第8章管理的領導職能8.1領導的概念與實質(zhì)8.2領導性格理論8.3領導行為理論8.4領導權變理論8.5領導理論的發(fā)展 8.1領導的概念與實質(zhì)

8.1.1領導的概念

談到領導，很容易理解為組織的領導人，如企業(yè)的經(jīng)理、公司的總裁等。事實上，“領導”一詞有兩種含義，作為名詞時，指領導者；作為動詞時，指領導者的領導行為。

關于領導的概念，不同的學者有不同的認識和表述?？状脑谄涿豆芾韺W》中對領導的管理職能所作的定義是：“領導是一種影響力，它是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體目標努力的藝術或過程?！痹谒磥恚骸邦I導是一種影響過程，即領導者和被領導者個人的作用和特定的環(huán)境相互作用的動態(tài)過程?！薄吨袊髽I(yè)管理百科全書》把領導定義為：“率領和引導任何組織在一定條件下實現(xiàn)一定目標的行為過程。”因此，領導實際上是一種過程。綜合上述觀點和認識，我們認為，領導是一種影響力，它是影響個人、群體或組織實現(xiàn)所設定目標的過程。這個過程由領導者、被領導者和其所處的環(huán)境三個因素組成。

由此可見，領導者是主導這一行為過程的人。凡是有人類聚集的地方，就有領導者的存在。任何組織和團體，無論其規(guī)模大小總會有領導人。領導人有時是自然產(chǎn)生的，有時是委派的或團體內(nèi)部推選的。一般來說，領導的作用只有在群體中才能得以體現(xiàn)，領導者對群體的影響力可分為自然影響力和迫使影響力兩種。領導的本質(zhì)是權力的保持和施行。但是，作為一名領導者，如果只是一味地行使職權而忽視社會和情緒因素的作用力，就會使被領導者產(chǎn)生敵意和抵抗行為。當一個領導者的職權不足以說服下屬從事某項活動時，這時的領導就是無效的。另外，環(huán)境對于人的心理行為有著很大的影響作用，領導的行為必須既能適應于客觀環(huán)境，又能致力于改造環(huán)境，領導者必須創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境，并運用環(huán)境來激勵或控制群體的行為。因此，領導本身是個動態(tài)的過程，這個過程是由領導者、被領導者和他們所處的環(huán)境之間的相互作用構成的。8.1.2領導與管理

關于領導與管理兩個概念的異同，可以從以下兩個方面認識。

首先，管理的職能中包含領導的職能，因而，領導的職能比較狹窄，管理的職能比較寬泛。管理包括計劃、組織、領導、控制等職能，可以看出，領導只是管理職能的一部分。管理既可以是面對人的，也可以是面對“物”的，比如財務管理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、信息管理等，而領導一般來說都是面對人的，是對群體中的其他人施加影響，使之為實現(xiàn)組織預期目標而奮斗的活動過程。其次，領導和管理在組織中所扮演的角色不同。其中，領導者的角色是確立一個大致方向，領導人是企業(yè)當中最先預測未來，最先傳播企業(yè)前進方向的人。領導人就是去“地平線”并找到“地平線”上的某一點，并且?guī)ьI群體堅定不移地朝著既定的方向前進的人。管理者的角色，決定其主要的精力是讓“航船”屹立不倒，并朝著目標邁進。管理者管理的目的不是確立目標，而是作為舵手，讓組織朝著既定的“地平線上的某點”前進。許多大型的組織已經(jīng)認識到，群體中的成員們在領導和管理這兩者中做好一點就會有顯而易見的績效，領導能力和管理能力同時具備并在這兩方面都出色的人是非常難以見到的。這就是為什么大部分的組織要同時設立首席執(zhí)行官和首席運營官的原因所在了。首席執(zhí)行官是組織當中的領導者，他負責確立組織前進的方向。首席運營官是管理者，他主要負責確保組織按照既定的方向向前邁進。在組織中，這兩個職位上的人員必須相互配合，才能確保組織有效地運轉，促使組織獲得成功。為了更加有效地說明領導與管理的關系，表8-1列舉了領導人與經(jīng)理人的主要區(qū)別。

領導與管理的重要差異之一是權力來源及在下屬中的權威感。權力指影響他人的潛在能力，是領導影響下屬使其行為發(fā)生變化的力量源泉。有時候，權力是由某人在組織中的職位賦予的，個人特征也是一些權力來源。有學者認為，領導和管理有許多相似之處，都涉及到對需要做的事情作決策，都能建立一個能完成某項計劃的關系網(wǎng)，并盡力保證任務能夠順利完成。雖然如此，但兩者之間還是存在明顯的區(qū)別的。領導主要是處理變化的問題，領導者通過設計出組織的未來來確立前進的方向，帶著這種向往，再通過與他人交流，并激勵組織中的其他人克服困難，最終達到這一目標。領導是相對于變革而言的，現(xiàn)實中的領導之所以變得如此重要，原因之一在于，當今世界的經(jīng)濟競爭更加激烈，變化的趨勢更加不能確定。在這種形勢下，變革日益成為維系組織生存、增加組織競爭力的一個必要條件，而更多的變革，則需要有更加強有力的領導。管理主要解決組織中的一些復雜問題，優(yōu)秀的管理通過制定詳細的計劃、設計合理的組織結構以及監(jiān)督計劃實施的結果而達到有序、一致的狀態(tài)。管理不同于領導，在于管理更正規(guī)、更科學，它要求以理性和非人格化的態(tài)度對待工作中的人和事，因而更具有普遍性；而領導則強調(diào)具體問題具體對待，領導方式并沒有固定的模式，不同的領導者具有不同的領導風格。領導者不僅需要擁有一定的經(jīng)驗和知識，還需要具有直覺和悟性，在許多時候也包括了個人的情感和認識。我們把管理也可以看成是“一套看得見的工具和技術，這些工具和技術是建立在合理性和實驗的基礎上的。在各種企業(yè)環(huán)境之中，人們用近乎相同的手法使用這些管理工具和技術”。而領導更多的是一門“藝術”，它并沒有什么一成不變的理論和方法，必須具體問題具體分析，因時、因地、因人而異。我們都知道，管理和領導都需要決策，但管理主要是常規(guī)決策，而領導更多的是非常規(guī)決策。8.1.3領導的實質(zhì)

1.獎賞權力

這是一種來自于權威，對他人實施獎勵的權力。這種獎勵可以采取正式獎勵方法，如發(fā)獎金、加薪或提升某人；也可以采取非正式獎勵方法，例如表揚、重視以及欣賞等活動。這些都可以影響下屬的行為。

