1本科畢業(yè)論文A公司薪酬管理的問題及對策研究學院工商管理學院專業(yè)人力資源管理姓名廖常悅學號202022460652指導教師鄭國娟二零二四年四月二十二日

學位論文原創(chuàng)性聲明本人所提交的學位論文，是在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的原創(chuàng)性成果。除文中已經注明引用的內容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中標明。本聲明的法律后果由本人承擔。論文作者（簽名）：指導教師確認（簽名）：2024年4月22日2024年4月22日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解有權保留并向國家有關部門或機構送交學位論文的復印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱。本人授權可以將學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫進行檢索，可以采用影印、縮印或其它復制手段保存、匯編學位論文。保密的學位論文在_______年解密后適用本授權書。論文作者（簽名）：指導教師（簽名）：2024年4月22日2024年4月22日 第1章緒論1.1研究背景近年來，新能源汽車行業(yè)的就業(yè)機會同比增長32%。這主要歸因于新能源汽車行業(yè)本身的快速發(fā)展，導致對新能源汽車業(yè)務專業(yè)人才需求急劇增加。同時，隨著市場競爭的加劇，車企也依賴強大的人才庫來自身的競爭優(yōu)勢。今年以來，我國汽車市場處于整合期，車企尤其是新能源車企之間的競爭更加激烈，企業(yè)對人才的爭奪趨勢持續(xù)增強，這就要求薪酬管理制度要更加完善和健全。汽車產業(yè)是人才、技術、資本密集型產業(yè)，與其它產業(yè)關聯度高。不同新能源汽車企業(yè)應該結合行業(yè)人才招聘需求和人才流動趨勢，制定更加科學合理的薪酬管理方案，有效利用薪酬激勵和吸引人才。我國的新能源汽車產業(yè)已經進入高速和高質量發(fā)展的階段，然而在這個過程中，還存在一些急需解決的問題和挑戰(zhàn)。尤其是在薪酬管理方面，問題最為突出。在新能源汽車行業(yè)高速成長的浪潮中，以汽車銷售、租賃、運營為主要業(yè)務的A公司存在顯著的人力資源管理壓力，尤其是在薪酬管理方面，有著薪酬結構單一、沒有明確的薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理存在不公平等問題，這些問題已經成為阻礙公司發(fā)展速度的主要障礙。針對以上問題，A公司怎樣構建更有效的薪酬管理制度，進而吸引和挽留優(yōu)秀人才，已成為這類企業(yè)急需處理的主要問題。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的本文的研究目的，主要是借鑒現代薪酬理論，針對A公司薪酬管理存在的問題，具體剖析產生問題的原因，并進一步有針對性地制定出科學有效的薪酬管理對策，進而更加高效地吸引和沉淀優(yōu)秀人才，提升公司市場核心競爭力，促進公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。1.2.2研究意義在理論上，薪酬管理是當今企業(yè)發(fā)展中扮演著不可或缺的角色，它對于激發(fā)員工潛力、增強團隊凝聚力、以及推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展至關重要。同時，薪酬管理還需與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源策略保持一致。因此建立一套科學完善的、行之有效的，能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的薪酬管理方案，是企業(yè)核心競爭力的保障，這也已然成為當今企業(yè)發(fā)展面臨的重要課題。本文以A公司為例，從其薪酬管理的現狀入手，詳細真實地分析了該公司在發(fā)展過程中薪酬管理存在的問題，為國內外學者或專家的理論研究提供素材。在實踐上，本文將運用現代薪酬管理理論，以A公司為例，深入探討其薪酬管理存在的問題及其根源，旨在提出具體的解決策略，對其他企業(yè)薪酬管理存在的類似問題的研究具有時效性和針對性，同時也對于其他企業(yè)優(yōu)化薪酬管理提供一定的借鑒和啟示意義。1.3研究現狀1.3.1國外研究現狀在國際范圍內，有很多學者和專家借鑒不同背景下的理論和實踐經驗，為該選題的研究提供了多元的視角和思路。