第3章A公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀及調(diào)查結(jié)果分析3.1企業(yè)概況3.1.1公司簡介A公司系全國十大膠管生產(chǎn)商之一。1984年，公司建立在河北民營橡塑科技工業(yè)園，位置很好，靠近石德鐵路和京滬鐵路以及104國道。周圍有大廣高速和106國道，交通很方便。公司占地14280平方米，建筑面積有8000平方米，注冊資金有4180萬元。公司有240套國內(nèi)先進(jìn)設(shè)備，員工有350人，其中高級工程師25人，工程師15人。公司的產(chǎn)品種類很多，檢測手段很完善，質(zhì)量可靠，供貨及時(shí)，售后服務(wù)也很好。產(chǎn)品主要用于機(jī)械制造、礦山、油田、冶金、鋼鐵、化工、制藥等行業(yè)。產(chǎn)品已經(jīng)銷售到全國30多個(gè)省市自治區(qū)，還出口到韓國、俄羅斯、日本、意大利等十幾個(gè)國家，得到用戶的好評。面對市場的不確定性和日益加劇的行業(yè)競爭，A公司目前面臨的首要問題是，在未來的發(fā)展中，如何更高效，更好地對員工進(jìn)行激勵(lì)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，不斷地為企業(yè)的發(fā)展和前進(jìn)進(jìn)行賦能。3.1.2組織架構(gòu)A公司目前的職位等級為，董事長、總經(jīng)理、車間、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、銷售部、行政部、生產(chǎn)部、安保部。A公司內(nèi)部的組織架構(gòu)圖如下圖3.1所示。圖3.1A公司組織架構(gòu)圖3.1.3A公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀自1984年成立以來，A公司進(jìn)行了多次激勵(lì)制度的調(diào)整，逐漸建立起了包含薪酬激勵(lì)、績效考核激勵(lì)、職務(wù)晉升等較為系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工工作動(dòng)力，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。（1）薪酬激勵(lì)A(yù)公司員工每月的薪酬主要包括崗位工資和績效工資兩部分（很少有福利補(bǔ)貼）。崗位工資根據(jù)員工所在部門采用不同的管理方式，根據(jù)崗位類型和要求固定發(fā)放，分為銷售部門、生產(chǎn)部門和行政后勤部門崗位，水平基本與市場持平REF_Ref28106\r\h[15]?？冃ЧべY則是在崗位相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，結(jié)合公司員工所在部門的年度以及月度考核績效進(jìn)行薪酬的發(fā)放。福利則包括交通補(bǔ)貼和全勤獎(jiǎng)，以及春節(jié)、中秋、端午等節(jié)日發(fā)放一定物質(zhì)福利REF_Ref28145\r\h[16]。（2）職務(wù)晉升A公司當(dāng)前的職位體系由低到高包括車間員工、組長、車間主任、部門主管助理、部門主管等逐級晉升。按照公司文件的制度，員工的升職與否主要取決于員工所在部門的直接上級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門主管的業(yè)績指標(biāo)評估結(jié)果。但實(shí)際運(yùn)營中，晉升渠道較為封閉，行政管理層面以總經(jīng)理任命為主要方式，技術(shù)員工主要看與部門主管助理的關(guān)系遠(yuǎn)近。（3）績效考核激勵(lì)當(dāng)前A公司在制度規(guī)定上將考核分為月度考核和年度考核，具體考核內(nèi)容包括日常出勤情況、崗位業(yè)績情況（例如銷售部門的簽單數(shù)量、技術(shù)車間部門的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量等）、部門整體業(yè)績情況。A公司的績效考核體系目前仍以負(fù)激勵(lì)為主，績效考核的目的是懲罰考核結(jié)果不合格、沒有達(dá)到業(yè)績要求的員工。只強(qiáng)調(diào)約束機(jī)制和懲罰機(jī)制，這種只講不懲的負(fù)激勵(lì)，忽視了對員工工作創(chuàng)造性、積極性的調(diào)動(dòng)。3.2A公司員工激勵(lì)訪談設(shè)計(jì)和實(shí)施訪談時(shí)間：2024年3月5日訪談方式：線上訪談對象：本研究主要通過線上訪談的方式調(diào)查了A公司20名員工，其中女性員工6名，男性員工14名。訪談對象覆蓋2個(gè)行政主管，2個(gè)會(huì)計(jì)員工，4個(gè)車間主任，12個(gè)車間技術(shù)員工。通過深入訪談，了解他們對于A公司現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制的了解情況。