三松掌握構(gòu)建極簡(jiǎn)戰(zhàn)略管理體系?

【構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系分享】n

三清楚戰(zhàn)略管理體系……………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃………………

8n

戰(zhàn)略實(shí)施………………29n

戰(zhàn)略評(píng)估………………50-

戰(zhàn)略的極簡(jiǎn)定義（27字）戰(zhàn)略是引導(dǎo)與推動(dòng)一家企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一體化選擇目標(biāo)是獲得超越競(jìng)爭(zhēng)

不是個(gè)別的，而

選擇一些對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)

是保持整體一致

放棄一些捕捉機(jī)會(huì)

部署/監(jiān)控/激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，BLM可以幫助我們建立一個(gè)完整的戰(zhàn)略思考框架（戰(zhàn)略設(shè)計(jì)+組織設(shè)計(jì)）看宏觀看產(chǎn)業(yè)看競(jìng)爭(zhēng)看客戶看自己支持戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

理清依賴關(guān)系

可衡量領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察組織設(shè)計(jì)?

結(jié)構(gòu)體系?

流程體系?

薪酬體系正式組織?

愿景?

戰(zhàn)略目標(biāo)?

近期目標(biāo)?

人才定義?

人才盤點(diǎn)?

人才供應(yīng)差距分析?

業(yè)績(jī)?

機(jī)會(huì)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才?

業(yè)務(wù)活動(dòng)?

能力建設(shè)?

業(yè)務(wù)組合?

創(chuàng)新方式?

資源利用創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化價(jià)值觀客戶選擇價(jià)值主張活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點(diǎn)企業(yè)氛圍企業(yè)文化戰(zhàn)略管理體系不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括戰(zhàn)略宣導(dǎo)、分解、執(zhí)行與控制、評(píng)估、復(fù)盤等（這是基于概念區(qū)分而非時(shí)間區(qū)分，不同環(huán)節(jié)之間相互交疊）-

戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日?；顒?dòng)戰(zhàn)略復(fù)盤戰(zhàn)略復(fù)盤.........戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略宣導(dǎo)

戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略形成（formulation）戰(zhàn)略實(shí)施（implementation）戰(zhàn)略績(jī)效BLM貫穿戰(zhàn)略全過程?

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：形成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，一般在上半年進(jìn)行，也叫春季規(guī)劃，制定未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃?

組織設(shè)計(jì)：使關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍、文化等因素與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相匹配?

戰(zhàn)略宣貫：將一個(gè)已經(jīng)完成的清晰、明確的戰(zhàn)略，在不同層級(jí)和環(huán)境中進(jìn)行宣講?

戰(zhàn)略分解：通過分解形成業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)，一般在下半年進(jìn)行，也叫秋季規(guī)劃，制訂下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算?

戰(zhàn)略執(zhí)行與控制：持續(xù)進(jìn)行，通過定期(季度或月度)對(duì)SP和BP進(jìn)行審視和更新?

戰(zhàn)略評(píng)估：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，包括組織和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、管理體系評(píng)估等從更大的系統(tǒng)來看（企業(yè)整體），戰(zhàn)略管理體系行之有效不僅要求該體系保持一致，還需要與其他體系（至少包括預(yù)算與績(jī)效體系）保持協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決定組織/流程戰(zhàn)略（基于BLM）戰(zhàn)略性能力組織架構(gòu)決定影響文化建設(shè)能力構(gòu)建在流程上組織流程支撐能力發(fā)育戰(zhàn)略分解預(yù)算支撐經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重點(diǎn)工作執(zhí)行/監(jiān)控/評(píng)估/復(fù)盤人才配置組織學(xué)習(xí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵任務(wù)支撐績(jī)效n

三清楚戰(zhàn)略管理體系……………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃………………

8n

戰(zhàn)略實(shí)施………………29n

戰(zhàn)略評(píng)估………………50-

戰(zhàn)略規(guī)劃的極簡(jiǎn)定義（9字）你與對(duì)手的不同外部環(huán)境的不同舍棄的部分全局的安排找不同做選擇布全局?

沒有變化，沒有機(jī)會(huì)?

戰(zhàn)略是要“揚(yáng)長(zhǎng)避短”?

不能[我都要]?

發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)?

機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)BLM是郭士納整合某著名企業(yè)專家、哈佛大學(xué)出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言，可以應(yīng)用于公司、業(yè)務(wù)和職能層面戰(zhàn)略規(guī)劃，并指引經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算與績(jī)效業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)價(jià)值觀?

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績(jī)與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義（領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)）BLM是哈佛大學(xué)邁克爾·塔什曼企業(yè)戰(zhàn)略專家聯(lián)袂之作，體現(xiàn)出邏輯清晰（繁而不雜、多而不亂）等特征0?年初經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年末業(yè)績(jī)回顧為差距分析提供輸入差距分析1?為創(chuàng)新機(jī)會(huì)的尋找指明方向10年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略意圖?

業(yè)務(wù)組合?

創(chuàng)新模式?

資源利用?

愿景?

為戰(zhàn)略意?

戰(zhàn)略目標(biāo)

圖提供依據(jù)?市場(chǎng)洞察為尋找創(chuàng)新焦點(diǎn)9（戰(zhàn)略分解）提供輸入?