(1)薪酬戰(zhàn)略方面研究：GeorgeT（1988）在論述戰(zhàn)略薪酬理論時提出，企業(yè)應基于外在因素進行綜合評估，構建與發(fā)展目標相符的薪酬策略，以增強企業(yè)的核心競爭力，并強調企業(yè)薪酬策略要與戰(zhàn)略發(fā)展同步推進【1】。JosephJ于2010年在其著作《戰(zhàn)略薪酬管理》中強調，員工在薪酬管理過程中發(fā)揮核心作用；薪酬體系和戰(zhàn)略目標的一致性成為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。反之，不合理的薪酬設計可能損害企業(yè)的利益，影響人才的吸引與留存【2】。DenisC和MichelT（2011）通過對多國大型企業(yè)的問卷調查與數據分析，運用回歸分析法得出，最佳薪酬政策應與商業(yè)策略及發(fā)展目標相吻合。他們認為，企業(yè)應根據自身特點謹慎制定薪酬政策，而這也是目前企業(yè)所忽視的【3】。IanLarkin等學者發(fā)現薪酬在激勵和留住員工方面具有戰(zhàn)略性,同時在這一過程中薪酬對員工及其企業(yè)的各項活動產生影響，因此企業(yè)應該進一步構建更具凝聚力的團隊薪酬框架【4】。(2)薪酬影響方面研究：UpadhyayJ(2021)等外國學者在2021年對多個高等教育機構的薪酬管理系統(tǒng)進行了研究。結果表明，薪酬管理與員工滿意度之間存在正相關關系,并且是提高工作滿意度的重要激勵因素。因此，管理團隊應致力于制定更有效的薪酬管理策略,以進一步激勵員工的生產效率和質量【5】。Porter和Lawler在1968年的研究中也認為，薪酬對員工的行為具有顯著的激勵作用。員工對薪酬的滿意度，關鍵在于工作過程中所付出的努力與得到的報酬之間的匹配程度，這種滿意度直接影響員工在進行下一個任務時的積極性和效率。他們的研究進一步指出薪酬和福利是企業(yè)吸引和留住員工的一項重要途徑【6】。此外，BeqiriT和AziriB（2022）指出薪酬激勵是決定員工績效的最重要因素之一,合理有效的薪酬方案可以使員工績效提高了30%；研究中還考慮了其他薪酬體系因素,主要包括經濟獎勵的公平性、非經濟獎勵的影響等,這些因素可以作為協調組織目標和員工任務、提高績效的操作和控制工具【7】。Abou-Moghli（2019）研究發(fā)現了工作與生活平衡、員工滿意度和薪酬福利對結構資本和人才保留具有積極影響，企業(yè)薪酬管理體系的構建應依據企業(yè)自身特征進行調整，并注重提升其影響力，以此來吸引和留住人才【8】。1.3.2國內研究現狀隨著全球經濟發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，結構不斷優(yōu)化，薪酬管理又作為企業(yè)發(fā)展的關鍵部分，具有重要意義；薪酬管理的優(yōu)化問題也逐漸成為許多學者研究和關注的熱點。在國內許多學者關于該選題已經進行了深入的研究分析，并取得了豐富的研究成果。(1)薪酬設計方面：崔菲（2014）基于薪酬理論,對各類公司管理層級的薪酬管理進行了革新設計，涵蓋了企業(yè)高管、中層管理者、專業(yè)人才以及操作服務人員【9】。據梁青青（2009）研究，員工績效受員工滿意度影響深遠。研究表明，靈活福利制度可以顯著提高員工的滿意度【10】。任嘉馨（2022）的探究融合了馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論,以及期望與公平理論,她采用文獻分析、調查問卷和深度訪談等手段，對J集團的薪酬結構進行了全面而深入的研究，揭示了其中的不均衡之處及其根本原因。通過細致的職務分析和評估，她明確了各個崗位的實際價值,為構建一個與企業(yè)發(fā)展相適應的薪酬管理系統(tǒng)奠定了基礎，旨在支持集團的穩(wěn)健運營和長期成長【11】。參照佟睿（2018）的觀點，有效的薪酬設計對于吸引和保留關鍵的管理人才至關重要,特別是在高層領導層。以寶潔公司為例，研究強調了薪酬設計的兩個核心要素：一是市場競爭力的薪資設定，二是通過股票期限、獎金等長期激勵措施來激發(fā)高層管理人員的積極性。寶潔公司的實踐經驗在設計高層薪酬方案時具有很高的學習和借鑒意義【12】。(2)薪酬影響方面研究：王馨（2023）總結出，當前的人力資源薪酬管理體系往往缺乏適應性和多樣性，未能充分滿足員工的個性化需求，這是需要解決的關鍵問題。同時她也對當前企業(yè)的薪酬管理體系進行了深入分析，針對現存問題提出了合理建議，以確保薪酬管理的公平性和合理性【13】。此外，高靈靈（2024）研究發(fā)現薪酬差異對員工的工作動力和心理狀態(tài)有重要影響：高薪酬能有效激發(fā)員工積極性，促進績效提升和目標實現。然而，工資的不同也可能導致員工滿意度減少，特別是當這種差異過大時【14】。根據楊靖儀（2024）等研究人員發(fā)現，內部薪資差距的擴大會推動企業(yè)的數字化轉型，并對企業(yè)的雙元創(chuàng)新能力產生積極影響，這對改善企業(yè)的薪酬制度和推動企業(yè)的數字化轉型具有重要啟示意義【15】。