訪談內(nèi)容：以雙因素理論為理論基礎(chǔ)，從保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面設(shè)計(jì)訪談問題，以獲取A公司員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，主要內(nèi)容：（1）保健因素視角下的現(xiàn)存員工激勵(lì)問題與需求存在的2個(gè)問題（2）激勵(lì)因素視角下的現(xiàn)存員工激勵(lì)問題與需求存在的2個(gè)問題。表3.1訪談對象基本情況一覽表編號性別年齡職務(wù)訪談形式1男35行政主管電話訪談2女33行政主管電話訪談3男34會(huì)計(jì)電話訪談4男32會(huì)計(jì)電話訪談5女35技術(shù)員工電話訪談6男36技術(shù)員工電話訪談7男43技術(shù)員工電話訪談8女35技術(shù)員工電話訪談9女36技術(shù)員工電話訪談10男38技術(shù)員工電話訪談11男39技術(shù)員工電話訪談12男31技術(shù)員工電話訪談13男33技術(shù)員工電話訪談14女38技術(shù)員工電話訪談15女35技術(shù)員工電話訪談16男36技術(shù)員工電話訪談17男34技術(shù)員工電話訪談18男35技術(shù)員工電話訪談19女38技術(shù)員工電話訪談20女39技術(shù)員工電話訪談3.3A公司員工激勵(lì)訪談結(jié)果梳理本研究采用了訪談法，與A公司員工線上交流，全面深入了解他們工作中的困難及對激勵(lì)體系的真實(shí)看法和需求。并從多角度剖析問題，更準(zhǔn)確地把握激勵(lì)體系的問題和短板，以便為后續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)提供有力的數(shù)據(jù)支持REF_Ref28579\r\h[17]。（1）薪酬制度方面，管理者過于依賴物質(zhì)激勵(lì)的手段。在訪談過程中，首先，了解到A公司沒有專門的福利制度，對于節(jié)假日發(fā)放的例如月餅，粽子也都只是憑董事長的心情；另外在日常工作方面，對于工作時(shí)間上也常常是加班加點(diǎn)，每天不是上班就是回家，對于發(fā)放的工資雖然沒有低于同行的基本水平，但是其與管理層卻又較大的差距。A公司平時(shí)的庫存儲(chǔ)備非常豐富，所以在接到單子時(shí)，管理層只是簡單的進(jìn)行下發(fā)，基層員工每天加班加點(diǎn)的工作而管理層卻只是進(jìn)行簡單的任務(wù)下發(fā)，不進(jìn)行任何工作，這樣使得基層員工對于酬勞不匹配產(chǎn)生不滿，這樣不利于員工的工作積極性REF_Ref28612\r\h[18]。其次雖然進(jìn)行了每月銷售排名，但目的是更好刺激團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)成，并沒有在公司層面評先評優(yōu)，做好關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員及組織成長的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，更沒有太多關(guān)注如何提升員工對于企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感。（2）晉升方面，由于A公司的員工大都有裙帶關(guān)系，管理層的晉升完全看和高層的關(guān)系遠(yuǎn)近，基層車間員工的晉升完全憑工作的時(shí)間來決定，所以在晉升過程中造成了一些晉升的不公平；另外大多數(shù)員工并不在意在公司的發(fā)展路徑如何規(guī)劃，管理者也缺乏對員工的定位和引導(dǎo)。由此產(chǎn)生了員工工作沒有方向感及目標(biāo)感，每天只是按時(shí)到點(diǎn)上下班完成交代的任務(wù)，不明白這樣工作的精神意義，最終導(dǎo)致員工作缺乏動(dòng)力以及積極性缺失。同時(shí)，公司一直比較忽視對員工的培養(yǎng)與提升，相對應(yīng)的員工僅僅將工作作為謀生手段，不能實(shí)現(xiàn)自我提高，這也是導(dǎo)致員工歸屬感較弱的重要原因REF_Ref28664\r\h[19]。（3）績效考核方面。A公司目前的整體績效考核體系是由企業(yè)家和高管的個(gè)人主觀意志決定，而且缺乏客觀的評估依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，存在個(gè)人喜好或主觀偏見的因素，對于員工的激勵(lì)層面，只懲不獎(jiǎng)，車間員工辛辛苦苦加班最后給的加班費(fèi)卻只有很少，而一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題落實(shí)不到個(gè)人，都是一整個(gè)車間的責(zé)任，這就導(dǎo)致了員工在日常工作時(shí)效率低，積極性不足。A公司對于基層車間員工的績效考核較少，包括在對員工的能力培養(yǎng)方面，缺乏對員工的定位和引導(dǎo)；在績效考核過程中缺少完整的溝通體制。這些導(dǎo)致了在訪談過程中對于激勵(lì)因素存在較大不滿。（4）企業(yè)文化方面。關(guān)于公司的企業(yè)文化方面，企業(yè)文化缺失，各個(gè)部門之間各自為營，缺少合作，員工對于企業(yè)的愿景一無所知，并且對于自己工作的意義也不知道，對于工作麻木，精神層面沒有把公司當(dāng)成自己的家，這樣在工作中很難形成合力，會(huì)造成人才的流失，最后問題也得不到根本的解決。