近期目標(biāo)23市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)為市場(chǎng)洞察界定范圍?來自新市場(chǎng)的外部創(chuàng)新機(jī)會(huì)需要進(jìn)行新的市場(chǎng)洞察?

看自己?

看宏觀?

看產(chǎn)業(yè)?

看對(duì)手?

看客戶?創(chuàng)模式會(huì)提供業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)總體創(chuàng)新方向4?關(guān)鍵任務(wù)支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)?

客戶選擇?

價(jià)值主張?

活動(dòng)范圍?

盈利模式?

戰(zhàn)略控制點(diǎn)?

提供市場(chǎng)分析以便進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估和選擇?

最佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)揭示成功因素和能力差距，為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵任務(wù)提供輸入在BLM主要模塊（戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、氛圍與文化）中，市場(chǎng)洞察處于重要的地位（“找不同”），其總體任務(wù)是——機(jī)會(huì)來自外部的變化看宏觀、看產(chǎn)業(yè)、看競(jìng)爭(zhēng)、看客戶戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)略選擇看自己機(jī)會(huì)也來自的變化市場(chǎng)洞察（簡(jiǎn)稱“5看”）不是數(shù)據(jù)、信息甚至知識(shí)的簡(jiǎn)單堆砌，而是穿透數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)之后的真知灼見?

任務(wù)：了解宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、客戶的需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向智慧：重點(diǎn)關(guān)注未來，具有預(yù)測(cè)的能力Wisdom和技術(shù)的變化等以找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)知識(shí)：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)Knowledge?

目標(biāo)：解釋市場(chǎng)上發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司意味著什么機(jī)會(huì)（大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪）InformationData數(shù)據(jù)：原始素材市場(chǎng)洞察主要思考點(diǎn)示例?

我們的優(yōu)勢(shì)是什么？劣勢(shì)是什么？如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、建立戰(zhàn)略控制力？?

與公司現(xiàn)有的資源和能力相比，生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力?如何嫁接？?

隱藏的資源在哪里？如何讓這些資源成為企業(yè)增長(zhǎng)的新動(dòng)力？看“自己”?

宏觀環(huán)境、技術(shù)與服務(wù)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？?

趨勢(shì)性變化的驅(qū)動(dòng)因素是什么？?

新的產(chǎn)業(yè)政策、財(cái)政政策給產(chǎn)業(yè)帶來哪些機(jī)遇？看“宏觀”看“產(chǎn)業(yè)”?

產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化，價(jià)值轉(zhuǎn)移和技術(shù)的未來發(fā)展趨勢(shì)等，評(píng)估對(duì)市場(chǎng)未來可能帶來的影響和變化?

行業(yè)拐點(diǎn)在哪里？?

行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移三種方式有哪些體現(xiàn)？它們?nèi)绾斡皯?zhàn)略抉擇？?

競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上發(fā)生或者正在發(fā)生什么變化？誰將是我們要面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)力量？?

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營(yíng)狀況如何？未來競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該采取的主要策略是什么？?

跨界競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)技場(chǎng)思維而非行業(yè)思維）、下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？看“競(jìng)爭(zhēng)”看“客戶”?

你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？?

為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？你的價(jià)值主何調(diào)整以適應(yīng)客戶需求的變化？?

夜游經(jīng)濟(jì)倡導(dǎo)、禿發(fā)人群擴(kuò)大。。。魔鬼隱藏在新聞聯(lián)播…以#③看產(chǎn)業(yè)#為例，需要研究一個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性（靜態(tài)分析），不同產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)特性的關(guān)注重點(diǎn)不同，例如制造業(yè)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)用戶數(shù)量...-

案例分析：2022年某著名企業(yè)新能源汽車銷量全球第一...是做電池起家的，后來為什么選擇電動(dòng)汽車？為什么不選擇電動(dòng)單車/電動(dòng)工具/...？（2019年HW為什么成立智能汽車事業(yè)部，正式進(jìn)入智能汽車領(lǐng)域？）序號(hào)1經(jīng)濟(jì)特性產(chǎn)業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略意義說明?

產(chǎn)業(yè)規(guī)模是一億、十億、百億、千億還是萬億級(jí)別（思考：零售電子商務(wù)行業(yè)是多大的市場(chǎng)規(guī)模）？只有足夠大的市場(chǎng)才能出孕育獨(dú)角獸?

產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)情況如何？與GDP名義增長(zhǎng)率的比較？（思考：零售電子商務(wù)行業(yè)的增長(zhǎng)率有多大）23增長(zhǎng)速度快速增長(zhǎng)能一定程度上緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力?

產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的影響如何？（思考：零售電子商務(wù)行業(yè)還有機(jī)會(huì)嗎？）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（利潤(rùn)狀況）利潤(rùn)分布高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)會(huì)吸引新的進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游各領(lǐng)域的利潤(rùn)分布不同456789?

產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分布情況如何?

行業(yè)的成功因素是什么？（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)）?

行業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的嗎？成功因素（如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)）

如：成本對(duì)最低產(chǎn)量和市場(chǎng)份額要求高技術(shù)要求資金需求環(huán)境影響區(qū)域性技術(shù)變革迅速可能增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)資金密集型的產(chǎn)業(yè)其進(jìn)入的壁壘較高需要考慮環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任的壓力?

行業(yè)是資金密集型的嗎？?