2.懲罰權力

與獎賞權力正好相反，懲罰權力是一種進行懲罰或建議懲罰的權力。例如對下屬的降職、減薪、批評、處分、解雇等行為，實際上都是在行使懲罰的權力。這種行為直接導致了下屬的畏懼感。

獎賞權力和懲罰權力是領導者經(jīng)常使用和最有效的權力之一，是人們對領導最直接的感受，也是領導影響力的重要來源。

3.法理權力

法理權力也稱法定權力，是一個組織或群體通過某種方式賦予一個人的正式權力，以個體在組織的正式層級結構中所獲得的職位為基本特征，如通過群體選舉而產(chǎn)生的自然領導人的權力。所有的職工都非常清楚，自己必須在工作中尊重這位領導，并接受他的指令。下屬的這種權力被認為是法定的，這也是他們?yōu)槭裁匆念I導的原因。法理權力是所有權力中最重要的，其覆蓋面也更為廣泛。

4.專家權力

專家權力源于領導者能夠指導下級完成任務所具備的專業(yè)技能或?qū)I(yè)知識。如果領導者是某一領域的專家的時候，下級會遵從領導者的指示，因為他在這個領域就是權威；如果下級認為領導者缺乏這種專業(yè)知識或能力，那么對于領導者來講，其影響力就會減弱。比如像松下幸之助、韋爾奇、張瑞敏等這樣的企業(yè)家之所以在下級和行業(yè)中有如此高的威望和影響力，并不是因為他們是這些企業(yè)的CEO或總裁，而是因為他們擁有驕人的經(jīng)營業(yè)績和領導才能。俗話說的好，一個總是打敗仗的將軍是不會有士兵愿意為他賣命的。因此，領導者的專家權力主要取決于其個人的素質(zhì)和能力。

5.指示權力

有的書上也將指示權力稱為“榜樣力量”或“領袖魅力”。指示權力來源于領導者的個性特征，擁有指示權力可以得到下級的尊敬、仰慕甚至可以達到令下級模仿其行為的效果。當群體中的成員對領導者十分敬佩時，就顯示了指示權力的影響力。指示權力源于領導者的個性魅力而不是領導這個職位本身。許多具有魅力的領導者身上都體現(xiàn)了這種權力，比如南非的曼德拉、中國的周恩來、印度的圣雄甘地等就屬于這一類領導人，他們的影響力主要來自于他們高尚的人格魅力。不同形式的職權會產(chǎn)生不同的效果，法理權力和獎賞權力能夠使人順從。這意味著群體中的成員會服從規(guī)章和制度并按指令辦事，而不管組織中的成員本身是否愿意做或有沒有熱情。

懲罰權力最有可能激發(fā)組織中成員的反抗行為。反抗是指組織中的成員會違反規(guī)章制度或根本不理會指令。專家權力的指示權力可以使組織中的成員產(chǎn)生歸屬感。下級一般和領導者的觀點基本一致并樂于接受領導者的指示。歸屬感并不屬于非順從的范圍也不屬于非抵制的范圍。當某種變革是大家所期待的時，歸屬感尤其重要，因為變革中包含著很多不確定因素以及各種風險，而歸屬感有助于群體成員克服對變革的某些恐懼。

需要強調(diào)的是，在這5種權力中，獎賞權力、懲罰權力、法理權力是由個人在組織中的職位決定的，都來源于行政力量；而專家權力和指示權力則取決于領導者個人的知識能力和人格因素，與職位無關。我們都知道，權力只在一定組織或群體范圍內(nèi)有效，超出職權范圍后，要求或指令就失去了其本身所具有的強制性。而權威是使人信從的力量和威望，它也要求服從，但這種服從與權力所具有的強制性不同。按照西蒙的說法，權威是一種雙方認可的關系，是影響他人決策和行為的能力。比如，我們說韋爾奇是全世界最著名的CEO，對各國企業(yè)的經(jīng)營者有很大的影響。但這種影響力并不是來自于他作為通用電氣公司CEO的職位，而是他作為一個成功的首席執(zhí)行官專家，他的理論和觀點深刻地影響著其他人的決策選擇和行為。

8.1.4領導在組織中的責任

領導是管理的一個重要職能，特指領導者對組織群體成員施加影響力，以實現(xiàn)預期目標的活動過程。組織中的領導行為是通過領導活動的行為主體，即領導者體現(xiàn)出來的，兩者是密不可分的。因此，在大多數(shù)情況下，我們不對其作特別區(qū)分。

也許有人說，領導者是那些具有“王者風范”或超凡魅力的人，大眾愿意追隨他們，比如《圣經(jīng)》中率領希伯萊人走出埃及的摩西，俄羅斯的彼得大帝，印度的圣雄甘地，黑人民權領袖馬丁·路德金等。他們具有崇高的威望和超凡的領導魅力，能引導國家或民眾前進的方向。美國管理學家豪斯也認為這樣的領導人具有三種魅力：高度自信、具有支配性、堅持自己的理念。還有許多人認為，那些不僅具有遠見卓識，還要能夠指出群體前進的方向，并能率領優(yōu)秀成員的人才是真正的領袖。毛澤東就曾經(jīng)說過，領導的責任就是“定方向，用干部”。劉邦也說自己，運籌帷幄之中，決勝千里之外，不如張良；治理國家、安撫百姓、保障后勤，不如蕭何；帶兵打仗，戰(zhàn)必勝、攻必克，不如韓信。但他能統(tǒng)御他們，使這三位杰出的人才愿意投奔他，與他共同奮斗。

企業(yè)經(jīng)營雖不是戰(zhàn)爭，但競爭之激烈，卻不遜于戰(zhàn)場。要在激烈的競爭中獲勝，只憑個人的能力是遠遠不夠的，只有集合凝聚各種優(yōu)秀的人才，群策群力，才能取得最后的勝利。正如韋爾奇所說，“我的全部工作是關于人的工作，我不會設計發(fā)動機，我只能把賭注押在人身上”。那么，領導人的責任究竟是什么?