公司雖然不定期舉行集體活動(dòng)，但主題與形式并不能夠充分激發(fā)員工的參與興致和熱情，很多員工認(rèn)為參加活動(dòng)就是浪費(fèi)時(shí)間，還不如回家多休息休息，員工不理解活動(dòng)舉辦的意義，導(dǎo)致無法達(dá)到情感聯(lián)結(jié)效果。第4章A公司員工激勵(lì)中存在的問題4.1員工酬勞不對等影響工作積極性根據(jù)訪談描述，大部分員工對于薪酬制度不滿意，A公司的薪酬待遇分為崗位工資、績效工資、福利待遇，基層員工的工資較低但是管理層的工資較高，付出和貢獻(xiàn)不匹配。另外基層車間員工存在經(jīng)常加班加點(diǎn)但是最后績效工資的發(fā)放與實(shí)際工作量不符的情況；福利待遇只有在接到大的訂單或者節(jié)假日才會(huì)有，但是這些基礎(chǔ)福利的形式單一，且福利水平較低。上述存在的現(xiàn)象導(dǎo)致了以下兩個(gè)問題：首先，不合理的薪酬制度使得員工失去工作熱情，無法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，消極怠工。某些職位的薪酬層級存在過高或過低的現(xiàn)象，管理層面對公司接到的單子只是簡單的進(jìn)行下發(fā)之后就坐在辦公室里喝茶水，平時(shí)也不會(huì)去車間監(jiān)工，而車間員工幾乎每天加班加點(diǎn)的進(jìn)行工作，雖然基本工資和同行業(yè)相比不低，但是加班工資實(shí)在是太少，薪酬待遇與付出不匹配違背了按勞分配的原則，引發(fā)了員工的不滿，進(jìn)而使得員工產(chǎn)生離職意愿，而且可能因此出現(xiàn)職場焦慮，職場困惑，懷疑自己的追求和理想等情況，使得員工在工作過程中缺乏積極性。對于公司來說，也會(huì)造成人才的流失，對公司的前景和未來的可持續(xù)發(fā)展造成一定程度的損失。其次，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在滿足基本的生理需求和安全需求的情況下，員工就會(huì)追求歸屬和愛的需要。但是如果公司無法做到合理分配，滿足員工最基本的衣食需求的情況下，那么員工在公司獲得歸屬感。加之公司未能結(jié)合實(shí)際情況給予員工充分的關(guān)心，福利待遇享有者占少數(shù)，福利待遇的不完善也會(huì)使得員工降低對公司的滿意度，引發(fā)員工厭倦感和動(dòng)力下降。4.2員工職業(yè)發(fā)展受限缺乏歸屬感晉升激勵(lì)作為一種重要的激勵(lì)方式，也可以在很大程度的提升員工工作熱情。根據(jù)訪談結(jié)果得知：A公司內(nèi)部職業(yè)晉升沒有明確的要求以及標(biāo)準(zhǔn)。公司雖然有明確的逐級晉升，但是晉升層級較少，晉升的標(biāo)準(zhǔn)，以及能力要求等細(xì)節(jié)不清晰，員工難以提前對個(gè)人的成長進(jìn)行規(guī)劃。員工對于自己能否得到晉升以及達(dá)成條件所需時(shí)間沒有明確了解。同時(shí)大部分車間員工認(rèn)為晉升機(jī)制不夠透明、公開公正，從訪談中得知A公司的晉升主要是看跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近，。對于管理層來說，其晉升與否主要取決于總經(jīng)理，對于基層車間員工來說就取決于車間主任，A公司的晉升主要還是以和老板的親疏關(guān)系來定崗。導(dǎo)致員工的職業(yè)發(fā)展受限，因此員工對于晉升機(jī)制滿意程度較低。上述問題的出現(xiàn)導(dǎo)致以下兩個(gè)問題：一方面，從員工自身來說，即使工作年限長，擁有豐富的工作經(jīng)歷，也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系影響自身職業(yè)發(fā)展，難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。而另一方面，從企業(yè)本身來說，企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系會(huì)形成一種務(wù)虛作風(fēng)，出現(xiàn)任人唯親而不是任人唯賢的現(xiàn)象，人才受到埋沒，管理層包括基層員工在以后的工作中不以實(shí)際工作能力來晉升，難以帶動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。4.3缺乏獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制員工效率低績效考核作為雙因素理論中激勵(lì)因素最重要的維度之一，是企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵組成部分。根據(jù)訪談結(jié)果得知：A公司員工對于績效考核機(jī)制不滿意，其主要問題有以下兩個(gè)方面：首先缺乏客觀的評估依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在績效考核過程中，主觀性明顯，存在個(gè)人喜好或主觀偏見，或者過度強(qiáng)調(diào)員工的職稱或?qū)W歷，而忽視了對員工綜合素質(zhì)的評估。