環(huán)境保護(hù)對(duì)行業(yè)的要求如何？企業(yè)如何利用環(huán)保增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？區(qū)域、全國(guó)還是全球范圍對(duì)資源要求不同

?

行業(yè)是否具有明顯的區(qū)域特征、天花板比較明顯？周期性/季節(jié)性的產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求較高10周期性/季節(jié)性?

行業(yè)的周期性、季節(jié)性如何？#③看產(chǎn)業(yè)#...以及需要關(guān)注行業(yè)之間、價(jià)值鏈之間、商業(yè)模式之間的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)（動(dòng)態(tài)分析），后者是戰(zhàn)略洞察的關(guān)鍵輸入-

價(jià)值轉(zhuǎn)移綜合案例：某著名企業(yè)（歷次重大轉(zhuǎn)型）技術(shù)成熟曲線中的成熟度遷移綠色、社會(huì)責(zé)任、國(guó)家戰(zhàn)略變化混沌中的機(jī)會(huì)?

某著名企業(yè)出售小?

特斯拉VS?挪威2025乘用車零排放行業(yè)之間的吸引力變化突破性的新技術(shù)政策法規(guī)變化家電業(yè)務(wù)？寶馬/奔馳新的或變化中的商業(yè)（盈利）模式全球化/新進(jìn)入市場(chǎng)?

汽車巨頭的全球競(jìng)爭(zhēng)者

全球布局?

新的某著名企業(yè)?某著名企業(yè)出行的興起變化中的客戶偏好空間客戶端的趨勢(shì)性變化商業(yè)模式（盈利模式）的變化潛在的競(jìng)爭(zhēng)/對(duì)手的勢(shì)能#③看產(chǎn)業(yè)#[案例分析]汽車行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移：未來汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值流向何處？給我們什么啟發(fā)？-

汽車?yán)麧?rùn)池預(yù)計(jì)在未來15到20年發(fā)生劇變-

吉利為何要開展出行業(yè)務(wù)（曹操出行）？傳統(tǒng)利潤(rùn)池新興利潤(rùn)池2017年利潤(rùn)池(單位：億美元)<10億670億790億240億融資540億10億

<10億2017年2035年合計(jì)：2260億美元自動(dòng)駕駛和純電動(dòng)汽車部件傳統(tǒng)汽車部件新車銷售（純電動(dòng)汽車）新車銷售售后市場(chǎng)數(shù)據(jù)連接共享出行傳統(tǒng)利潤(rùn)池新興利潤(rùn)池2035年利潤(rùn)池(單位：億美元)700億600億330億660億260億210億280億760億2017年2035年自動(dòng)駕駛和純電動(dòng)汽車部件傳統(tǒng)汽車部件平均利潤(rùn)率~6%新車銷售（純電動(dòng)汽車）新車銷售融資售后市場(chǎng)數(shù)據(jù)連接~14%共享出行~10%合計(jì)：3800億美元銷售利潤(rùn)率

平均利潤(rùn)率

平均利潤(rùn)率~4%

~13%

~10%~8%~3%戰(zhàn)略是有計(jì)劃的機(jī)會(huì)主義，所有市場(chǎng)洞察都是為了機(jī)會(huì)——“機(jī)會(huì)”一詞的起源可追溯到“港口”（拉丁語叫作“obportu”），潮汐、港口、技術(shù)的完美結(jié)合意味著“機(jī)會(huì)”-

opportunity由前綴op=ob與詞根port構(gòu)成,前綴表示to,towards,詞根portharbor(港口),是指船只通過港口-

真正的機(jī)會(huì)必須依賴于三個(gè)條件∶等待貨物的港口、操作船只的能力和技術(shù)及將它們聯(lián)系一起的天氣和潮汐天氣和潮汐（適當(dāng)?shù)臅r(shí)間）天時(shí)等待貨物的港口（適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)）地利人和操作船只的技術(shù)（適當(dāng)?shù)哪芰Γ┦裁词菣C(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)源于變化）？——機(jī)會(huì)來自的變化，巨大的機(jī)會(huì)來自巨大的變化-

機(jī)會(huì)是一系列的有利因素obportu（船只通過港口）時(shí)間窗口（天時(shí)）合適的地點(diǎn)/能力（地利）OPPORTUNITY：a

time

when

a

particularsituation

makes

it

possible

to

do

or

achieve

sth概率性主觀創(chuàng)造長(zhǎng)期準(zhǔn)備市場(chǎng)洞察任一維度（每“看”）都可以識(shí)別機(jī)會(huì)以及機(jī)會(huì)窗口，但也需要基于宏觀、產(chǎn)業(yè)、對(duì)手、客戶、企業(yè)自身組織和商業(yè)模式的變化等進(jìn)行整合-

五種機(jī)會(huì)來源彼此之間存在相當(dāng)多的重疊部分，好比是五扇位于同一個(gè)建筑物上不同方向的窗口10億其他因素宏觀產(chǎn)業(yè)價(jià)值空獲得投資