哈佛商學院的約翰·科特教授在研究了眾多成功領導者的案例基礎上，也提出成功的領導者都具有下述四個特征：

第一，能夠提出一個關于該怎么做的設想，他需要考慮到所有相關者的合法利益；

第二，能夠為實現(xiàn)上述設想，作出一種戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認識到了可能對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的主要的相關環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部因素；第三，能夠建立一個資源協(xié)作體系，為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進行大力協(xié)作；

第四，在這個協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的主要成員，能促使他們承擔起實現(xiàn)上述任務的責任。

綜上所述，我們可以把領導的責任或領導本質(zhì)歸結為兩點：一是引導，指出組織或群體的方向，提出目標，推動變革；二是影響，通過各種方式激勵下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作。

8.1.5領導者如何樹立威信

1.領導者應該正確認識自己身上的責任

一般來說，領導者的責任有兩項：一是完成組織目標，即完成上級和組織交給的任務；二是盡可能地滿足組織成員的需要，這種需要既有物質(zhì)的，也有精神的。

為什么必須有兩項責任？如果只有第一項責任，沒有第二項，就難以調(diào)動大家的積極性，也難以保持成員旺盛的精力，而領導者本人也難以施加影響，因為群體總是傾向于追隨那些能滿足他們欲望和需要的人，沒有追隨就沒有影響力。當然只有第二項責任沒有第一項就成了討好主義。領導者的兩項責任，決定了領導者的雙重立場：一方面要代表上級和組織，代表人民的長遠和整體利益；另一方面領導者又應當代表組織成員的利益。一個高明的有威信的領導者的重要標志，首先是善于將這兩者巧妙地結合起來，只在存在矛盾而又無法協(xié)調(diào)時，才按局部服從整體、個人服從集體的原則處理。

領導者為了完成組織目標必須對其下級有影響和支配能力，但是，從下級的角度來看，下級又必須對上級也有一定的影響力，使下級能夠影響和改變上級的政策、措施和規(guī)定，從而體現(xiàn)下級的利益，滿足下級的需要。領導者不能只允許自己對下級有影響力，而不允許下級對其有影響力。

2.領導者應該樹立正確的權威觀

(1)領導者應該破除對職位權力的迷信。領導者擁有了一定的職位，也就擁有了相應的權力，但這并不意味著就一定會有威信?？啃姓嗔е碌姆耐潜砻娴模踔潦翘摷俚?，一旦這種行政權力失去，往往是“樹倒猢猻散”，“人走茶涼”，甚至于“墻倒眾人推”。領導者如果想避免這種不光彩的結果，就必須使自己的專業(yè)技能更加突出、更加令人信服，使個人的品德更加高尚，取得下級的充分信任，使下級心甘情愿地做一名忠實的跟隨者。

(2)領導者應該正確地認識權力的來源。領導者手中的權力是誰給的？“當然是上級給的，所以我要向上級負責。”這種回答在我們的生活中很常見，但是，這句話存在著一定的片面性。正如唐代的魏征所言：“君，舟也；人，水也。水能載舟亦能覆舟。”它時刻提醒著所有的領導者，有沒有權力，甚至領導者的生死存亡，完全取決于組織中的群體成員。美國著名的管理學家巴納德則提出了“權威接受論”，他認為：領導者的權威不是來自上級的授予，而是來自于下級的認可。從這兩種理論中我們可以清楚地看出：上級只能授予領導者權力，但無法授予領導者威信。而且上級授予的權力，只有當下級愿意接受它時，它才是有效的，否則是無效物。從這個意義上講，領導者手中的權力，歸根結底是由下級給予的，而不是上級。因此，領導者在向上級負責的同時，必須全力爭取下級的理解、認同和擁護，這一點非常重要。

(3)領導者應該正確地使用權力。正確地使用權力包括三個方面內(nèi)容：一方面是勤政，即要有高度的責任感和良好的敬業(yè)精神，要全身心地投入工作，干實事，見實效；第二方面是廉政，即決不能以權謀私，而應該出以公心，辦事公道，清正廉潔；第三方面是應該看到影響力是雙向的，領導者既要對下級施加影響，又要首先虛心地聽取下級意見和建議，主動接受下級的影響。根據(jù)以上分析，領導者要想使自己在群體中享有威信，一是要素質(zhì)好，即具有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾的智慧；二是要有權，即說到做到，有明確的組織賦予的權力；三是要人和，即能和別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾的心理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要；四是要讓人信服，即為人正派，具有獻身精神，不利用職權謀取個人私利。千萬不要認為領導就是利用職位權力發(fā)號施令，對下級實行監(jiān)督，領導應當在組織中發(fā)揮引導、指揮和表率的作用。一般來說，領導者要先使用個人權力，必要時才使用職位權力。

8.2領導性格理論

8.2.1領導者的性格

領導者的性格理論主要是通過研究領導者的各種個性特征，來預測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領導者。早期提出領導性格理論的專家認為，領導者所具有的個性特點是天生的，是由遺傳因素決定的，并不是由后天決定的。很明顯，這種認識是片面的。其實，領導者的個性和品質(zhì)是在后天的實踐中逐漸形成的，也就是說，領導者的性格可以通過教育和培訓來獲得。當然，在不同的環(huán)境條件下，對有效領導者提出的標準是不一樣的。比如日本企業(yè)界要求作為一名有效的領導者必須具備10項能力和10項品德。10項能力是：思維能力、決策能力、計劃能力、創(chuàng)新能力、觀察能力、說服能力、理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。10項品德是：使命感、責任感、信任感、積極性、忠誠度、進取心、忍耐性、公正、熱情和自信。

美國企業(yè)界認為一名成功的企業(yè)家應具備10個條件，即合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于創(chuàng)新、敢于負責、尊重他人、品德高尚、敢于承擔風險。麥肯錫公司的新近研究提出，要想成為領導者必須具備14種素質(zhì)：值得信賴、傾聽意見、心胸寬廣、寬宏大量、緊迫感、公正、進取、謙遜的舉止、對人要敏銳、對形勢要敏銳、卓越的判斷力、靈活性與適應性、穩(wěn)妥而及時的決策能力、激勵人的能力。

從這些研究中我們不難發(fā)現(xiàn)，作為一名有效的領導者必須在多個方面具有比常人更強的能力和更好的品格。這些標準可以用于領導者的選拔和考核。8.2.2領導者素質(zhì)的評價及選拔