另外基于考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全，考核結(jié)果落實(shí)不到位，在訪談過程中，對于車間員工，他們的績效考核就是如果不按時(shí)到崗，這個(gè)月的全勤獎(jiǎng)沒有，如果產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，由車間工人承擔(dān)全部后果；但是對于表現(xiàn)突出超額完成工作任務(wù)的并沒有額外的獎(jiǎng)勵(lì)只是有一點(diǎn)的加班費(fèi)，員工對于這種只懲不獎(jiǎng)的績效考核不滿意。以上現(xiàn)象導(dǎo)致了以下兩個(gè)問題：首先對于員工來說，員工對于績效考核的公正性和可靠性產(chǎn)生質(zhì)疑，在以后的工作中損害了員工的積極性，對于公司的歸屬感和獲得感也會(huì)降低。另外公司缺少明確的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)導(dǎo)致員工對于工作的積極性降低，致使員工的工作效率降低。其次對于公司自身來講，傳統(tǒng)的績效評估方式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展需求。然而，由于管理體制的束縛，績效考核仍然受制于過時(shí)的人事評估制度的影響。領(lǐng)導(dǎo)居于高位，擁有巨大的權(quán)力，而考核指標(biāo)的設(shè)定并不完善，人為主觀因素占據(jù)主導(dǎo)地位，導(dǎo)致績效評估過于主觀化。4.4忽視精神激勵(lì)公司缺乏凝聚力企業(yè)文化對企業(yè)的進(jìn)步產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響，它不僅僅是企業(yè)的靈魂和精神支柱，更是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素。企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和員工的歸屬感，提高員工的創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)意識，從而促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定和健康發(fā)展。根據(jù)訪談結(jié)果得知，A公司大部分員工對企業(yè)文化氛圍不滿意，首先，A公司缺乏明確的企業(yè)文化激勵(lì)，在訪談中還得知員工不了解公司內(nèi)部所倡導(dǎo)的行為、理念，員工對于工作的意義也不清楚，對于公司的愿景沒有較清楚的認(rèn)識，導(dǎo)致員工缺乏參與感，員工認(rèn)為公司舉辦的活動(dòng)沒有激勵(lì)效果致使許多員工不愿意參加。以上現(xiàn)象導(dǎo)致了員工不了解企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念，員工不滿足于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍。另外最為顯著的問題就是A公司在團(tuán)隊(duì)凝聚力方面有長期的困擾，團(tuán)隊(duì)缺乏主動(dòng)承擔(dān)的精神和互幫互助的氛圍。以上問題導(dǎo)致管理層與員工的價(jià)值觀和信念相匹配，從而導(dǎo)致員工的不滿。第5章A公司員工激勵(lì)中出現(xiàn)問題的原因分析5.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理根據(jù)雙因素理論，保健因素指在激勵(lì)中起到預(yù)防作用的要素。保健因素對組織有重要影響，它能提高企業(yè)整體效率，降低員工滿意度和離職率，從而促進(jìn)組織績效提升。薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性和工作熱情REF_Ref28759\r\h[20]。首先，A公司的絕大多數(shù)車間員工，工資級別不高。在線性的薪酬制度下，職務(wù)職級的提升能夠?yàn)楣べY水平帶來較大漲幅，公司的工資分為崗位工資、績效工資、和福利待遇。在訪談過程中員工對薪酬制度不滿意的是層級不清晰，例如行政、財(cái)務(wù)人員的工資基本固定化，缺乏明確的層級劃分和薪酬檔位的設(shè)定。還有就是有較大的差距，某些薪酬的層級存在較高或過低的情況，其職責(zé)和貢獻(xiàn)不匹配，引發(fā)了員工的不滿。另外績效考核對工資水平的影響有限，這就導(dǎo)致車間員工工資收入基本穩(wěn)定在一個(gè)中等偏下的狀態(tài)，導(dǎo)致員工無法看到有較大轉(zhuǎn)變的希望，影響基層員工的積極性。企業(yè)當(dāng)前的激勵(lì)機(jī)制仍然較為粗放，系統(tǒng)性和科學(xué)性不足，過分依賴物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。其次，較低的基礎(chǔ)福利。馬斯洛需求理論和現(xiàn)代激勵(lì)理論指出，精神需求和歸屬感是員工在企業(yè)進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)付出努力的重要因素。A企業(yè)在精神激勵(lì)上的缺失導(dǎo)致了員工在工作中缺乏認(rèn)同感及歸屬感，不利于企業(yè)穩(wěn)定人心，員工流失率會(huì)比較高。