根據范宋偉(2022)的研究，科學合理的工資體系對于激勵企業(yè)的技術創(chuàng)新績效具有重要作用，有助于喚起市場經濟活力。為此，我們應以激勵、治理、調整為主導，通過優(yōu)化薪酬晉升途徑、擴展股權結構的功能、合理配置管理層的權力，不斷為提升企業(yè)的技術創(chuàng)新績效提供內在動力【16】。上述研究都與分析A公司薪酬管理存在的問題存在著密切聯系，研究的角度多元化，分析的原因全面且具體，得出的結論和觀點都具有實際意義。1.4研究內容和方法1.4.1研究內容本文將從A公司實際情況出發(fā)，從薪酬結構的整體分布情況和不同部門員工的薪酬結構現狀兩方面著手分析，并通過對員工薪酬滿意度的實地訪談發(fā)現A公司薪酬方案已經不適用于當下的市場競爭環(huán)境,同時在深入分析訪談結果的基礎上發(fā)現A公司薪酬管理存在的問題原因，并剖析產生問題得原因，最終提出針對性的對策和建議，從而使A公司獲得可持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，實現穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。全文共分為五個部分，主要內容如下:開篇章節(jié)，即第一章。旨在闡述本研究的背景、目標和價值，同時概述了國內外關于薪酬管理的現有研究，明確論文的研究方向和內容。此部分也詳細介紹了所采用的研究方法，為后續(xù)研究打下堅實基礎。第二章為相關概念及理論基礎。探討了薪酬管理的基本概念和理論框架，包括需求層次理論、公平以及全面薪酬理論，為后續(xù)研究提供了理論基礎。第三章涉及A公司薪酬管理現狀及訪談調查。首先概述A公司的基本情況和薪酬管理現狀，隨后制定員工薪酬滿意度訪談大綱并實施訪談，以備后續(xù)研究所需的資料。第四章通過對訪談結果的深入解析，揭示了A公司薪酬管理方面的不足，并結合薪酬理論剖析了問題產生的原因。第五章則聚焦于A公司薪酬管理的解決措施。依據相關薪酬理論指導，針對已有的問題和成因。提出多方面針對性的改革對策。1.4.2研究方法文獻研究法：梳理國內外有關、人力資源管理、公司戰(zhàn)略管理、薪酬管理理論等方面的著作、文獻，總結企業(yè)薪酬管理的概念及國內外薪酬管理體系的現狀，整合現代薪酬管理的基本理論和發(fā)展趨勢，以此來構建論文的理論框架。訪談法：圍繞員工薪酬滿意度來設計訪談大綱，并在各個部門中選取5位員工進行面對面的訪談，獲得真實可靠的數據，從而詳細了解員工對薪酬的滿意度和看法，同時能反映薪酬管理存在的一些問題，進一步提出切實可行的對策。第2章相關概念及理論基礎2.1薪酬概述2.1.1薪酬薪酬就是指員工因從事勞動，履行職責并完成工作任務從而獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利，是勞動力價格的支付形式。總體而言，薪酬是由三大元素組成：基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬?；拘匠晔侵钙髽I(yè)為員工的工作貢獻提供穩(wěn)定的報酬，其數額通常是固定且常規(guī)，會因員工的教育背景，技能和職務差異而有所不同?？勺冃匠陝t是與員工績效緊密關聯的部分，具有波動性和激勵性質。間接薪酬主要涵蓋員工福利與服務，雖然以非現金形式存在，如社會保險、節(jié)日福利和帶薪假期等，但卻顯著影響著員工的生活質量和福利水平。因此薪酬作為企業(yè)與員工之間雇傭關系的紐帶，在現代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。2.1.2薪酬管理薪酬管理是人力資源管理中重要的組成部分，是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的基礎上，確立自身的薪酬戰(zhàn)略，薪酬水平，薪酬結構和類型，并進行薪酬調整和政策制定。由此可見薪酬管理是一個動態(tài)變化的管理過程。這一過程不是間接性的，而是持續(xù)性的。只有對薪酬管理進行持續(xù)性評估，并結合企業(yè)的實際情況，才能迅速發(fā)現問題及時加以改進。在企業(yè)的發(fā)展過程中，薪酬管理要實現這樣的目標：首先要起到激勵員工的效果，提升員工的工作效率，鼓勵員工不斷提高自己的綜合能力；同時也要能為企業(yè)留住人才，并吸引更多更優(yōu)秀的人才為企業(yè)做貢獻，最后促進企業(yè)目標和戰(zhàn)略的實現。2.2相關理論基礎2.2.1需求層次理論馬斯洛首次提出了需求層次理論，將需求分成生理、安全、社交、尊重以及自我實現五個層次，順序為低到高排列。他認為，這些需求的滿足過程猶如波浪般逐層推進，且各層次相互影響。馬斯洛強調，人的需求是多樣化且動態(tài)化的，每個時期都會有一種需求最為突出，其他需求則處于次要地位。