領導素質(zhì)在社會生活中是不可或缺的，領導素質(zhì)的優(yōu)劣對企業(yè)的成敗具有極大的影響。綜合來看，領導素質(zhì)是領導者進行生存、工作、發(fā)展和做貢獻的個人內(nèi)在條件和特殊本領。良好的個性對成為一個有效或成功的領導者是必須具備的，絕大多數(shù)成功的領導者都具備這些素質(zhì)。因此，如果能考慮這些因素，對于組織在選拔未來的領導人時，能提供許多幫助。美國著名管理學家梅爾文·索爾切(MelvinSorcher)認為，在選拔領導人時，不僅要考慮個人的專業(yè)技能和個性特點，還應該考慮其是不是具有能夠使工作更加有效的素質(zhì)。他認為，領導者的素質(zhì)在一個人年少的時候形成或者在20多歲以前形成。也就是說，當一個人在步入其職業(yè)道路時，其領導能力就已經(jīng)存在了，這種能力是源于人們在早期生活的諸多因素和閱歷塑造而成的。在現(xiàn)實生活中，人們的行為模式的所有方面在很長一段時間內(nèi)都保持著相當?shù)姆€(wěn)定性和一致性。一般來說，人們不會在到達企業(yè)之后發(fā)生很大變化。如果說有什么變化的話，那主要是已有優(yōu)點的鞏固或缺點的減弱。因此，對于少數(shù)人來講，他們已經(jīng)擁有一名優(yōu)秀領導人所需要的全部素質(zhì)。而對大多數(shù)人來說，正規(guī)的教育及培訓計劃并不完全能使他們轉變?yōu)榻艹龅念I導者。因此，企業(yè)應該將領導人的選拔放在首要位置，而不是把主要精力放在對于領導人的培養(yǎng)上。領導人素質(zhì)測評通過科學的方法對領導人的個體行為和內(nèi)在素質(zhì)進行分析和評測，對領導素質(zhì)的各個組成要素進行分析和評價，從而為組織中領導人的選拔、考核提供可靠的、客觀的依據(jù)，它是評價與選拔領導者的重要手段。領導素質(zhì)測評的內(nèi)容非常廣泛、豐富，除具有一般人力資源測評的內(nèi)容外，還包括針對領導人的復合素質(zhì)的測評。素質(zhì)對領導有效性的影響是非常重要的，關鍵是用什么樣的方法去測量一個人的素質(zhì)，以及如何能夠體現(xiàn)這些素質(zhì)與其擔負的領導職位之間的關系。對領導者能力的評價主要通過對其個人的人力資本，比如受教育程度、專業(yè)技能、過去的經(jīng)驗和業(yè)績等方面的評價來進行的。對思想品德和心理測評也有比較成熟的方法，比如智力測驗、職業(yè)傾向等。但是對于素質(zhì)的評價，則相對比較困難，比如為什么來自同一所學校的畢業(yè)生，在學校時成績、經(jīng)歷都沒有多大區(qū)別，但到企業(yè)后的發(fā)展和成就卻有明顯差別。再比如，為什么有的人在企業(yè)的日常工作方面很優(yōu)秀，能有效地控制整個局面，實現(xiàn)扭虧為盈；但在開拓新業(yè)務的時候卻盡力躲避風險，不愿意承擔壓力，而最終由于保守而導致失敗。組織在選拔領導者時，對一些具體的指標，比如技能、學歷、年齡、過去的成績等因素比較容易把握，而對一些抽象的指標，比如素質(zhì)、品格、思維能力等卻不能夠很好地評價。但在許多時候正是由于這些因素對選拔的成敗起著決定性的作用。實際上，片面地談素質(zhì)能力是沒有意義的，關鍵是一個組織在特定的環(huán)境和時機需要什么樣的領導人。我們再來看一個例子。1993年，IBM陷入嚴重虧損，董事會決定更換CEO，有一位董事推薦了郭士納，可大多數(shù)董事不贊同，理由是郭士納缺少IT行業(yè)的技術背景，而IBM是最重視技術的，從來就沒有由一個“外行”領導的先例。為說服董事會，這位董事說了一句后來被認為是堪稱經(jīng)典的話，“郭士納是不懂技術，但他懂得怎樣扭虧，IBM最不缺的就是技術”。正是經(jīng)由這個董事的推薦，也正是這個不懂技術的郭士納使IBM免遭分拆厄運，在后來短短幾年里走出虧損重新贏利。郭士納把一個只強調(diào)技術的公司，變成了一個關注市場、關注服務的公司，使IBM的業(yè)務收入中的服務收入由原來的15%上升到70%。由于缺少資歷或?qū)ｉT技能的原因而導致選拔領導人失敗的例子很多。許多企業(yè)在評價時采取的流程存在很多缺陷，從而沒有對候選人進行客觀、全面的評價，選拔時僅憑一份“資格能力一覽表”，來重點考察候選人某些方面的基本條件和業(yè)績，而對其行為特征卻沒有作任何分析。即便是在考慮候選人的業(yè)績時，也沒有根據(jù)領導能力的衡量標準及與組織需要的匹配程度作充分的考察。結果有能力的候選人只因為一次偶然的失誤而與領導人的職位無緣，而沒有能力的候選人卻因為一時的運氣被提拔到重要的領導崗位上。在很多情況下，候選人主要依靠領導的平時觀察和主觀印象來評估其勝任能力。但是，越是自己熟悉的人，越有可能形成思維定勢，靠簡單地印象判斷法很難客觀、全面地評估其潛在能力。企業(yè)有時會依靠其業(yè)績來決定晉升人選。依據(jù)業(yè)績提拔領導者的思路是好的，也是激勵的重要手段。但是，業(yè)績是其在過去職位上成功的表現(xiàn)，并不意味著在新的職位上同樣能取得成功。在實踐中，我們常常碰到這樣的情況，個人銷售業(yè)績第一的人卻很難帶領銷售團隊取得整體業(yè)績的成功。選拔領導人正確的做法是通過過去的業(yè)績來總結其行為能力，然后再和將要工作的崗位進行比較，最后判斷其在新崗位的勝任能力。

8.3領導行為理論

8.3.1俄亥俄州立大學的“四分圖模式”研究

1945年美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為進行研究的熱潮。一開始，研究人員列出了1000多種刻畫領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內(nèi)容總結歸納為兩類：一類是依賴組織，另一類是體貼精神。所謂依賴組織，是指領導者規(guī)定他與工作群體的關系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為。依賴組織包括設計組織機構，明確職責、權力、相互關系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。所謂體貼精神，是指建立領導者與被領導者之間的信任、相互尊重、友情等關系方面的行為。它包括尊重下級的意見，給下級以較多的工作主動權，理解下級的思想感情，注意滿足下級的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主等。研究人員依照這兩方面的內(nèi)容設計了領導行為調(diào)查問卷，關于“組織”和“體貼”各列舉了15個問題，并將問卷發(fā)給企業(yè)的員工，由下級根據(jù)問卷上的問題具體描述領導人的行為如何。員工們對問卷上的每個項目必須在總是、經(jīng)常、偶爾、很少和從未這5項中選出一個答案。這些答案便是對領導行為的感受。依賴組織與體貼精神作為兩個坐標軸建立平面坐標系，如圖8-1所示，可用四個區(qū)域來表示四種類型的領導行為：高體貼與高組織，低體貼與低組織，低體貼與高組織，高體貼與低組織。根據(jù)研究人員的研究，依賴組織與體貼精神不是注重了一個方面就必然忽視另一個方面，而可以是這兩個方面的任意組合，也就是說可以用兩個坐標的平面組合來表示。圖8-1領導行為的四分圖到底哪種領導行為效果比較好，結論是不一致的。有些人認為在生產(chǎn)部門中效率與“組織”之間的關系成正比，而與“體貼”的關系成反比，而在非生產(chǎn)部門中的情況剛好相反。一般來說，高組織與低體貼帶來更多的怨言、曠工和事故。許多其他的研究也證實了上述的一般結論，但也有人提供了相反的證據(jù)。之所以會形成這種情況，是因為他們沒有考慮到領導所面臨的具體環(huán)境。8.3.2管理方格理論

