2019-12-10

企業(yè)管理之核心五步法設(shè)置績效目標(biāo)庫1994年浙江學(xué)位，二十多年外資企業(yè)、國內(nèi)著名民營企業(yè)集團(tuán)（上市公司）高層管理經(jīng)歷?，F(xiàn)任：萬某著名企業(yè)副總經(jīng)理、萬事利大學(xué)執(zhí)行校長；某著名企業(yè)、浙江大學(xué)、某著名企業(yè)商學(xué)院、智聯(lián)招聘、國際創(chuàng)業(yè)學(xué)院等特聘講師；曾任：萬向集團(tuán)首席工后工作站站長，子公司總經(jīng)理；奧克斯集團(tuán)總裁助理，兼人力資源總監(jiān)；廣廈控股總裁助理，兼人力資源總部總經(jīng)理；外企總經(jīng)理、民企常務(wù)副總裁、總裁；1、厘清企業(yè)績效管理的誤區(qū)（1）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性尊重是否使考核成為多余（2）定性模式考核的問題所在（3）承包模式考核的問題所在（4）科學(xué)的考核模式-KPI2、五步打造SMART化的績效目標(biāo)第一步：掌握SMART第二步：從BSC角度理解公司戰(zhàn)略，從而設(shè)定公司級(jí)績效目標(biāo)第三步：如何群策群力，把績效目標(biāo)層層向下分解第四步：權(quán)重、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源及相應(yīng)激勵(lì)設(shè)計(jì)第五步：績效協(xié)議的簽訂與發(fā)布3、提問與交流內(nèi)容互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的變化績效管理即使在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍是企業(yè)管理的核心！有團(tuán)隊(duì)，有目標(biāo)，就必定有績效管理！

問題是

何為卓有成效的績效管理？定性考核的弊病領(lǐng)導(dǎo)：暈輪現(xiàn)象趨中性群眾：親梳現(xiàn)象老好人360度：標(biāo)準(zhǔn)問題老好人客觀性、公正性能否客觀評(píng)估企業(yè)的持續(xù)、良性經(jīng)營？財(cái)務(wù)障眼法掠奪性經(jīng)營承包模式考核的弊病卓有成效的績效管理

績效管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)估的管理方法?？冃亲约鹤龀鰜淼模皇撬嗽u(píng)出來的！HEWITT統(tǒng)計(jì)有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI-

Key

Performance

Indicator）通過對(duì)組織流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算分析，用于衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)；

體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具；彼得-杜拉克只要他們照而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣！1、量化目標(biāo)銷售量或銷售額生產(chǎn)量利潤或利潤率市場(chǎng)占有率良品率投資回報(bào)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo)人事考核制度及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)量管理體系開展5S管理活動(dòng)3、改善目標(biāo)降低生產(chǎn)成本提高設(shè)備開機(jī)率減少庫存減少員工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目標(biāo)員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)種類績效管理環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)第一步認(rèn)識(shí)SMARTSMART原則Specific具體的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Relevant相關(guān)的

Timebound有時(shí)限的

SMART原則一S（Specific）——具體性所謂具體，就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。具體的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就是因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)明確傳達(dá)給相關(guān)成員。SMART原則二M（Measurable）——可衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就很容歧義和爭執(zhí)，績效管理反而起了負(fù)面的效果。比如“辦公室衛(wèi)生臟亂，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分？”。但，并不是所有的目標(biāo)可以進(jìn)行“完美”的衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，此時(shí)應(yīng)該退而求其次，找出可衡量的特性作為目標(biāo)。比如寫可研報(bào)告，很難確定質(zhì)量，只能用完成時(shí)間，或報(bào)告使用方認(rèn)可的時(shí)間來衡量。SMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否能完成這個(gè)目標(biāo)，可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)?！翱蓪?shí)現(xiàn)”的基礎(chǔ)是上下溝通！

SMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性工作目標(biāo)的設(shè)定，要與主要崗位職責(zé)相關(guān)，在崗位職責(zé)范圍之內(nèi)，要盡量并與直接上級(jí)的工作目標(biāo)或公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。違背情況1：目標(biāo)設(shè)定與其崗位職責(zé)不相關(guān)；違背情況2：目標(biāo)設(shè)定與他人的努力有明顯的關(guān)系；違背情況3：目標(biāo)設(shè)定與環(huán)境的變化有明顯的關(guān)系；搭便車SMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在2014年6月30日之前完成某事。6月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，就沒有辦法考核。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。第二步BSC角度理解公司戰(zhàn)略，設(shè)定公司級(jí)績效目標(biāo)管理過程體系績效反饋績效評(píng)估績效執(zhí)行績效計(jì)劃組織責(zé)任體系企業(yè)高層員

工HR經(jīng)理目標(biāo)框架總體戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡使命與愿景績效目標(biāo)體系績效指標(biāo)體系部門KPI崗位KPI企業(yè)績效部門績效員工績效企業(yè)KPI

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可

運(yùn)營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才平衡記分卡建立并持續(xù)改善管理流程和制度提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率KPI的設(shè)定維度—BSC維度一：

財(cái)務(wù)角度—股東如何看待我們？企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東滿意？

如：投資回報(bào)率、利潤、銷售增長率KPI的設(shè)定維度—BSC維度二

顧客角度—顧客如何看待我們？要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必需滿足怎樣的顧客需求？

如：市場(chǎng)占有率、顧客獲得、顧客保持、顧客滿意度KPI的設(shè)定維度—BSC維度三：

運(yùn)作角度—我們的優(yōu)勢(shì)是什么？要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在哪些業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作上超越他人？

如：運(yùn)作效率、成本降低、質(zhì)量上升、服務(wù)水平提高、生產(chǎn)流程優(yōu)化和周期縮短、新產(chǎn)品開發(fā)速度加快KPI的設(shè)定維度—BSC維度四：

員工成長與學(xué)習(xí)角度—我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?？為?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶需要和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，我們需要具備什么樣的技能和知識(shí)？

如：培訓(xùn)完成率、接班人計(jì)劃推行率、關(guān)鍵人才流失率財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長期短期外部平衡計(jì)分卡的平衡類別KPI指標(biāo)值計(jì)算公式權(quán)重得分財(cái)務(wù)銷售收入（萬美元）800020銷售利潤（萬美元）50025客戶新市場(chǎng)銷售收入（萬美元）100010客戶流失數(shù)量≤55運(yùn)營訂單交付準(zhǔn)時(shí)率65%15銷售費(fèi)用率2.8%5新開發(fā)客戶5家5學(xué)習(xí)與發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃完成率100%10員工滿意度3.85外貿(mào)公司案例第三步：群策群力，把績效目標(biāo)層層向下分解公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）信息反饋

目標(biāo)修正個(gè)人目標(biāo)績效管理目標(biāo)管理體系的建立

應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法KPI的來源上級(jí)目標(biāo)職位說明書顧客意見—越來越重要同事的意見員工意見市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭對(duì)手績效指標(biāo)值的確定總經(jīng)理：降低成本或費(fèi)用5%，即5千萬元生產(chǎn)部：降低制造成本3%，即3千萬元市場(chǎng)部：降低銷售費(fèi)用1%，即2千萬元行政部：維持原管理費(fèi)用1千萬不變一車間：降低可控制造費(fèi)用0.5千萬二車間：降低直接原料1.5千萬三車間：降低直接人工費(fèi)用1千萬崗位1：

節(jié)省電力費(fèi)用0.3千萬崗位2：

采用技術(shù)革新節(jié)省加工費(fèi)0.1千萬崗位三：

改善鍋爐裝置節(jié)省0.1千萬問題點(diǎn)及解決措施來源于合理化建議（實(shí)例）

生產(chǎn)部門建議財(cái)務(wù)部門建議財(cái)務(wù)部門建議企業(yè)發(fā)展部門建議對(duì)抗思維———事情“越辨越明”平行思維———關(guān)注“角度”、“人性”常用工具：魚骨圖、六頂思考帽群策群力確定行動(dòng)計(jì)劃第四步：權(quán)重、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源及相應(yīng)激勵(lì)設(shè)計(jì)績效評(píng)估表部門集團(tuán)人力資源部職位名稱集團(tuán)人力資源總監(jiān)直屬上司任職者