自己5G/AI戰(zhàn)略機(jī)會(huì)六大源泉5億間客戶電子書/咖啡/...價(jià)值轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)窗口對(duì)手1億5年10年時(shí)間20年致命錯(cuò)誤在市場(chǎng)洞察的基礎(chǔ)上，對(duì)識(shí)別出來的機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分類并形成機(jī)會(huì)矩陣（兩個(gè)目的：一是審視/比較機(jī)會(huì)，而是牽引資源配置）小機(jī)會(huì)1機(jī)會(huì)價(jià)值空間小、機(jī)會(huì)把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：有剩余資源時(shí)考慮進(jìn)入機(jī)會(huì)價(jià)值空間大、機(jī)會(huì)把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：必須抓住！速贏機(jī)會(huì)金礦機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)2機(jī)會(huì)把握難度機(jī)會(huì)3機(jī)會(huì)...機(jī)會(huì)價(jià)值空間大、但機(jī)會(huì)把握難度大（現(xiàn)有資源/能力難實(shí)現(xiàn)）：發(fā)育能力伺機(jī)進(jìn)入存疑機(jī)會(huì)最高目標(biāo)機(jī)會(huì)不予考慮大低高從本質(zhì)上看，戰(zhàn)略管理的過程就是機(jī)會(huì)管理的過程（機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、利用、展開以及循環(huán)）-

戰(zhàn)略管理的過程就是機(jī)會(huì)管理的過程機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)矩陣1業(yè)務(wù)組合/創(chuàng)新模式/資源利用/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)42機(jī)會(huì)循環(huán)機(jī)會(huì)利用淘汰舊機(jī)會(huì)/形成新機(jī)會(huì)3機(jī)會(huì)展開機(jī)會(huì)牽引預(yù)算（包括人才）在機(jī)會(huì)管理第一階段中，機(jī)會(huì)矩陣為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略（即“機(jī)會(huì)利用”、“機(jī)會(huì)整合”“機(jī)會(huì)循環(huán)”）等提供輸入自己/宏觀/產(chǎn)業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)/客戶的變化及其機(jī)遇機(jī)會(huì)（找不同）戰(zhàn)略選擇（做選擇）?

我們的業(yè)務(wù)組合是什么？?

選擇哪些細(xì)分市場(chǎng)（目標(biāo)客戶）？?

不同業(yè)務(wù)存在哪些創(chuàng)新方式？?

戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該如何確定？?

價(jià)值主么？?

我們優(yōu)勢(shì)是什么？關(guān)鍵性難題是什么？?

我們合作伙伴有哪些優(yōu)勢(shì)？①②看自己看宏觀看行業(yè)看競(jìng)爭(zhēng)看客戶?

宏觀上有什么政策紅利？?

人口有什么趨勢(shì)性變化?③④?

哪些產(chǎn)業(yè)/細(xì)分產(chǎn)業(yè)具有更高的吸引力？⑤?

產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移如何發(fā)生？⑥?

價(jià)值鏈應(yīng)該布局哪些環(huán)節(jié)??

如何構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)？?

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局了哪些業(yè)務(wù)？?

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？⑦⑧?

客戶未來的戰(zhàn)略布局是什么？?

客戶真正的需求和痛點(diǎn)是什么？⑨⑩?

我們需要什么人才？?

我們應(yīng)該建立什么組織/流程？例如在公司戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合是公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容）中，需要注意金礦機(jī)會(huì)、最高目標(biāo)機(jī)會(huì)、速贏機(jī)會(huì)等在業(yè)務(wù)組合中的應(yīng)用，以及每個(gè)層面的組合小績(jī)效其他新材料業(yè)務(wù)/海外業(yè)務(wù)其他高附加值產(chǎn)品（種子業(yè)務(wù)）速贏機(jī)會(huì)金礦機(jī)會(huì)芳烯、己二腈等業(yè)務(wù)（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）特種功能性材料機(jī)會(huì)把握難度A公司下一個(gè)新的業(yè)務(wù)己內(nèi)酰胺增長(zhǎng)點(diǎn)錦綸/化工業(yè)務(wù)（核心業(yè)務(wù)）A公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略能力的進(jìn)一步延申存疑機(jī)會(huì)最高目標(biāo)機(jī)會(huì)A公司的發(fā)展“底座”?從錦綸向上游化工延申大時(shí)間低高機(jī)會(huì)價(jià)值空間在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)）要為客戶選擇、價(jià)值主張、活動(dòng)范圍等提供輸入（瑞幸案例）-

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)本質(zhì)上是組織如何為它的客戶創(chuàng)造價(jià)值并在這一過程實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)-

為什么沒有“價(jià)值提供”客戶理解客戶選擇價(jià)值選擇價(jià)值主張價(jià)值主張活動(dòng)范圍價(jià)值創(chuàng)造贏利模式價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制點(diǎn)價(jià)值保護(hù)我能夠?yàn)槟男┛蛻籼?/p>

我獨(dú)特的價(jià)值主

我如何來價(jià)值創(chuàng)造？

我如何從客戶中獲取

我如何保護(hù)我的價(jià)值？供價(jià)值？什么？?jī)r(jià)值？?jī)r(jià)值選擇、主張、創(chuàng)造、獲取、保護(hù)例如在[活動(dòng)范圍]要做的決策是，基于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)池分析我們要在價(jià)值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)，才能獲取更加價(jià)值以及更有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖——這是源于“看產(chǎn)業(yè)”價(jià)值轉(zhuǎn)移的洞察-