管理方格理論(ManagerialGridTheory)是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克(RobertR.Blake)和簡·莫頓(JaneS.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一書中提出的，它是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論。這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中會往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，而不關心人，或者以人為中心，而漠視生產(chǎn)；或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)命令和監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)充分授權和信任。為了避免趨于這兩種極端情況，克服以往各種領導方式理論中的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，就企業(yè)中的領導方式問題，他們提出了管理方格法，并且將自己的理念使用在自己設計的一張方格圖上。在這張方格圖中，縱軸和橫軸被分為9等份，縱軸代表企業(yè)領導人對人的關心程度，橫軸代表企業(yè)領導者對生產(chǎn)的關心程度，如圖8-2所示。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共有81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。在管理方格圖中，1.1定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和對人的關心程度都很??；9.1定向表示任務管理，即重點關心生產(chǎn)管理，對人的因素不太關心；1.9定向表示“俱樂部式”管理，重點在于關心人，整個企業(yè)充滿輕松友好的氣氛，對企業(yè)的生產(chǎn)任務不太關心；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，完成任務不突出；9.9定向表示理想型管理，對生產(chǎn)和人都很關心，能使組織的目標和個人的需求最完美最有效地結合起來。除了這些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，5.1方格表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關心生產(chǎn)，而不太關心人；1.5方格表示比較關心人，而不太關心生產(chǎn)；9.5方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關心人；5.9方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關心人，也比較關心生產(chǎn)。另外，如果一個管理人員與其部屬的關系有9.l定向和1.9定向，就是家長作風；當一個管理人員以9.1定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了1.9定向。圖8-2管理方格圖從以上分析我們可以看出，在對人以及對生產(chǎn)的關心這兩個因素之間并沒有什么內(nèi)在的矛盾。通過自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工作活動等9個方面的比較，認為9.9定向方式最有利于企業(yè)績效的提高。因此，他們認為，企業(yè)領導者應該客觀地分析企業(yè)內(nèi)部和外部的各種環(huán)境因素，盡可能地把自己的領導方式向9.9理想型管理方式轉變，以便達到最高的領導效率。為此，布萊克和莫頓總結出向9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓：

第一階段：領導者必須進行方格理論的學習，結合自己的實踐，用它來評價自己的管理風格。

第二階段：領導者討論決定本部門成為9.9型領導者應有的標準。

第三階段：重視群體之間關系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的框架來分析群體之間的協(xié)調(diào)問題，恰當?shù)乩煤萌后w間的對抗，從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，并且利用這種有控制的對抗和識別解決相應的問題，使各單元之間的合作關系不斷改善。第四階段：設計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，明確公司未來要進行的經(jīng)營活動、計劃進入的市場范圍和特征，創(chuàng)造一個具有協(xié)力效果的組織結構，明確描述決策基本政策和開發(fā)的目標，以此作為公司的基本綱領，作為日常經(jīng)營的基礎。

第五階段：貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與理想戰(zhàn)略模型的距離，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，并設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時使企業(yè)正常運轉。

布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進現(xiàn)有管理模式中的缺點，逐步轉到9.9理想型管理模式上。

8.3.3利克特的領導系統(tǒng)模式

美國密歇根大學的利克特(RensisLikert)教授，于1967年在《人群組織：它的管理及價值》一書中提出了一種對領導風格進行分類的模型，即利克特的領導系統(tǒng)模式。

利克特將領導方式歸結為四種模式：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。他認為只有參與式的民主領導才能實現(xiàn)真正有效的領導，才能正確地為組織設定目標和有效地達到目標。在這里，我們主要介紹利克特提出的管理新模式，即參與型的領導方式。這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下四個特征：第一，組織成員對待工作、對待組織的目標、對待上級采取積極和合作的態(tài)度。他們互相信任，與組織溶于一體。

第二，組織的領導者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動員工的積極性。最主要的是讓員工認識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大責任和權力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。第三，組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相連接的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉靈活。

第四，對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結果和其他信息，否則很容易導致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的“支持關系”的影響。支持關系理論是管理新模式的核心，也是應用于實踐的指導原則。支持關系理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望，從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關系”，員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當然很高。支持關系理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。所謂“支持”，是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支持性”的。在優(yōu)秀的組織里，其成員并不是只作為單個員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用的。領導者應該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過“雙重身份成員”把各個工作集體連接起來，形成組織的有機整體?！半p重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調(diào)的不是“一對一”的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基本單元，一環(huán)扣一環(huán)地層層連接起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，還要與由下級領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下級是否有效地發(fā)揮了領導和連接作用。另外，還可以通過職能部門的工作集體和委員會、工作組等非經(jīng)常性工作集體，在組織內(nèi)形成另一個或多個平行的重疊工作集體網(wǎng)絡系統(tǒng)，以保證將組織的各個部分連接成整體。在任何組織里，領導者以支持的態(tài)度對待下級，領導者與下級之間形成支持關系，都有一個重要的前提，即組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領導者無法做到既支持下級，又為達到組織的總體目標而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在隨著組織內(nèi)、外部環(huán)境的變化而不斷變化，所以就必須不斷給予適當調(diào)整和改變，以保持二者之間的和諧。此外，對企業(yè)來說，其總體目標除了體現(xiàn)員工的利益外，還應當反映其他利益相關者的愿望和要求。按照新型管理原理構建的重疊式工作集體組織，能夠比較有效地實現(xiàn)上述二者的和諧一致。 8.4領導權變理論

8.4.1領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論

基于參與式與命令式兩個極端的領導方式，美國加州大學的坦南鮑姆(R.Tannenbaum)教授與施密特(W.H.Schmidt)提出了領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論，如圖8-3所示。圖的左端是命令式(獨裁)的領導行為，認為權力來自個人的職位；圖的右端是參與式(民主)的領導行為，認為權力來自于群體的授予以及群體的承認?？梢钥闯?，這是兩個極端的領導方式，也反映出領導者對權力的來源和人性的不同看法。主張命令式的領導者認為權力來自于職位，人生來懶惰而沒有潛力，因而一切決策均由領導者親自做出。與此相反的是，主張采用參與式的領導者認為，權力來自于群體的授予和承認，人受到激勵能自覺、自治、發(fā)揮創(chuàng)造力，因此決策可以公開討論，集體決策。