此外，他堅信人們的需求層次會不斷提升，一旦低層次的需求得到滿足后，其對個體的驅動力就會減小，隨之而來的是更高需求層次的增強，最終取代原有的低級需求，形成新的動力源泉。在現代的企業(yè)發(fā)展中，要十分重視員工的這五類需求。首先薪酬要能夠保障維持員工的基本生存條件，使其家庭生活能正常有序運轉，同時公司可以對應生理需求給予提高福利待遇，帶薪休假等激勵措施。其次要給員工提供心理和物質上的安全保障，要滿足工作環(huán)境的安全以及收入的穩(wěn)定的需求，企業(yè)可以相應地給員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房公積金等激勵措施。三是要給員工歸屬感，定期與員工進行溝通，保障其薪酬與其他相比都是公平的，開展各種團建活動，使員工深入溝通交流，建立良好和諧的人際關系和公司氛圍。四是要給予員工精神和物質上的雙重尊重，認可員工的辛勞付出，給員工一定的物質獎勵和晉級機會。五是要注重員工自我價值的實現需求，鼓勵員工不斷挖掘自己的潛力。薪酬管理體系的設計最好能做到涉及這五個層面的需求，通過薪酬來滿足員工的需求，從而達到一定的激勵效果，提升員工的工作積極性和效率。2.2.2公平理論公平理論是由亞當斯推行的，是指人們對報酬滿意度指數的社會比較過程，滿意度不僅取決于絕對報酬，還與相對報酬有關。員工比較的是個人的投入與自己的產出是否相匹配，還會拿別人的產出、投入的比率與自己相比，來進行公平判斷。如果是相同崗位、相同能力的員工，最后的勞動產出與報酬收入差別很大，或是不同崗位、績效差別很大的員工，最后的薪酬收入相近，這可能會引發(fā)員工的心理預期差距，直接導致員工的工作態(tài)度和行為出現問題。因此公平原則在薪酬管理中的應用至關重要，它能塑造員工良好的公平觀念。只有薪酬分配公平，員工就會得到滿足，從而達到一定的激勵效果。2.2.3全面薪酬理論全面薪酬理論是在美國最早開始推行并實施的，其核心是全面評估和獎勵員工的多元價值和貢獻，涵蓋了各種員工的需求，并利用多種激勵措施來激發(fā)員工的工作積極性，促使他們全力以赴地實現公司的戰(zhàn)略目標。這一理論由兩大部分組成：經濟性薪酬，例如工資和福利（如五險一金);以及非經濟性薪酬則包含職業(yè)發(fā)展機會、員工培訓、公司文化以及良好的工作環(huán)境等。隨著經濟的進步，員工精神需求日益凸顯。企業(yè)不僅要注重員工外在需求，也應將員工的自我價值實現的內在需求，個人發(fā)展前景納入到全面薪酬中。全面薪酬是一種集結合了薪酬福利、工作條件、職業(yè)發(fā)展等多項因素的薪酬系統(tǒng)，企業(yè)可以通過它招聘和挽留優(yōu)秀人才，也可以為員工提供職業(yè)發(fā)展機會和良好的工作環(huán)境，對企業(yè)提升盈利能力，促進公司和員工共同發(fā)展發(fā)揮著重要作用。第3章A公司薪酬管理現狀和訪談調查3.1A公司薪酬管理的現狀3.1.1A公司簡介（1）組織結構A公司作為恒創(chuàng)集團的控股子公司，專注于新能源汽車領域，整合了汽車銷售、租賃、資產管理及網約車服務等多種業(yè)務。自成立以來，該公司憑借產品創(chuàng)新和嚴謹的管理機制，實現了快速穩(wěn)健的發(fā)展。目前，公司運營車輛數超過2000輛，司機隊伍不斷壯大，員工人數已超過200人。公司還擁有自主研發(fā)的出行平臺和車輛管理系統(tǒng)，這些競爭優(yōu)勢使其在四川省的出行行業(yè)中占據了領先地位。A公司不僅為客戶提供科技高效的管理服務，還為客戶提供優(yōu)質車源，為社會提供強大運力，讓客戶售前，售中，售后無憂。A公司憑借其社會責任感和團結協作精神，在新能源汽車領域實現了迅猛增長，不斷譜寫新篇章。A公司內部整體采用直線職能型組織結構圖。如圖1，主要包括股東大會、董事會、總經理；其次在總經理之下設置不同的業(yè)務部門，有財務部、人事部、行政部、邀約部、銷售部和綜合管理部。圖1公司組織結構圖（2）人員結構如圖2，A公司現有員工216人，這216人分別分布在銷售部，邀約部，人事部，財務部，行政部，綜合管理部這六個部門中。這六個部門分別有50人，83人，35人，24人，18人，6人。圖2A公司各職能部門員工分布情況如圖3，從A公司的員工年齡分布來看，21-30歲的員工有122人，占比56%；31-40歲的員工有76人，占比35%；41-50歲的員工則有18人，占總人數的9%。從總體來看，A公司的員工年齡結構呈現年輕化的特點。圖3A公司員工年齡分布情況如圖4，在A公司的學歷結構方面，大專學歷的員工最多，共有125人，占總人數的57%；其次是本科學歷的員工，有78人，占比36%；碩士學歷的員工有10人，占5%；博士學歷的員工有3人，占總人數的2%。圖4A公司員工學歷分布情況3.1.2A公司薪酬管理現狀（1）薪酬結構A公司的薪酬結構是由固定工資，浮動工資和津補貼這三部分構成的。