以PC產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)池為例進(jìn)行說明PC產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)池分析40%30%20%10%符合Wintel的戰(zhàn)略意圖思考：在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)選取上，公司應(yīng)該更加看重利潤(rùn)（做強(qiáng)），還是收入（做大）？還是兼顧兩者？縱坐標(biāo)：利潤(rùn)率符合某著名企業(yè)的戰(zhàn)略意圖100%0芯片其他元器件PC（整機(jī)）軟件周邊售后橫坐標(biāo)：PC產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)收入占比戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主要完成“找不同”和“做選擇”，組織設(shè)計(jì)目的在于構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織能力（布全局），后者不僅依賴“人”（排兵布陣），還必須人、事結(jié)合（“有戰(zhàn)可打”）-

組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)是通過把員工以最佳方式組織起來以實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值主張-

組織能力的建立依賴于“人”和“事”兩個(gè)方面聚焦于“事”聚焦于“人”領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)差距分析價(jià)值觀組織能力由四部分組成——人才能力、體系能力、文化能力和數(shù)字能力，其中體系能力包括流程體系能力、結(jié)構(gòu)能力以及薪酬體系能力-

人才能力、體系能力、文化能力和數(shù)字能力共同構(gòu)成了組織能力數(shù)字能力支持系統(tǒng)人才素質(zhì)人才能力戰(zhàn)術(shù)體系流程體系組織能力作戰(zhàn)陣型動(dòng)力機(jī)制底層支撐體系能力文化能力結(jié)構(gòu)體系薪酬體系以正式組織為例，組織基本形態(tài)必須適配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（價(jià)值主張），其他的子模塊（人才、文化）也要保持適配結(jié)構(gòu)體系流程體系薪酬體系?

運(yùn)營(yíng)卓越：通過實(shí)施傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先、維持低運(yùn)營(yíng)成本?

產(chǎn)品領(lǐng)先：通過實(shí)施弱矩陣維持以及加強(qiáng)技術(shù)專業(yè)化?

親近顧客：通過實(shí)施強(qiáng)矩陣快速滿足客戶的需求變化“產(chǎn)品領(lǐng)先”（ProductLeadership）弱矩陣結(jié)構(gòu)“運(yùn)營(yíng)卓越”（OperationalExcellence）傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)“親近顧客”（CustomerIntimacy）強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)n

三清楚戰(zhàn)略管理體系……………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃………………

8n

戰(zhàn)略實(shí)施………………29n

戰(zhàn)略評(píng)估………………50戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后必須進(jìn)行有效宣導(dǎo)，大量研究和案例顯示程序理性與團(tuán)隊(duì)溝通對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量至關(guān)重要——只有參與度與共識(shí)度“雙高”的戰(zhàn)略規(guī)劃，才是有效的戰(zhàn)略規(guī)劃-

只有具備了參與度性和共識(shí)度的戰(zhàn)略，才是有效的戰(zhàn)略-

共識(shí)度還有一個(gè)前提是清晰度（規(guī)劃與宣導(dǎo)聯(lián)系/區(qū)別）高貌合神離戰(zhàn)略黑洞有效戰(zhàn)略曲高和寡戰(zhàn)略規(guī)劃參與度低低戰(zhàn)規(guī)規(guī)劃共識(shí)度高根據(jù)宣導(dǎo)內(nèi)容（大戰(zhàn)略與與小戰(zhàn)略）與宣導(dǎo)對(duì)象，戰(zhàn)略宣導(dǎo)可以形成以下策略——-

戰(zhàn)略宣導(dǎo)另外一個(gè)注意點(diǎn)是“宣導(dǎo)語言”與“規(guī)劃語言”的差別（切勿將宣導(dǎo)語言當(dāng)作規(guī)劃語言）職能戰(zhàn)略不宣導(dǎo)對(duì)外既沒必要、也不可以宣導(dǎo)職能戰(zhàn)略小戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)際進(jìn)行宣導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略有限宣導(dǎo)對(duì)有限群體（如投資人）宣導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略宣導(dǎo)內(nèi)容大戰(zhàn)略宣導(dǎo)會(huì)（形成印刷冊(cè)子）“照本宣科”大戰(zhàn)略無論是對(duì)內(nèi)/外都需要精心設(shè)計(jì)外部宣導(dǎo)對(duì)象準(zhǔn)備就緒之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略分解形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，兩者的牽引關(guān)系如下所示——時(shí)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)（Strategicmetrics）間

6個(gè)月跨度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算BP（秋季規(guī)劃）12個(gè)月18個(gè)月BP：BEM2年5年SP：BLM戰(zhàn)略戰(zhàn)略里程碑年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面預(yù)算/績(jī)效管理戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的核心是對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行分解，戰(zhàn)略解碼的方法（這些方法均適用于不同層面解碼）主要包括BEM、BSC、OKR、OGSM、GSA...BEMBSCOKROGSM其他?

承接BLM（戰(zhàn)略規(guī)劃），解碼

C

S

F

、CTQ/KPI/重點(diǎn)工作等，同時(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效管理系統(tǒng)?

平衡計(jì)分卡/戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解?

采用CRAET（創(chuàng)建/精煉/對(duì)齊/定稿/發(fā)布）的方法，從目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果兩個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略分解?

按照“目的-目標(biāo)-策略-衡量”的路徑進(jìn)行解碼，開發(fā)、制定可落地的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)?