針對訪談提到的員工對于加班加點(diǎn)完成工作任務(wù)，而公司卻給予較少的獎(jiǎng)勵(lì)，管理層缺乏對員工需求和福利期望的充分了解，例如加班福利，帶薪休假等標(biāo)準(zhǔn)制度不完善，福利待遇享有者占少數(shù)，基本都掌握在管理層手中。5.2晉升體系不健全所謂激勵(lì)因素，指能滿足個(gè)人在職場中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值所需具備的要素。激勵(lì)因素，赫茨伯格總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：成就和認(rèn)可，工作和責(zé)任，晉升和發(fā)展等工作有關(guān)的因素。這四個(gè)因素可以說是影響員工行為動(dòng)機(jī)的主要原因。晉升激勵(lì)作為重要的一種激勵(lì)方式，也是可以最大程度的提升員工工作熱情地有效方式REF_Ref28798\r\h[21]。首先，A公司晉升道路單一，員工對于未來的工作發(fā)展不明確。公司的晉升機(jī)制存在裙帶關(guān)系，晉升更多的是依賴人際關(guān)系而非個(gè)人能力和業(yè)績，對于公司內(nèi)部來說形成一種務(wù)虛的作風(fēng)，難以帶動(dòng)公司的良性發(fā)展，根據(jù)訪談結(jié)果得知，大部分員工認(rèn)為自己的努力和能力沒有得到公平的認(rèn)可和回報(bào)，從而對于工作的積極性來說大打折扣。其次，A公司的晉升機(jī)制不透明、不公開。公司目前雖然有明確的逐級晉升機(jī)制，但是其中晉升的標(biāo)準(zhǔn)、能力要求等細(xì)節(jié)均不透明、不明確，員工無法根據(jù)晉升標(biāo)準(zhǔn)提前對個(gè)人的成長方向和路徑進(jìn)行規(guī)劃；根據(jù)訪談內(nèi)容，員工對此不滿意，對于未來的工作成長相對迷茫，這樣也會(huì)使得公司難以得到員工的獲得感和認(rèn)可感。5.3績效管理缺位根據(jù)雙因素理論績效考核、獎(jiǎng)懲、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升發(fā)展等因素可以被歸為激勵(lì)因素，多與工作本身有關(guān)，激勵(lì)因素得到滿足，可以極大的讓員工感到滿意，進(jìn)而提高工作的熱情和動(dòng)力，因此對于激勵(lì)因素的分析中重點(diǎn)分析了對員工的績效考核，能夠直觀的反應(yīng)員工近期的工作情況，考核結(jié)果與其未來的職業(yè)發(fā)展前景緊密關(guān)聯(lián)，對于員工的激勵(lì)有著非常重要的影響REF_Ref28837\r\h[22]。然而，在實(shí)際工作中，A公司的績效考核效果并不理想。首先A公司的績效考核沒有科學(xué)性。公司目前的整體績效考核體系是由公司高管的個(gè)人主觀意志決定的，缺乏客觀科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)和一句，存在個(gè)人喜好和主觀偏見的因素，這些導(dǎo)致了現(xiàn)在A公司的績效考核結(jié)果不公正，績效管理缺位。根據(jù)訪談內(nèi)容可知，基層車間員工對于管理層拿固定工資不參與績效考核的有質(zhì)疑，產(chǎn)生不滿，這樣會(huì)導(dǎo)致員工喪失工作的積極性。其次，缺乏獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前的績效考核中，缺乏明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制和認(rèn)可機(jī)制，前面說到的即使基層員工在工作中有優(yōu)秀的業(yè)績，也難以得到適當(dāng)?shù)木窦?lì)和肯定；根據(jù)訪談內(nèi)容得知，基層員工對于績效考核過程中的獎(jiǎng)懲機(jī)制不認(rèn)可，公司進(jìn)行的只懲不獎(jiǎng)都不利于員工的積極性和工作的動(dòng)力。5.4企業(yè)文化建設(shè)缺失赫茲伯格將機(jī)構(gòu)的薪酬、政策與管理、監(jiān)督、工作環(huán)境和工作條件等歸為保健因素，保健因素多為工作以外的因素，保健因素得到滿足，并不能讓員工得到更激勵(lì)的感覺，但能夠消除員工的不滿情緒，保障原有的工作效率。其中企業(yè)的文化就屬于企業(yè)的保健因素REF_Ref28870\r\h[23]。首先，A公司高層管理者對于所表達(dá)的企業(yè)愿景和價(jià)值觀沒有清晰的溝通和傳達(dá)。根據(jù)訪談，員工接觸高層管理的機(jī)會(huì)較少，主要是靠車間主任的下發(fā)，所以會(huì)導(dǎo)致基層車間員工在工作時(shí)沒有激情，以及中層管理者很難對企業(yè)文化的期望和要求有準(zhǔn)確的理解并執(zhí)行，所以清晰的溝通和傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀尤其重要。其次，A公司欠缺明確的企業(yè)文化，管理者認(rèn)為企業(yè)文化無法有效的支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，也無法與管理者的個(gè)人價(jià)值觀和信念相匹配，這導(dǎo)致了公司在團(tuán)隊(duì)凝聚力方面有長期的困擾，團(tuán)隊(duì)缺乏主動(dòng)承擔(dān)精神和互幫互助的精神，員工只顧掃門前雪，員工沒有責(zé)任感和使命感。