其中固定工資是由崗位工資和全勤獎組成的，浮動工資包括績效工資、激勵以及業(yè)務提成，津補貼包括職位補貼、組長業(yè)務提成以及其他補貼。部門不同這三部分的所占比例也會不同。固定工資由崗位工資和全勤獎兩部分構成，崗位工資這部分主要是由員工所在工作部門和崗位決定的，不考慮大家所完成的工作任務的多少，而是相同部門相同崗位的待遇是一樣的。員工通過業(yè)績的考核來進行崗位和職級的晉升，員工的固定工資也隨著崗位的變動發(fā)生一定的變化。全勤獎的發(fā)放基于員工每月的出勤記錄，只有在完成所有法定工作日的情況下，才有資格獲得全勤獎。A公司的浮動工資是由績效工資、激勵、業(yè)務提成這三部分構成的。各部門的績效評估標準各異，所以每位員工的績效得分會根據他們所在部門的規(guī)則來決定，最終按績效結果來發(fā)放工資。銷售部門和邀約部門這種業(yè)務部門業(yè)績達到一定的成績，會有額外的激勵獎金發(fā)放，同時也會按照公司業(yè)務提成分配政策來確定業(yè)務提成的發(fā)放。激勵和業(yè)務提成均會按月發(fā)放。津補貼由職位補貼，組長業(yè)務提成和其他補貼組成。職位補貼與員工所在層級和崗位有關，同層級職位補貼差別不大。業(yè)務部門因為有一定的業(yè)績要求，會設置成一個一個團隊進行業(yè)績目標的完成，作為團隊組長如果業(yè)績超額完成會有組長業(yè)務提成，這個與其他員工的提成有一定的區(qū)別，組長不僅會有個人業(yè)務提成，同時比其他組員還會多一個職級提成。對于公司業(yè)務發(fā)展的需要，員工出差和加班是常有的事，公司也會給予一定的生活餐飲交通補貼、加班津貼以及其他補貼。（2）薪酬水平A公司位于新一線城市，雖然整個行業(yè)前景發(fā)展樂觀，薪資增長潛力大。但A公司整體薪酬水平卻顯著低于當地平均水平。各部門的平均薪酬也顯示出巨大差異，統(tǒng)計結果如下：表3-1A公司各部門平均工資統(tǒng)計表部門平均工資（單位：元）銷售部5267邀約部4825人事部4680財務部4579行政部4467綜合管理部6780由表可知，從整體上來看薪酬水平普遍偏低，銷售部和綜合管理部薪酬水平較高，行政部薪酬水平最低。除此之外，其他部門薪酬水平差距不大。（3）薪酬發(fā)放A公司實行每月20日發(fā)放薪資的制度，若遇節(jié)假日則會順延至下一個工作日。除極少數情況外，A公司薪資幾乎是一向發(fā)放準時。A公司執(zhí)行嚴格的薪酬保密政策，每位員工的薪資僅對其本人公開，其他同事是無從知曉的。在每個月發(fā)薪日之前，財務部門都會通過短信或者微信預先發(fā)送工資條供員工進行核對，并詳細告知員工其薪酬構成情況。一旦發(fā)現薪酬計算失誤等情況，財務部會立即重新核算，以確保所有員工的權益得到妥善保護。（4）薪酬調整A公司的薪酬調整包含兩個方面：橫向和縱向。縱向薪酬調整主要是表現為2次全公司范圍內的薪酬提升，還有1次浮動工資的橫向調整，總體來說漲薪余地有限且幅度較小。通過以上3次的薪酬調整，A公司確立了現行的薪酬管理體制?？v向薪酬調整主要是依據崗位晉升、業(yè)績能力等來調整員工個人的薪酬水平的漲幅，員工可以通過執(zhí)行各種工作任務提升崗位工資和浮動工資等級。通過這樣的變動旨在使薪酬更具競爭力和動態(tài)性，同時確保薪酬的內部公平和個體公平，以激發(fā)員工積極性。3.2A公司員工薪酬滿意度訪談調查3.2.1訪談設計為了進一步掌握A公司員工對公司薪酬管理的滿意度及看法，對公司員工進行深度訪談。本次訪談從各個部門隨機選取5位員工進行訪談，共有30位員工。訪談名單確定后，擬定訪談提綱，提綱內容主要從員工薪酬水平滿意度、薪酬結構、薪酬激勵、薪酬公平性這幾個方面進行設計。在訪談過程中，要靈活運用訪談技巧，使訪談輕松開放，訪談時間也要控制在一個人15-25分鐘左右。訪談結束后，及時整理訪談結果，形成數據報告。最后從結果數據中詳細剖析薪酬管理存在的問題以及成因，為改進對策奠定一定基礎。表3-2訪談人員情況表訪談問題部門訪談對象人數訪談提綱詳見附錄銷售部員工、組長5邀約部員工、組長5人事部員工5財務部員工5行政部員工5綜合管理部分層領導53.2.2訪談結果及分析根據對員工進行訪談可以得出以下調查結果：（1）關于薪酬水平滿意度圖5員工薪酬水平滿意度調查從圖4中能看出來A公司現存的薪酬管理存在一定的問題，有30%的員工對自己薪酬水平不滿意，只有8%的員工對自己的薪酬水平表示滿意。說明員工對薪酬滿意度不高。從員工的訪談中了解到，剛入職的員工對自己薪酬的期望值與現實薪酬差別較大，并且薪酬水平漲幅較小，時間周期較長。員工薪酬低于市場平均水平，與同行業(yè)公司相比較缺乏吸引力。公司應該關注市場行情，重視薪酬的漲幅和調整。（2）關于薪酬結構滿意度圖6員工薪酬結構滿意度調查從薪酬結構上看，員工滿意度普遍較低。固定工資占的比例較大，浮動工資占比較小，對員工的激勵作用有限，也不能很好地調動員工的工作積極性。