包括價(jià)值樹、杜邦分析、方針管理（HoshinKanri）、政策部署（PolicyDeploymen）...戰(zhàn)略解碼不同方法各有優(yōu)劣，但萬變不離其中，戰(zhàn)略解碼的“對(duì)象”是戰(zhàn)略規(guī)劃，解碼結(jié)果是“行動(dòng)”以及“責(zé)任”行動(dòng)資源（預(yù)算）戰(zhàn)略解碼的“結(jié)果1”戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略解碼的“對(duì)象”責(zé)任激勵(lì)戰(zhàn)略解碼的“結(jié)果2”戰(zhàn)略績(jī)效戰(zhàn)略解碼可以看作是績(jī)效管理的先導(dǎo)工作，其成果（即年度重點(diǎn)工作及其行動(dòng)計(jì)劃）是形成各層級(jí)管理者個(gè)人績(jī)效合約的主要依據(jù)，寫入PBC合同綜合多種方法我們提出以下的戰(zhàn)略解碼流程，包括以下六個(gè)步驟（這是BLM在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的延申）——澄清中長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目化行動(dòng)計(jì)劃導(dǎo)出衡量指標(biāo)導(dǎo)出行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)提供輸入關(guān)鍵任務(wù)提供輸入注意：重點(diǎn)工作為了強(qiáng)調(diào)其重要性和迫切性，有時(shí)也稱為“必贏之戰(zhàn)”、“必勝之戰(zhàn)”“硬戰(zhàn)”等，意思相近其中“導(dǎo)出重點(diǎn)工作”是其中的關(guān)鍵，“重點(diǎn)工作”源于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵任務(wù)與子任務(wù)（由此實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定性）、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃回顧與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及其他方面-

“重點(diǎn)工作”本質(zhì)上等同于“資源消耗”（即本身就隱含了對(duì)人、財(cái)、時(shí)三大核心資源的需求）衡量指標(biāo)重點(diǎn)工作來源具體來源2023年公司重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)部門引領(lǐng)性指標(biāo)

滯后性指標(biāo)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵任務(wù)與子任務(wù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃回顧與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)其他方面（新機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)...）在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中公司、事業(yè)部（單元）以及部門等保持一致性（“力出一孔”），是通過目標(biāo)、重點(diǎn)工作以及行動(dòng)計(jì)劃（包括資源保障）來管理的-

與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃不同的是，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更加側(cè)重操作指引，是企業(yè)排兵布陣的作戰(zhàn)地圖?

戰(zhàn)略解碼包括三大核心要素（一條線）：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)工作、行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重點(diǎn)工作?

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)值等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)期望ü

重點(diǎn)工作是指達(dá)成目標(biāo)的路徑、方案?

行動(dòng)計(jì)劃是具體作戰(zhàn)方案?

行動(dòng)計(jì)劃細(xì)化季度/月/周公司、業(yè)務(wù)、職能重點(diǎn)工作（以下以業(yè)務(wù)線-職能線為例）需要對(duì)齊（目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃也是類似），戰(zhàn)略控制也是基于這一前提-

重點(diǎn)工作對(duì)齊業(yè)務(wù)線重點(diǎn)工作工作1職能線職能線（承接的）重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人工作2工作3工作4工作5工作6在戰(zhàn)略執(zhí)行與控制階段，例會(huì)管理與項(xiàng)目管理是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的兩大抓手,戰(zhàn)略管理例會(huì)包括戰(zhàn)略研討會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)與健康審視會(huì)等會(huì)議名稱頻次內(nèi)容?

根據(jù)差距分析、市場(chǎng)洞察的輸出，管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研討，達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的一致共識(shí)?

通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃SP的研討，使管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的一致共識(shí)?

通過分解戰(zhàn)略，導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、年度重點(diǎn)工作任務(wù)、依賴關(guān)系和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)一個(gè)SP周期至少3次?

匯報(bào)中長(zhǎng)期關(guān)鍵舉措的工作進(jìn)度和狀態(tài)，并確定下一步策略?

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對(duì)方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一階段的工作任務(wù)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)月度/季度年度?

審視戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題或偏差，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略?

分析市場(chǎng)環(huán)境變化（宏觀、行業(yè)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)鍵技術(shù)等），及時(shí)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略健康審視會(huì)?

階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)????????愿景與使命戰(zhàn)略方向具體目標(biāo)定位聲明指導(dǎo)原則關(guān)鍵成功因素障礙作為主要的戰(zhàn)略文件，通常包括戰(zhàn)略計(jì)劃的核心組成部分策略#例會(huì)管理#是如何開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)持續(xù)修正經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)工作和行動(dòng)計(jì)劃之間的關(guān)系？他山之石——確定六大會(huì)議要素-

從基層經(jīng)營(yíng)單元層層往上開，層層分析差距并承諾目標(biāo)及行動(dòng)（差距分析和根因分析是核心手段）時(shí)間地點(diǎn)人物主題議題每個(gè)月固定時(shí)間（如每月第二周周一）最好在離戰(zhàn)場(chǎng)近的地方開（不一定在總部開）下/下級(jí)代表+中場(chǎng)換人集中力量每月打勝仗1、上一仗是否打勝？2、如勝，將關(guān)鍵動(dòng)作提煉成標(biāo)準(zhǔn)操作；2、如敗，根因是什么？如有機(jī)會(huì)再打一次，如何打勝？3、下一仗的目標(biāo)、行動(dòng)及需要的炮火是什么？#項(xiàng)目管理#項(xiàng)目管理是執(zhí)行管理的另外一個(gè)重要抓手，鍵任務(wù)、子任務(wù)、年度重點(diǎn)工作、行動(dòng)計(jì)劃...無不是項(xiàng)目管理的具體應(yīng)用（PMP認(rèn)證）-