根據(jù)訪談結(jié)果員工對此感到不滿，每天的工作缺乏積極性，就只是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，長期以來對于企業(yè)的發(fā)展也是不利的。第6章A公司員工激勵(lì)改善策略6.1調(diào)整現(xiàn)有薪酬福利體系雙因素理論中，企業(yè)中的薪酬福利機(jī)制屬于保健因素。盡管沒有顯著的激勵(lì)個(gè)人產(chǎn)生更積極的行為。但是滿足了這些因素，就可以維持員工以前的工作效率，增強(qiáng)員工的工作積極性。（1）合理設(shè)置薪酬體系A(chǔ)公司原有的薪酬待遇偏平均主義，這對于員工的工作積極性以及主觀能動(dòng)性都不理，特別是根據(jù)訪談結(jié)果得出，管理崗位的工資基本上多年不變，這樣會(huì)造成管理層的消極怠工，以及基層車間員工中，職位與貢獻(xiàn)不匹配，因此調(diào)整現(xiàn)有的薪酬福利機(jī)制尤為重要。由于高層和中基層之間存在不同的特征，所以要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。因此在基本工資的物質(zhì)保障基礎(chǔ)上，將績效工資提成、獎(jiǎng)金等激勵(lì)性的薪資也納入薪酬中去。對于核心高層來說，進(jìn)行一對一的約談，了解完個(gè)人的薪酬福利待遇需求，再根據(jù)各個(gè)設(shè)定不同的目標(biāo)并匹配相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行階梯式獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)個(gè)人的潛能；對于年薪部分，以崗位等級設(shè)定基本薪酬和年度獎(jiǎng)金，其中年度獎(jiǎng)金以個(gè)人績效考核的形式進(jìn)行確定。對于中基層員工來說，工資構(gòu)成為基本工資、績效工資、福利待遇、另外加上年度獎(jiǎng)金，進(jìn)行績效考核來確定最終的績效獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金。（2）逐步提高福利待遇福利是指對員工以非現(xiàn)金方式發(fā)放報(bào)酬的一種形式，是員工的一種間接收益，它不僅能給員工帶來強(qiáng)烈的歸屬感，還是企業(yè)如何留人、吸引優(yōu)秀人才的一種重要的考核指標(biāo)。除前面所提到的福利待遇，可以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、上學(xué)等提供支持，還有帶薪休假、免費(fèi)午餐、針對加班孩子無法接送上下學(xué)的安排校車接送、定期舉辦員工文娛活動(dòng)等以提高員工對于公司的歸屬感和認(rèn)可度。6.2建立科學(xué)的晉升機(jī)制鑒于A公司屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，員工在個(gè)人工作中所從事的任務(wù)相對單一，個(gè)人的發(fā)展空間受限，在日常工作中缺乏明確目標(biāo)，致使缺乏員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工長時(shí)間在同一崗位工作，可能導(dǎo)致工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)性，失去目標(biāo)感，難以保持工作熱情，缺乏工作的主動(dòng)性，產(chǎn)生厭倦情緒。因此，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行職業(yè)發(fā)展空間的拓展。（1）制定清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑由于A公司晉升道路不透明，所以建立透明的晉升道路。根據(jù)訪談內(nèi)容得知，A公司當(dāng)前的晉機(jī)制存在較為嚴(yán)重的不透明、標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題，所以應(yīng)建立起不同層級的晉升要求和發(fā)展方向的職業(yè)晉升路徑。在建立晉升路徑的基礎(chǔ)上，重視晉升機(jī)制的公平性和透明性，確保晉升標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)和參考價(jià)值，并建立相應(yīng)的評估體系，并定期進(jìn)行評估和反饋，確保能激發(fā)員工的工作積極性和動(dòng)力。（2）設(shè)置輪崗制推動(dòng)橫向發(fā)展針對A公司員工對于未來成長規(guī)劃迷茫，設(shè)置輪崗制，推動(dòng)橫向發(fā)展。根據(jù)雙因素理論，不斷為員工提供新的工作挑戰(zhàn)，能夠在一定程度上激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)需求，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此設(shè)置輪崗制，可以打消單一的工作激情不足而導(dǎo)致的員工消極心理；同時(shí)也能夠充分挖掘員工特長，能力和潛力，培養(yǎng)員工一專多能的綜合能力，培養(yǎng)出更全面的領(lǐng)導(dǎo)能力[26]。