專制型的領導比較重視工作，并運用權力支配影響下級，因此下級的自由度較小。而參與型的領導重視群體關系，給予下級以較大的自由度。從左至右來看領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體，領導者運用的職權逐漸減少，下級的自由度逐漸加大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P系為重。圖8-3的下方依據(jù)領導者把權力授予下級的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領導方式。因此，可供選擇的領導方式不是僅參與式與命令式兩種，而是有很多種。所以，坦南鮑姆和施密特認為，領導的行為方式并不是一成不變的，而是隨著環(huán)境的變化而變化的，領導的方式不是只機械地在命令式和參與式之間進行選擇，而是根據(jù)實際情況把二者結合起來運用。有效的領導方式就是在特定的時間、地點和條件下選擇適當?shù)念I導行為。從這個意義上看，領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情境理論。圖8-3所示的領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體，以領導者運用職權的程度和下屬享有自主權的程度為基本特征變量，以高度集權來嚴密控制的、以上級命令為中心的領導行為在左端，以高度放權、間接控制的、以下屬參與為中心的領導行為在右端，劃分了7種具有代表性的典型領導方式。坦南鮑姆與施密特認為，領導者應根據(jù)領導者、下級、環(huán)境三方面的因素，有針對性地在一系列備選的領導方式中選出最恰當?shù)囊环N。

坦南鮑姆與施密特在領導方式的研究上擺脫了兩極分化的傾向，反映出領導行為的多樣化特征，比較符合實際。該理論首次提出考慮多種因素對采用領導方式的影響，開創(chuàng)了權變論的先河。圖8-3領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體8.4.2費德勒的領導權變模型

領導權變模型是由美國華盛頓大學著名管理專家弗萊德·?費德勒(FredE.Fiedler)于1965年提出的。費德勒的權變模型認為，不存在一種適用于一切情境的唯一的最佳領導風格，各種領導風格只有在對應的不同情境下才最有效。有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者風格；情境對領導者的控制和影響程度。領導者應首先摸清自己對下級的領導風格，并爭取將自己或下級委派到最適合各自風格的情境中，以實現(xiàn)最佳的領導績效，即讓工作適應管理者。領導風格是以“最難與之共事者”(Least-PreferredCo-worker，LPC)的問卷來加以度量的。費德勒所設計的LPC問卷，讓被測試者填寫。一個領導者如對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價，則表明他對人寬容、體諒，提倡好的人際關系，是關心人的領導。如果對其最不喜歡的同事給以較低的評價，則表明他是命令式的領導者，是對任務關心勝過對人關心的領導者。

費德勒對領導的環(huán)境從三個方面進行了分析：領導與成員關系的質(zhì)量、任務結構以及職權。對領導者來說，這三個方面可用有利或不利這兩個詞匯來描述。第一，領導與成員關系指的是群體環(huán)境和成員對領導者的態(tài)度以及接受程度。如果下級信任、尊重并且對領導者有信心，那么領導與成員的關系就是良好的；反之，如果下級并不信任、不尊重領導者，而且對領導者沒有任何信心或信心不足，則反映了領導與成員的關系不良。

第二，任務結構牽涉到群體所執(zhí)行的任務是如何定義的，它包括特定的步驟，并且該任務應有明確的目標。例如日常工作以及定義明確的任務(如裝配線工人的工作)，具有高度的結構性。還有創(chuàng)造性的、界定不明確的任務，包括研究與發(fā)展或者是戰(zhàn)略性的策劃工作，其結構性不強。如果任務結構性很強，那么工作環(huán)境對于領導者來說就是有利的，反之則為不利。第三，職權指領導者對下屬行使權威的程度。如果領導者有權計劃并指導下屬的工作，對其做出評價，進行獎勵或處罰，則該領導享有較高的職權；反之則職權低。享有較高職權對領導是有利的；如果不能享有較高的職權，對領導者來說，則是不利的。

將以上三種環(huán)境特點結合在一起考察，則可以得出八種領導環(huán)境。第一種環(huán)境對領導者是最為有利的，因其領導與成員關系良好，任務結構性高，而且領導者具有高度的職權；第八種環(huán)境對領導者是最為不利的，因為領導與成員的關系不良，任務結構性低，而且領導享有的職權也低；其他各項對領導則具有不同的有利或不利影響，如圖8-4所示。圖8-4費德勒的有效領導權變模型費德勒的研究結果表明，任務導向型的領導在較為有利的環(huán)境中能脫穎而出，是因為在此類環(huán)境中同事之間相處融洽，任務明確，領導者享有較高職權。在這種環(huán)境下，領導者所需要做的就是負起責任并發(fā)出指令。如果環(huán)境對領導者極為不利，那么就需要領導者做更多結構性的工作，并更多地指導下屬。一個強有力的領導者能定義任務結構并建立起對下屬的權威。若不論在哪種環(huán)境下，領導與成員關系都不融洽，則強烈任務導向型不會影響領導的受歡迎程度。當群體取得良好的業(yè)績并需要高超的人際關系技巧時，人際關系導向型的領導則更有效率。在這些環(huán)境下，該領導受歡迎的程度也許一般，享有的權利并不很高，他所指導的工作也具有一定的模糊性。此時，若該領導具有高超的人際關系技巧，他就可以改善人際關系，明晰任務結構，建立他的職權。

領導者在運用費德勒的權變理論時應了解兩點：一是他應該知道自己是任務導向型的還是人際關系導向型的領導；二是他應能判斷自己處于何種環(huán)境，領導與成員關系、任務結構以及職權對其是否有利。領導風格如果能與環(huán)境很好地結合，則可以帶來極大的效率與利潤。反之，如果領導風格與環(huán)境錯誤搭配，就會帶來問題。

費德勒模型是領導權變理論中影響最大和應用范圍最廣的理論之一。超越領導風格的研究領域，發(fā)現(xiàn)領導風格與環(huán)境的良好結合可以促進組織效率是費德勒研究成果的重要貢獻。但是，該模型目前也還存在著一些缺陷，也許還需要增加一些變量進行改進和彌補。另外，在LPC問卷以及該模型的實際應用方面也還存在一些問題。比如，LPC問卷的邏輯實質(zhì)尚未被很好地認識，一些研究指出回答者的LPC分數(shù)并不穩(wěn)定；使用三項權變變量對于實踐者進行評估也過于復雜和困難，在實踐中很難確定領導者與成員關系有多好，任務的結構化有多高以及領導者擁有的職權有多大。