項(xiàng)目是戰(zhàn)略執(zhí)行的牽引點(diǎn)，項(xiàng)目組合管理是最好的戰(zhàn)略執(zhí)行路徑-

遺憾的是，大多數(shù)高級(jí)管理者和戰(zhàn)略思考者都沒有學(xué)習(xí)過項(xiàng)目管理語言業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)項(xiàng)目組合戰(zhàn)略意圖整合轉(zhuǎn)換組織設(shè)計(jì)邁克爾·波特在其于1996年發(fā)表的《什么是戰(zhàn)略？》一文中寫道：“戰(zhàn)略的本質(zhì)在于活動(dòng)，選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的方式完成活動(dòng)，或者完成不一樣的活動(dòng)。除此以外，戰(zhàn)略不只是頂住競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)口號(hào)。”活動(dòng)或過程都需要通過項(xiàng)目來創(chuàng)建和改變，因此一個(gè)需要新過程或新活動(dòng)的戰(zhàn)略需要通過項(xiàng)目來設(shè)計(jì)并予以實(shí)施戰(zhàn)略控制并不只是發(fā)生在執(zhí)行階段，戰(zhàn)略控制的三階段包括前提控制、執(zhí)行控制、戰(zhàn)略監(jiān)察，揭示了與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的關(guān)系-

從t。時(shí)刻開始，戰(zhàn)略監(jiān)察與戰(zhàn)略管理過程并行，從t

時(shí)刻到t

時(shí)刻連續(xù)運(yùn)行（特殊警報(bào)系統(tǒng)是戰(zhàn)略監(jiān)察的一o3個(gè)分支，在整個(gè)計(jì)劃循環(huán)過程被執(zhí)行）-

前提控制從設(shè)定最初假設(shè)的起點(diǎn)(t?

)開始持續(xù)運(yùn)行，執(zhí)行控制在戰(zhàn)略執(zhí)行開始時(shí)(t?

)開始持續(xù)運(yùn)作，一直到計(jì)劃循環(huán)結(jié)束(t?

)戰(zhàn)略監(jiān)察（連續(xù)掃描/相對(duì)寬泛）特殊警報(bào)控制前提控制執(zhí)行控制（執(zhí)行過程）戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行t2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)t3規(guī)劃t0t1市場(chǎng)洞察中為什么更多強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)”？戰(zhàn)略監(jiān)察與特殊警報(bào)控制子流程是用于“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控”的-

市場(chǎng)洞察中不需要看“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”嗎？戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理體系（戰(zhàn)略監(jiān)控）戰(zhàn)略監(jiān)察與特殊警報(bào)控制戰(zhàn)略管理體系（市場(chǎng)洞察）五看除了戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)控制以外，財(cái)務(wù)控制（預(yù)算控制）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)（績(jī)效控制）本質(zhì)上也是戰(zhàn)略控制的手段-

企業(yè)如果缺乏正式方法監(jiān)督實(shí)際績(jī)效，那么建立的預(yù)算體系將毫無價(jià)值可言-

戰(zhàn)略性控制首先需要確立企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出有效監(jiān)督企業(yè)實(shí)際績(jī)效的方法戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)控制?

戰(zhàn)略控制作為戰(zhàn)略管理的重要方面，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中是有層次性的，可以劃分為公司治理層面和管理層面的戰(zhàn)略控制?

第一個(gè)層次是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束，即通過制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)和約束，促使經(jīng)營(yíng)者努力經(jīng)營(yíng)、做出科學(xué)決策?

第二層次是管理控制，即經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，解決經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理能力問題，目的是實(shí)施有效管理并實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)多預(yù)算控制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)數(shù)目之多寡績(jī)效控制?

各層次的參與者從不同方面影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施少低戰(zhàn)略控制方法的正式性高戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理、績(jī)效管理形成三位一體閉環(huán)，打通不同管理體系之間的壁壘（從“各干各的”到“協(xié)調(diào)一致”）-

三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)有機(jī)整體戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?

明確企業(yè)的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)路徑戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算管理預(yù)算管理?

合理配置企業(yè)的財(cái)務(wù)資源績(jī)效管理績(jī)效管理?

激勵(lì)與約束企業(yè)組織行為#預(yù)算#預(yù)算的目的在于使公司的短期目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略方向相一致，通過部門間的協(xié)調(diào)，使公司的資源得到最有效地分配和使用，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)-

全面”預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在預(yù)算與戰(zhàn)略、績(jī)效的整合銜接“一個(gè)好的預(yù)算不僅僅是一個(gè)收集和整合數(shù)字的過程。它是一指引公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地圖：它無外乎就是分配資源以完成公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)，以及為這些資源配置的有關(guān)決策提供一個(gè)論壇；它把零碎的東西緊緊地組合在一起，提供戰(zhàn)略計(jì)劃里所確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績(jī)衡量的依據(jù)?！薄芸ㄋ?預(yù)算#在戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）與預(yù)算方面，主要通過在三個(gè)方面的銜接達(dá)到推動(dòng)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)并遠(yuǎn)期提升企業(yè)管理能力的目的-