有將近一半的員工認為薪酬結構不合理，薪酬結構也較單一，這在一定程度上影響員工對工作的投入。公司考勤扣款規(guī)定較死板，一次事假扣300，這引起許多員工感到不滿。同屬于業(yè)務部門的邀約部門和銷售部門，業(yè)務內容不同，但薪酬結構幾乎一樣，但最后實際發(fā)放薪酬差別不大，所以在績效和提成方面存在不合理的設置導致浮動工資未體現出其“浮動”效應【17】。（3）關于薪酬激勵滿意度圖7員工薪酬激勵滿意度調查從薪酬激勵上來看，員工對現存薪酬激勵滿意度普遍不高。有50%的員工認為公司的激勵不夠或者較差，福利待遇水平較低。馬斯洛需求層次理論指出要滿足人的五種需求，當人們滿足最基本的需求就會尋求安全保障需求。而從對員工的訪談了解到公司并沒有為每個員工提供五險一金的保障，這就需要公司及時調整，進一步完善福利待遇措施，讓員工體會到關懷和歸屬感。除此之外員工還提到公司晉升機會較少，晉升路徑不明確，晉升條件嚴格。然而公司晉升渠道不夠順暢致使員工缺乏動力和競爭力，期望達到的目標就起不到激勵作用，員工就會對自己前途感到無望，想進一步促進個人發(fā)展太難，繼而員工最終失去奮斗的目標。（4）關于薪酬公平性滿意度圖8員工薪酬公平性滿意度調查訪談發(fā)現員工的自我公平感較差，認為自己所付出的與所收獲的存在一定差距。公平理論提到員工不僅會比較絕對報酬還會在意相對報酬。員工在相同崗位承擔著同樣多的工作任務，但最后收獲的薪酬差別較大，同崗位的薪酬差異沒有體現出來，這會直接引起員工相互比較，導致心理失衡。久而久之員工就不愿意對工作投入過多的熱情，就會以擺爛心態(tài)去完成工作，最終會影響員工和公司的發(fā)展。也有其他員工反映各個部門的工作內容不同，但最終薪酬差別不大，這也會直接制約員工的工作熱情和創(chuàng)造力。因此公司要及時調整工資的增長，進一步優(yōu)化薪酬制度，使員工感受到公平。

第4章A公司薪酬管理的問題及原因分析4.1A公司薪酬管理存在的問題4.1.1員工薪酬水平滿意度低，導致人才流失在這次調查中，A公司員工薪酬水平滿意度普遍較低，在同行業(yè)市場中A公司員工薪酬仍然處于較低水平，員工實際期盼得到的薪酬，在工作的過程之中，隨著自身的經驗以及能力的提升，增長的比較緩慢，且漲幅有限【18】。這樣長久一來，就會導致部分員工離職的情況，繼而就會流失許多優(yōu)秀人才。這樣不僅影響公司的持續(xù)發(fā)展，也不利于保障人才隊伍的穩(wěn)定。全面薪酬理論指出不僅要滿足員工外在需求還要注重內在精神需求。然而A公司缺乏工資調整的配套措施，五險一金也無法人人落實，公司組織比較扁平化，使員工升職加薪的發(fā)展內在需求難以實現，薪資水平也不足以保障員工外在需求，薪資對員工的激勵作用也就無法完全發(fā)揮出來，從而加劇人才流失的問題。4.1.2薪酬管理內部公平性存在不足A公司在制定崗位工資時，沒有科學有效地分析和評估各個崗位的價值。崗位工資設置的較低，難以保障員工基本需求。近年來由于公司的工資增長速度較慢，許多員工的薪酬水平沒有達到自己的期望值，難免會產生不滿。此外不同崗位和職級之間的薪酬相對差距較大，公司薪酬分配理念傾向于管理層員工，這使得大部分普通業(yè)務部門的員工感到不公平，從而影響工作效率。在薪酬比較上，員工喜歡與自己同崗位同職級的人作比較，如果發(fā)現別人少勞多得，而自己多勞少得，心理就會產生落差感，會直接影響員工的工作態(tài)度，也會制約績效發(fā)揮激勵作用。4.1.3缺乏薪酬戰(zhàn)略目標的規(guī)劃A公司在對薪酬戰(zhàn)略的實踐中，往往對薪酬戰(zhàn)略目標的認識不清晰，導致A公司在制定薪酬戰(zhàn)略時沒有明確的目標。由于A公司通常都是一個獨立的經濟實體，沒有完善的經營管理體系和組織結構，因此，它只能根據粗略的薪酬管理內容建立一套生硬僵化的管理方案，既使薪酬戰(zhàn)略缺乏一定的科學性和有效性，也對員工的滿意度缺乏重視。由于缺乏明確的薪酬戰(zhàn)略目標，員工就沒有明確的努力方向，也不知道自己在薪酬戰(zhàn)略中處于什么樣的地位和發(fā)揮什么作用。員工也無法根據自身能力、業(yè)績和貢獻等因素來確定自己在薪酬戰(zhàn)略中所處的位置，往往只能按照企業(yè)領導安排和布置工作的要求來完成薪酬任務。這樣一來，薪酬戰(zhàn)略目標就會與公司戰(zhàn)略重視員工意愿初衷發(fā)生偏離，員工就會感到工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感和自我價值感。4.1.4薪酬結構單一，激勵性較弱A公司薪酬結構是由固定工資、浮動工資和津貼這三部分構成。固定工資的占比過大，無論員工在崗位上做多少年，固定工資都沒有變化，也就無法對員工起到激勵作用，也會使公司的薪酬制度喪失競爭力。