6.3構(gòu)建科學(xué)有效的績效評價(jià)體系A(chǔ)公司已經(jīng)為各部門和崗位制定了管理規(guī)范和職責(zé)范圍，但是沒有將其與績效考核相結(jié)合，也沒有明確工作要求和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作評估缺乏客觀性。首先，應(yīng)對績效考核流程進(jìn)行規(guī)范化，A公司已經(jīng)為各部門和崗位制定了管理規(guī)范和職責(zé)范圍，但是沒有將其與績效考核相結(jié)合，也沒有明確工作要求和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作評估缺乏客觀性。根據(jù)文獻(xiàn)，績效考核體系需要包含以下五個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)構(gòu)應(yīng)用。根據(jù)績效管理循環(huán)圖，建立單獨(dú)負(fù)責(zé)績效考核相關(guān)工作的人力資源部門，避免了前面提到的裙帶關(guān)系，建立細(xì)化科學(xué)的績效考核表，并對各個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核，針對前面提到的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，只是將責(zé)任落實(shí)到車間身上對于其他員工是不公平的，所以應(yīng)明確責(zé)任到人。在規(guī)范績效考核流程基礎(chǔ)上，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)前期調(diào)研，A公司已經(jīng)為各部門和崗位制定了管理規(guī)范和職責(zé)范圍，但是沒有將其與績效考核相結(jié)合，也沒有明確工作要求和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作評估缺乏客觀性?？己酥贫鹊闹贫ê屯晟茟?yīng)該充分征求職工意見，增強(qiáng)職工參與度和歸屬感，讓職工能夠理解和認(rèn)同考核制度的合理性和有效性?？己藰?biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)需要客觀、公正，并且能夠量化和衡量。在績效反饋環(huán)節(jié)，要及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，讓員工了解自身存在的問題和不足，并提供改進(jìn)的機(jī)會(huì)和方向。同時(shí)，考核過程中也需要收集員工的反饋和建議，不斷完善和改進(jìn)績效考核制度。最后，要將績效評價(jià)的結(jié)果充分運(yùn)用于薪酬發(fā)放，杜絕只懲不獎(jiǎng)的發(fā)生，與薪酬發(fā)放和職業(yè)晉升緊密聯(lián)合起來，體現(xiàn)績效的激勵(lì)作用；其次也可以采取將部門績效評價(jià)與部門月度獎(jiǎng)金相結(jié)合、個(gè)人績效評價(jià)與崗位獎(jiǎng)金相結(jié)合的績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用方式，促進(jìn)員工以崗位績效和部門績效為核心的工作積極性。6.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人在解決了基本需求之后，會(huì)渴望更高層次的需求，而歸屬感其實(shí)就是企業(yè)文化建設(shè)重要的參考指標(biāo)。通過訪談，對于A公司的企業(yè)文化建設(shè)，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化，并給出相應(yīng)的落地途徑。（1）重新審視企業(yè)發(fā)展歷程，構(gòu)建價(jià)值觀。由于A公司缺失企業(yè)文化，所以重新構(gòu)建價(jià)值觀，對于A公司來說，自1984年開始一直到今天，在重要的節(jié)點(diǎn)可以轉(zhuǎn)危為安靠的就是企業(yè)經(jīng)營多年傳承與保留下來的傳統(tǒng)因素，例如：吃苦耐勞、實(shí)干興邦、堅(jiān)定信念等，只是管理層并未從深層次思考和理解這些無形的文化價(jià)值，可以借助外部的力量進(jìn)行策劃，并且多訪問中基層員工的意見，因?yàn)樗麄兇蠖喽及殡S著公司的發(fā)展，在確保其與管理者個(gè)人的價(jià)值觀相契合的基礎(chǔ)上，重新審視和修訂企業(yè)的價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上，高層管理者以身作則，發(fā)揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀并進(jìn)行公司價(jià)值觀制度的張貼以及宣傳，讓員工都徹底了解。（2）設(shè)立相關(guān)小組，加強(qiáng)溝通和傳達(dá)。