這一過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略部推動(dòng)落實(shí)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的銜接，輔助配合財(cái)務(wù)部，積極參與全面預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)測(cè)和目標(biāo)與預(yù)算預(yù)測(cè)和

戰(zhàn)略預(yù)測(cè)和目標(biāo)與預(yù)算預(yù)測(cè)和目標(biāo)設(shè)定的銜接工作通過在全面預(yù)算管理流程中預(yù)算框架確目標(biāo)設(shè)定的銜接

定階段增加戰(zhàn)略目標(biāo)溝通會(huì)的方式實(shí)現(xiàn)優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措與預(yù)算編制的銜接工作通過流程更新和增加工具模板的方式予以實(shí)現(xiàn)，即在全面預(yù)算管理流程中預(yù)算編制環(huán)節(jié)明確以優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措作為預(yù)算編制的依據(jù)優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措與預(yù)算編制的銜接優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措與預(yù)算審核、平衡和調(diào)整的銜接工作通過流程更新的方式實(shí)現(xiàn)，即在全面預(yù)算管理流程中預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)明確財(cái)務(wù)部在預(yù)算審核、平衡和調(diào)整中以優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措作為依據(jù)優(yōu)先級(jí)排序后的戰(zhàn)略舉措與預(yù)算審核、平衡和調(diào)整的銜接#績(jī)效#既要多產(chǎn)糧食，也要增加土壤肥力，除了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重點(diǎn)工作也要納入到高管PBC中-

PBC，英文含義是PersonalBusinessmitment，稱之為個(gè)人績(jī)效承諾，主要聚焦三類目標(biāo)——符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求、所在部門業(yè)務(wù)策略要求的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)?

包括組織績(jī)效和重點(diǎn)工作，通過公司、部門指標(biāo)的分解，結(jié)合職責(zé)和重點(diǎn)任務(wù)制定，突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)?

要求指標(biāo)總數(shù)5-7個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)反映管理人員有效領(lǐng)導(dǎo)組織與員工，創(chuàng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的管理氛圍的目標(biāo)?

針對(duì)管理人員設(shè)置，引導(dǎo)管理人員關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)、下屬培育，培養(yǎng)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力?

指標(biāo)總數(shù)2－4個(gè)為宜組織與人員管理（員工不包括）增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)的能力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或其他發(fā)展要求的目標(biāo)?

在管理人員的協(xié)助下設(shè)置個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，員工不斷提高自身能力，推動(dòng)個(gè)人和組織績(jī)效的提高?

指標(biāo)總數(shù)2－4個(gè)為宜個(gè)人能力提升計(jì)劃（一般不考核）#績(jī)效#PBC輸出（主管版，員工版刪除第二部分即可）個(gè)人績(jī)效承諾書（PBC)姓名/工號(hào)：上級(jí)姓名/工號(hào)：一、業(yè)務(wù)目標(biāo)I.關(guān)鍵指標(biāo)所在部門：現(xiàn)任職位/角色：承諾有效期：考核目標(biāo)值淘汰（60）

達(dá)標(biāo)（100）

挑戰(zhàn)（120）考核指標(biāo)

序號(hào)

指標(biāo)名稱權(quán)重指標(biāo)統(tǒng)計(jì)公式指標(biāo)數(shù)據(jù)責(zé)任部門實(shí)際完成結(jié)果得分12KPI指標(biāo)3...II.重點(diǎn)工作序號(hào)1重點(diǎn)工作權(quán)重行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際時(shí)間得分重點(diǎn)工作23...二、組織與人員管理目標(biāo)（詳見表格）三、個(gè)人能力提升計(jì)劃（詳見表格）PBC承諾人簽字/日期：上級(jí)簽字/日期：n

三清楚戰(zhàn)略管理體系……………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃………………

8n

戰(zhàn)略實(shí)施………………29n

戰(zhàn)略評(píng)估………………50戰(zhàn)略評(píng)估本質(zhì)上是驗(yàn)證“戰(zhàn)略假設(shè)”?

戰(zhàn)略規(guī)劃：作出假設(shè)?

戰(zhàn)略評(píng)估：驗(yàn)證假設(shè)-

任正非：沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略。125外部環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)戰(zhàn)行動(dòng)評(píng)價(jià)?

宏觀?

產(chǎn)業(yè)?

競(jìng)爭(zhēng)?

客戶?

?

資源?

能力?

戰(zhàn)略行動(dòng)?

里程碑?戰(zhàn)略復(fù)盤是把“一件事情做第三次”做什么怎么做?

第一次：戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）→關(guān)鍵任務(wù)→重點(diǎn)工作→行動(dòng)計(jì)劃（里程碑）?

第二次：戰(zhàn)略執(zhí)行（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/重點(diǎn)工作）?

第三次：戰(zhàn)略復(fù)盤從整體上看，戰(zhàn)略復(fù)盤方法論（回顧、評(píng)估、分析、改變）與其他類似，核心差異在于“促進(jìn)改變”-

回顧、評(píng)估、分析、改變回顧目標(biāo)評(píng)估結(jié)果分析原因促進(jìn)改變?

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?

重點(diǎn)工作?

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況?

重點(diǎn)工作完成情況?

癥狀?

根因?

不僅僅是“總