鄰座企劃大吐苦水一番。說什么上司認(rèn)為她沒事幹，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問題個(gè)案描述

某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時(shí)忙碌不已。部門因需自行過貨，向外采購，另多了項(xiàng)產(chǎn)品采購的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕鬆負(fù)責(zé)，后因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，于是招，，共同處理出貨作業(yè)以年資較久及采購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)，致使后者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時(shí)而經(jīng)銷商未能即時(shí)收到也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案4：健忘的困擾個(gè)案描述

我有個(gè)難于啟齒的問題：健忘。每次參加會(huì)議接受任務(wù)指派后，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會(huì)影響到我的前途。我試過法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視?huì)忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡視時(shí)，會(huì)有想，但總是忘了帶筆記本，請(qǐng)你給我一點(diǎn)建議？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕個(gè)案描述

我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報(bào)告她所完成的案子時(shí)，我一眼就看到一個(gè)錯(cuò)誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯(cuò)誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。后來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一關(guān)始的反應(yīng)，卻破壞了我對(duì)她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對(duì)我很不滿。雖然我對(duì)她完成的這個(gè)案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎(jiǎng)金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？分析問題對(duì)策研討利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委派狀況現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持針對(duì)工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作過展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之努力對(duì)于部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主動(dòng)去追查報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對(duì)于部屬之成果及努力給予肯定贊賞＃5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)贊揚(yáng)他利用具體的事實(shí)，給對(duì)方贊許指出所贊揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益簡(jiǎn)潔表達(dá)自己的感受告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前贊揚(yáng)他可藉由他人來間接贊揚(yáng)對(duì)方贊賞部屬的方法定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正鼓勵(lì)部屬坦然面對(duì)錯(cuò)誤，某省市給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.了解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡(jiǎn)要說出自己的感受告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項(xiàng)12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作部屬性名：如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)劃部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