針對A公司缺乏在企業(yè)文化方面缺乏溝通，所以應(yīng)加強(qiáng)溝通和傳達(dá)。成立文化宣傳小組，針對前面訪談中提到的問題，從各個(gè)部門中選取符合條件的人才組成文化宣傳小組，避免了中基層對于企業(yè)文化斷層的現(xiàn)象。成立文化宣傳小組，多方面發(fā)力進(jìn)行文化宣傳，同時(shí)還可以組織各部門內(nèi)的學(xué)習(xí)交流，深入了解大家對于企業(yè)文化價(jià)值觀、愿景、使命的理解；大家積極提意見，對于優(yōu)秀的建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此外，也可以多多策劃舉辦活動(dòng)；圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀組織策劃團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。結(jié)語本文以A公司員工激勵(lì)為研究主題，主要探討了A公司的企業(yè)概況以及目前管理層員工激勵(lì)存在的現(xiàn)狀和問題原因，同時(shí)對公司現(xiàn)有的激勵(lì)方案進(jìn)行了進(jìn)一步的優(yōu)化和改進(jìn)。研究采用了“提出問題——分析問題——解決問題”的問題導(dǎo)向方法，運(yùn)用雙因素理論、需求層次理論等相關(guān)知識，結(jié)合實(shí)際情況，對A公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析，并對公司的員工激勵(lì)方案進(jìn)行了改進(jìn)和優(yōu)化研究。A公司是一家具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ墓?，正處于行業(yè)上升期，內(nèi)部員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大。為了保持員工的穩(wěn)定性、提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，公司必須重視激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)和優(yōu)化。通過優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，可以建立起獨(dú)特的員工激勵(lì)制度，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，同時(shí)也有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力。參考文獻(xiàn)方紅.對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)師，2016(08):242-243.程煒.雙因素理論在派遣人員管理中的運(yùn)用一以南京航空航天大學(xué)醫(yī)院為例[J].科學(xué)大眾(科學(xué)教育)，2018(10):193-194.韓楚楚.企業(yè)文化對企業(yè)管理的促進(jìn)作用分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2024,(05):51-54.DOI:10.14097/ki.5392/2024.05.018.謝周平.激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2014,33(01):92-93+105.薛慶根.基于個(gè)體行為理論的企業(yè)員工認(rèn)同感影響因素分析[J].科學(xué)·經(jīng)濟(jì)·社會(huì),2009,27(04):72-74+77.張蓉.激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].中外企業(yè)家,2017,(03):143.GhoshK.Employee‐perceived'motivation‐enhancingHRMpractices'andcareerambition:Socialsubjectivenormsexplainworkplacedeviantbehavior[J].HumanResourceManagementJournal,2023.8-12蔡紹玲.淺析企業(yè)人力資本投資激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用問題與優(yōu)化對策[J].商場現(xiàn)代化,2024,(07):80-82.鄭瑩.企業(yè)績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的實(shí)踐探討[J].商場現(xiàn)代化,2024,(07):92-94.楊瑩瑩.薪酬激勵(lì)制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].四川勞動(dòng)保障,2024,(03):22-23林蕓青.基于馬斯洛需求層次理論的高校人事管理激勵(lì)機(jī)制研究[J].江西電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2023,36(11)