8.4.3途徑—目標理論

加拿大多倫多大學教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)把激發(fā)動機的期望理論和領導行為的四分圖結合在一起，提出了途徑—目標理論。這種理論認為：領導者的效率是以能激勵下屬達成組織目標并在其工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。當組織根據(jù)成員的需要，設置某些報酬以激勵組織成員時，組織成員就對獲得這些報酬寄予期望，并做出努力。但是，這種期望的實現(xiàn)必須有賴于工作做出成績，因此只有當他們確切知道怎樣達成組織目標時才能起到激勵作用。如圖8-5所示，領導可以通過下列兩種方式中的一種激勵員工：一是說明下級怎樣做可以獲得獎勵；二是增加下級感興趣的獎勵的分量。第一種方式要求領導者與下級一起工作，以使其明白何種行為將會得到肯定與獎勵。第二種方式增加獎勵分量意味著領導者必須與員工交流，以了解何種獎勵是員工珍惜的，是工作本身的滿足感還是加薪或升職。領導者的工作就是增加員工的個人回報，并使得員工獲得回報的道路更加平坦。

這個模型之所以可以歸入權變理論范疇，是因為它有三種權變因素：領導風格和行為、情境權數(shù)及滿足下級需求的獎勵。途徑—目標理論要求領導改變自己的行為來適應環(huán)境的變化。

1.領導者的行為

途徑—目標理論將領導的行為分為四類：

(1)指導型領導(DirectiveLeader)：讓下級知道期望他們做什么、怎樣做以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務予以具體指導。這種領導類型與俄亥俄州立大學的結構維度十分近似。

(2)支持型領導(SupportiveLeader)：知道下級的需要，努力營造愉快的組織氣氛，當下級受挫和不滿意時，表現(xiàn)出對下級需要的關懷，能夠?qū)ο录壍臉I(yè)績產(chǎn)生很大的影響。

(3)參與型領導(ParticipativeLeader)：在作決策時征求、接受、采納下級的建議，允許下級對上級的決策施加影響，并以此來提高激勵效果。

(4)成就型領導(Achievement-orientedLeader)：設置富有挑戰(zhàn)性的目標，希望下級最大限度地發(fā)揮潛力，對下級能夠達到這些目標表示出信心。

這四種領導行為并不像費德勒所設想的那樣是由人的個性所決定的，它們所反映的是領導者可以根據(jù)環(huán)境來采取各種類型的行為。圖8-5途徑—目標理論中的領導作用

2.情境權變因素

該理論的兩大情境權變因素是：群體成員中的特性和工作環(huán)境。比如，某個員工的能力和技能如果很低的話，領導就要考慮提供一些額外的培訓，以使該員工改進自己的業(yè)績。如果下級是以自我為中心的，領導則需要用獎勵來激勵下級。需要上級明確指導的下級，就需要有一個指導型的領導來告訴他工作應怎樣去做。而一個專家則需要一個參與型的領導來創(chuàng)造自由和自主的工作氛圍。

工作環(huán)境權變因素包括任務結構性的程度、正式授權系統(tǒng)的實質(zhì)以及工作群體本身。任務結構性與費德勒理論中所詮釋的概念意義相同。正式授權系統(tǒng)包括經(jīng)理使用合法權力的多少和政策及規(guī)章限制員工行為的程度。工作群體特性指下級的受教育程度和他們之間的關系質(zhì)量。

3.獎勵的使用

領導者的責任之一就是為下級指明受到獎勵的途徑和如何增加被獎勵的數(shù)量以增強滿意度和工作業(yè)績。在某些環(huán)境中，領導要與員工一起工作，以幫助下級獲取完成任務及得到獎勵的知識和信心。在其他環(huán)境中，領導可能要開發(fā)出新的獎勵來滿足下級的特殊需要。表8-2是領導行為如何適應環(huán)境的四個例證。在第一種環(huán)境中，下級缺乏信心，于是支持型領導為下屬提供社會支持以鼓勵他們采取適宜的工作方法獲取報酬。在第二種環(huán)境中，工作本身是模糊的，員工的工作缺乏效率。指導型領導向下級發(fā)出指示并澄清工作任務，以便他們知道應怎樣完成工作從而獲得報酬。在第三種環(huán)境中，下級未受到來自工作任務的挑戰(zhàn)，于是領導者就可以使用績效導向型的行為為員工設置較高的目標，這就向員工清楚地指明了獲取報酬的途徑。在第四種環(huán)境中，領導給予了下級不正確的報酬，因此，參與型領導方式在改變這一不正確的報酬時發(fā)揮作用，領導者通過了解下級的需要，從而改變薪酬的方式或結構。在所有的四種情況中，將領導行為與環(huán)境相結合，可使下級明確怎樣做才能獲得報酬，或是使報酬符合需要，這會激勵下級更加努力工作。途徑—目標理論分析法雖然復雜，但其所得出的結論大部分是鼓舞人心的。使用這一模式來精確分析領導風格并預測員工行為是很難的，但是將領導行為與不同的環(huán)境相結合以激勵員工，卻為領導者提供了一個激勵員工的新思維方式，因而也成為當今最受人們關注的領導理論之一。8.4.4領導參與模型

美國管理學家維克多·弗羅姆(VictorVroom)和菲利普·耶頓(PhillipYetton)在1973年提出了領導參與模型(LeaderParticipationModel)。該模型將領導行為與下級參與決策聯(lián)系在一起，認為有效的領導者應根據(jù)不同的情況讓群體中的成員不同程度地參與決策，領導方式主要取決于下級參與決策的程度。由于認識任務結構的要求隨常規(guī)活動和非常規(guī)活動而變化，因此他們認為，領導者的行為必須加以調(diào)整，以適應這些任務結構。弗羅姆和耶頓的模型是規(guī)范化的，它提供了不同的情境類型應遵循的一系列原則，以確定參與決策的類型和程度。這一復雜的決策樹模型包含五種可供選擇的領導風格和七項權變因素(可通過“是”或“否”選項進行判定)。

弗羅姆認為不存在對任何環(huán)境都適用的領導風格，不同領導者在進行決策時都應將精力集中在對環(huán)境特征、性質(zhì)的認識上，以便更好地針對環(huán)境要求選擇領導風格。他和亞瑟·?加哥(ArthurJago)最近重新修訂了該模型，新模型包括了與過去相同的5種可供選擇的領導風格，但將權變因素由7項擴展為12項，其中的10項按5級量表評定。修訂后的領導參與模型的權變變量如下：