入司任現(xiàn)職時(shí)間

入司時(shí)間評(píng)估周期自年月日至年月日績效總考等4321績效計(jì)劃與評(píng)估評(píng)分

公司關(guān)鍵?績效指標(biāo)1、銷售額增長率；2、凈資產(chǎn)收益率；3、關(guān)鍵人才流失率；4、通訊公司利潤及銷售；5、顧客滿意度；6、成功上市一家直屬上司?關(guān)鍵績效指標(biāo)1、銷售額增長率；2、凈資產(chǎn)收益率；3、關(guān)鍵人才流失率；4、通訊公司利潤及銷售；5、顧客滿意度；6、成功上市一家指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)計(jì)算評(píng)估方法權(quán)重%數(shù)據(jù)來源1、按計(jì)劃推行人力資源組織與管理體系變革

缺失率/延遲率小于5%實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù);延遲天數(shù)/項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間完成目標(biāo)值的80％-100％為4等，完成目標(biāo)值的65％-79％為3等，完成目標(biāo)值的55％-64為2等，完成目標(biāo)值的0-55％為1等35人力資源部2、提高員工生產(chǎn)力上升10%萬元工資性支出產(chǎn)值/萬元產(chǎn)值完成目標(biāo)值的80％-100％為4等，完成目標(biāo)值的65％-79％為3等，完成目標(biāo)值的55％-64為2等，完成目標(biāo)值的0-55％為1等15財(cái)務(wù)部3、完成干部甑選培訓(xùn)計(jì)劃,并每季度對(duì)關(guān)鍵人才審視一次大于90%完成人數(shù)/計(jì)劃人數(shù)完成目標(biāo)值的80％-100％為4等，完成目標(biāo)值的65％-79％為3等，完成目標(biāo)值的55％-64為2等，完成目標(biāo)值的0-55％為1等15人力資源部4、建立全方位的人才招聘渠道及人才后備庫。大于100名\完成目標(biāo)值的80％-100％為4等，完成目標(biāo)值的65％-79％為3等，完成目標(biāo)值的55％-64為2等，完成目標(biāo)值的0-55％為1等15人力資源部5、提高顧客滿意度（、外部）大于3.8∑（內(nèi)、外部各種顧客滿意度）/顧客人數(shù)4.0以上為4等，3.8－4.0為3等，3.5－3.8為2等，3.5以下為1等10總裁辦6、減少關(guān)鍵人才流失率小于4%流失數(shù)/關(guān)鍵人才數(shù)流失率<4%為4等;4%≤流失率<5%為3等;5%≤流失率<8%為2等;流失率>8%為1等10人力資源月報(bào)任職者與直屬上司已就任職者關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)達(dá)成共識(shí)。任職者簽字：

直屬上司簽字：

績效評(píng)估表部門綜合管理部職位名稱綜合總助直屬上司總經(jīng)理任職者

XXXXXX入司任現(xiàn)職時(shí)間

入司時(shí)間評(píng)估周期自年月日至年月日績效總考等績效計(jì)劃與評(píng)估評(píng)分

公司關(guān)鍵績效指標(biāo)1、股東回報(bào)；2、市場(chǎng)影響；3、品牌提升；4、核心競(jìng)爭力；5、人均效率；6、成本控制；7、員工成長；8、公司發(fā)展直屬上司關(guān)鍵績效指標(biāo)1、股東回報(bào)；2、市場(chǎng)影響；3、品牌提升；4、核心競(jìng)爭力；5、人均效率；6、成本控制；7、員工成長；8、公司發(fā)展指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)計(jì)算評(píng)估方法權(quán)重%數(shù)據(jù)來源備注1、資料準(zhǔn)備與整理按時(shí)、完整、準(zhǔn)確無失誤財(cái)務(wù)報(bào)表失誤或物料申報(bào)不及時(shí)一次扣5分，其他扣2分，可倒扣15人力資源部2、市場(chǎng)推廣完成市場(chǎng)推廣計(jì)劃（不少于60場(chǎng)）按方案協(xié)助運(yùn)營部開展市場(chǎng)拓展活動(dòng)缺一場(chǎng)，扣2分，不倒扣30運(yùn)營