浮動工資占比過小，然而A公司跟提成相關的部門也就僅限于業(yè)務部門，其他非業(yè)務部門與浮動工資關聯度較弱，同時津貼在一般情況下員工難以獲得，福利待遇也不夠豐富，顯示出A公司欠缺持續(xù)性的激勵，薪酬結構在激勵方面存在顯著不足。4.2A公司薪酬管理問題產生的原因4.2.1薪酬制度與市場脫節(jié)A公司在制定薪酬制度時缺乏對整個行業(yè)市場的深度調查，不對整個行業(yè)的薪酬結構和水平進行評估和比較，只根據管理層的認知理念去制定薪酬結構，最后使得員工薪酬水平低于市場平均水平。如果員工覺得自己的薪酬低于市場標準，可能會產生心理失衡，進而影響工作積極性和團隊士氣。薪酬制度也會失去市場競爭力，導致員工薪酬滿意度較低，人才流失嚴重。A公司想要在市場具有一定的競爭力，就要根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務狀況，確定企業(yè)在市場中的薪酬定位。4.2.2公司管理層的專業(yè)性人才導入不夠科學合理的薪酬制度需要公司高層管理者不斷更新薪酬理念，根據公司實際情況進行設計制定。然而A公司的管理者缺乏專業(yè)的知識儲備，對薪酬制度也沒有一個系統(tǒng)性的認識，全憑自己理念決定，最終設計出來的薪酬制度就會不合理、不公平。一旦出現問題也很難快速及時地找到解決方案。公司的管理者也只是將員工作為公司的一項純支出，并未將員工作為公司的一種資源進行培養(yǎng)和開發(fā)，所以設置的薪酬水平較低，同質化較嚴重，使員工產生不公平心理，也就直接導致薪酬失去了它原有的對人才激勵，吸引的功能。薪酬制度也就成為A公司競爭中的短板，阻礙公司發(fā)展。4.2.3薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略不匹配企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，就要根據企業(yè)內外部情況具體規(guī)劃公司戰(zhàn)略。而公司戰(zhàn)略又是薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，如果薪酬管理一旦偏離公司戰(zhàn)略，不但完成不了公司目標，也會造成公司的嚴重損失。A公司戰(zhàn)略強調的是將員工需求放在首位，然而在薪酬戰(zhàn)略并沒有與公司戰(zhàn)略相匹配，這就導致A公司在面臨薪酬管理問題時，就只會單純地考慮薪酬的福利性和補償性原則。在規(guī)劃薪酬戰(zhàn)略目標方面也沒有明確的重點，對關鍵部門以及優(yōu)秀人才沒有針對性的激勵措施，A公司認為薪酬只是員工的報酬，高工資是高生產率的結果。但在知識經濟發(fā)展的今天，應該是相反的，高生產率才是高工資的結果【19】。員工也就此意識到公司薪資成長空間不足，久而久之就會失去工作的動力，這也會直接會造成人才流失的問題，繼而影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。4.2.4薪酬管理的雙向溝通不足薪酬溝通不僅促進薪酬制度的調整，也可以增進上下級的互動。目前A公司的高層管理者并不重視雙向溝通，對員工的需求并沒有完全掌握；員工也因為薪酬結構單一、激勵性較弱而產生抵觸心理，導致不愿意溝通，也欠缺溝通的技能。因此管理者與員工都無法在薪酬結構的雙向溝通上達成共識，也就使整個薪酬結構無法進一步優(yōu)化和調整，員工所期待的漲薪也就無法實現。浮動工資和津補貼的占比難以根據員工意愿和業(yè)績進行調整，使得薪酬長期激勵作用較弱。久而久之整個公司氛圍就會陷入疲軟狀態(tài)，公司的戰(zhàn)略目標也難以達成，效益也會受到損失。第5章A公司薪酬管理的對策5.1加強對公司管理者的培訓5.1.1加強管理者薪酬管理理論培訓A公司應當對管理者進行系統(tǒng)性的薪酬管理理論培訓，以提升他們對薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中起到關鍵作用的認識，繼而積極推動薪酬制度的創(chuàng)新。以A公司薪酬管理現存問題為依據，由此對管理者制定培訓計劃。在對管理者的培訓內容選擇上，要將薪酬管理放在人力資本知識的核心位置上，并進行深度且全面的學習。除此之外，A公司應該增加培訓經費的投入，邀請薪酬管理相關的專家來給管理者進行集中培訓，不斷促進管理者對專業(yè)知識的掌握和運用，為公司薪酬管理制度的革新和優(yōu)化奠定知識儲備。5.1.2提高管理者對薪酬管理知識的實踐運用A公司還要對管理者進行工作技能的培訓。在短時間內管理者不僅要接受理論知識的學習，還要將理論知識運用到公司薪酬管理的實踐中去，從而進一步提升工作素養(yǎng)和管理能力。管理者也要對現有員工進行崗位職責分配，讓員工都能在自己崗位上發(fā)揮自己的才能，最大程度地挖掘每個員工的潛力。在薪酬管理過程中，管理者應該根據理論和實際情況對各崗位價值進行科學分析，合理設置薪酬水平，提高員工薪酬滿意度。