●決策的重要性；

●獲得下級對決策承諾的重要性；

●領導者是否有足夠的信息作出高質(zhì)量的決策；

●問題結構是否清楚；

●如果是你自己作決策，下級是否會對該決策作出承諾；

●下級是否認同組織目標；

●下級之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突；

●下級是否有必要作高質(zhì)量的決策；

●是否因為時間限制而限制了下級參與；

●把地域上分散的下級召集到一起付出的代價是否合理；

●在最短的時間內(nèi)作出決策對領導者的重要性；

●適用上級參與開發(fā)下級決策技能的重要性。8.4.5領導生命周期理論

美國學者卡曼(A.K.Korman)在研究了俄亥俄州立大學的“依賴組織”與“體貼精神”的觀念以后，提出了領導的生命周期理論。這個理論指出了有效的領導者所采取的領導形態(tài)和被領導者的成熟度有關，當被領導者的成熟度高于平均以上時應采用低關系，低工作；當被領導者的成熟度一般時，應采用高關系、高工作或高關系、低工作；當被領導者的成熟度低于平均水平以下時應采用低關系、高工作。其關系如圖8-6所示。圖8-6領導的生命周期理論這里所指的成熟不是指年齡和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被定義為有成就感的動機，負責任的愿望與能力，以及具有工作與人群關系方面的經(jīng)驗和受過相當?shù)慕逃?。年齡是影響成熟度的一個因素，但沒有直接關系。

領導的生命周期理論，是由家長對子女在不同的成長期采取不同的管理方式類比而來的。

第一，當人處在學齡前時，一切都需要由父母照顧與安排，例如衣食住行等，此時父母的行為基本上是一種任務導向的行為，是高工作、低關系。這里要區(qū)分疼愛與尊重、信任、自立、自治是兩回事，疼愛不是高關系。第二，當孩子長大進入小學和初中時，父母除安排照顧外，必須給孩子以信任和尊重，增加關系行為的份量，即采取高工作、高關系。

第三，當孩子進入高中和大學時，他們逐步要求自立，開始對自己的行為負責了，此時父母不必對他們過多地安排照顧干預，應開始采取低工作、高關系。

第四，當孩子成人走向社會，結婚組成新的家庭后，父母即開始采取低工作、低關系的行為。

8.5領導理論的發(fā)展

8.5.1歸因模型

我們在知覺人的行為時，總是試圖進行推斷和解釋。所謂歸因，就是指觀察者為了預測和評價人們的行為并對環(huán)境和行為加以控制而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。人們行為的原因提出包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。內(nèi)部原因是指個體自身所具有的、導致其行為表現(xiàn)的品質(zhì)和特征，包括個體的人格、情緒、心境、動機、欲求、能力、努力等。外部原因是指個體自身以外的、導致其行為表現(xiàn)的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。歸因模型認為，領導對下級行為的判斷是受到領導所認為的員工工作表現(xiàn)的原因影響的。領導的歸因與員工的行為一樣，決定了領導對他們的行為作出什么樣的反應和采取什么樣的領導行動。領導對行為原因的看法，作為情境分析的一部分，直接影響到領導采取的方式。比如，如果下級工作業(yè)績不佳，是將其原因歸結于個人的技能不足，還是歸結于個人幾乎不能控制的環(huán)境，結論不同會導致領導者與下級的人際關系不同。因為只有當領導將員工行為歸結為個人內(nèi)部原因時，他才會試圖改變員工的行為。而當領導判斷員工行為原因時，依然基于特殊性、一貫性、一致性這三個要素。所謂特殊性，是指行動者是否對同類其他刺激作出相同的反應，行動者是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)出這一行為。比如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現(xiàn)得自由散漫、違反規(guī)章紀律。如果行為的區(qū)分性低，則觀察者可能會對行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)分性高，則活動原因可能會被歸于外部。

所謂一貫性，是指行動者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒飨嗤姆磻?，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久。比如，如果一名員工有7個月從未遲到過，而一次或幾次的遲到則表明是一個特例，行為的一貫性較低；而如果這位員工每周都遲到兩三次，則說明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內(nèi)部歸因。所謂一致性，是指其他人對同一刺激物是否也作出與行為者相同的方式反應。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應，則我們說該行為表現(xiàn)出一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀點看，如果一致性高，則我們對遲到行為進行外部歸因。如果走相同路線的其他員工都準時到達了，則應認為該員工的遲到行為的原因來自于內(nèi)部。同樣，員工也會將領導行為歸結于某種原因。員工趨向于相信領導對自己的工作有某種影響(無論事實上是這樣或是不是)，并形成對領導的積極或消極的態(tài)度。員工過去的表現(xiàn)有時影響他們對領導的工作效率的看法。員工如果過去是成功的，他們趨向于認為領導也是成功的；如果不成功，他們會努力使自己同領導疏遠。員工認為領導無能，他們會將自己所在團體或個人的工作問題歸結為領導的原因，而不是自己的原因。歸因模型對領導者的意義在于，那些習慣于將員工不好的工作表現(xiàn)歸結為內(nèi)部原因的領導，常常采取懲罰性措施。而自認為對某問題不負責任的員工則會對這種懲罰性措施心懷敵意。將問題的原因歸結為員工后，領導所給予的支持、指導和資源會趨于減少。所以，領導應學會更仔細、公平和系統(tǒng)地評價員工的工作表現(xiàn)，學會正確地分析員工表現(xiàn)一般的原因。領導者應該知道具體問題具體分析，有針對性地選擇適當處理問題方法的重要性，如圖8-7所示。圖8-7歸因領導模型

8.5.2預見性領導

預見性領導(VisionaryLeadership)是一種能夠為組織或組織聯(lián)盟超越當前狀況而規(guī)劃出一個真實可信的誘人前景的能力。這種前景應是一種經(jīng)過抉擇可以付諸實施的前景：它應充滿活力，并能通過技巧、天賦和資源等因素使之得以實現(xiàn)。

前景最重要的特性就是如果上級有想象力并能很好把握，它就會有實現(xiàn)的可能性，前景應該振奮人心、卓爾不群并能提供一種使組織更加出色的新的秩序。如果前景不能展現(xiàn)其美好未來并證實其對于組織與員工的優(yōu)越性，則多半會失敗。好的前景不但宜時宜地，而且能反映組織的獨特性，組織成員應該相信，前景的實現(xiàn)雖具有挑戰(zhàn)性，但卻是可能的。那些具有想象力而且清晰可尋的前景往往更容易把握，也更容易為人接受。應用實例

領導的魅力——松下幸之助的為人之道

作為管理者，必然要與人打交道。成功企業(yè)家的經(jīng)驗表明，為人之道對企業(yè)的興衰成敗至關重要。松下是管理者中處理為人之道的高手，他在談及自己成功的秘訣時透露：在經(jīng)營“松下電器”的歷程中，管理者的為人之道無疑是企業(yè)這盤棋中最妙的一招。松下對管理者的為人之道有獨到的見解，并取得了極大的效用。松下所處理的種種人際關系都是每一個企業(yè)家和管理者可能碰到的，他為我們提供了正確認識和處理這些人際關系的成功范例。從松下的身上，我們不僅可以看到他的人格魅力，更可以看到他運用