此外公司還要招聘更多能夠掌握和運用豐富的薪酬管理知識來支持和配合薪酬管理工作順利實施的專業(yè)性人才，同時還能熟練使用計算機進行數據化薪酬管理，從而優(yōu)化人才結構，解決公司管理者實踐運用能力欠佳的問題，為A公司長遠發(fā)展奠定基礎。5.2完善和健全薪酬管理機制5.2.1建立專業(yè)的薪酬監(jiān)督管理機構完善和健全公平公開的薪酬管理機制會使公司對外具有競爭力，對內具有公平性和激勵性。通過優(yōu)化薪酬管理機制滿足員工的多元化需求，達到員工和公司雙贏的局面。同時還要求增強薪酬管理內部的公平性，公司由此需要專門成立專業(yè)的薪酬監(jiān)管機構，保障薪酬管理機制的公平和發(fā)展。監(jiān)管機構要從薪酬制度的制定、實施過程中持續(xù)督查，讓薪酬制度公開透明的展示給員工。人事部和行政部要按照要求推進薪酬管理機制完善的具體政策實施，在這個過程中要與管理者、員工積極溝通，及時反饋機制實施效果。同時公司進一步完善薪酬管理機制，要以崗位評價為基礎，科學有效評估各崗位的價值，根據員工業(yè)績和市場情況確定企業(yè)各類員工的薪酬等級和結構，使不同崗位員工能對薪酬方案認可，保障薪酬管理內部的公平性和規(guī)范性。5.2.2建立多樣的薪酬溝通渠道公司健全薪酬管理機制還需要建立多種形式的溝通渠道。公司是由很多部門組成的，每個部門的工作內容也不同，員工的需求也是不一樣的，所以各部門員工需要通過溝通協商來表達自己的訴求。這樣一方面，公司能夠收集員工的真實想法和需求，并將這些信息融入到薪酬管理中，這也使得薪酬方案的優(yōu)化對策更加符合預期和現實；有許多員工在溝通中表達有提升自己能力的需求，這就要求公司給員工提供工作技能培訓；另一方面，員工就能對公司薪酬制度的構成、目的、標準了解清楚，使薪酬制度更具有實用性、靈活性，讓員工有一定的參與感，增強歸屬感。5.3規(guī)劃薪酬戰(zhàn)略政策5.3.1明確薪酬戰(zhàn)略目標A公司在規(guī)劃薪酬戰(zhàn)略之前，首先要明確薪酬戰(zhàn)略目標，將員工利益和需求放在首位。要以公司戰(zhàn)略為指導，規(guī)劃好合理科學的薪酬戰(zhàn)略目標，設計出科學合理的薪酬管理制度。薪酬戰(zhàn)略目標是薪酬戰(zhàn)略政策的核心和重點，它要與公司戰(zhàn)略相互匹配、融合發(fā)展；不能只生搬硬套其他公司的薪酬戰(zhàn)略目標和制度理念，要根據公司實際情況和發(fā)展階段進行考慮，設計出適應公司發(fā)展，并具有市場競爭力的薪酬戰(zhàn)略和政策。5.3.2加強公司文化建設，使其與薪酬戰(zhàn)略相融合企業(yè)要想獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，就必須培育和建設起自身公司的文化體系。公司文化是規(guī)劃薪酬戰(zhàn)略的基礎和保障。不同公司在不同的發(fā)展階段都有著自身不同的特點，也會有不同的價值理念，由此公司應該積極建立具有自身特點的公司文化。公司將以人為本、團結務實的理念融入到公司文化建設中，并讓該理念與薪酬戰(zhàn)略有機結合起來，增強員工凝聚力，使員工的自身價值充分展現出來。公司還應培育誠信經營、積極向上的經營理念，通過多樣化的方式對員工開展理想信念的教育，增強員工對公司文化的認同感。公司在規(guī)劃薪酬戰(zhàn)略過程中要注重與公司文化相匹配融合，并不斷向每一位員工灌輸正確價值觀，使員工形成積極向上的價值觀和工作態(tài)度，滿足員工在精神和物質層面的自我價值實現，提高工作質量，從而進一步推動公司薪酬戰(zhàn)略目標的實現。5.4設計合理的薪酬結構，增強長期激勵5.4.1根據不同崗位特點，選擇不同的薪酬結構公司原有的薪酬結構是以固定工資為主，浮動工資為輔，可以進一步細化浮動薪酬構成，根據不同崗位設計不同的薪酬結構，采取針對性的崗位工資和浮動工資的比例，提高激勵功能。對于業(yè)務部門，公司可以適當增加浮動工資的占比，采取提成工資制，公司根據員工上一年業(yè)績提成完成情況設定今年目標，完成設定的目標，則可以得到基本的績效工資。如果超額完成，公司就會根據業(yè)務量的多少給予額外的提成【20】。除此之外公司還會將業(yè)績成績排名，成績前15名的員工會得到公司激勵獎金。這大大提高了浮動工資在薪酬結構中的占比。對于非業(yè)務部門，基本以固定工資為主，公司可以將職級，司齡，學歷納入到薪酬結構之中，職級越高，固定工資逐級增長，司齡越高，固定工資也隨著增長，學歷越高，入職的固定工資也就會按學歷標準相應更高。這樣體現了公司對人才和司齡較高的老員工的關懷和重視，促進長期激勵。5.4.2實行彈性福利制度，增強激勵作用福利是浮動薪資的組成部分，它是挽留和吸引人才的重要手段。而A公司采取固定的福利制度，這樣的福利制度不僅缺乏靈活性，還會增加企業(yè)的用人成本。對于A公司來說，實施彈性的福利制度：一是允許員工合理調休，實行全員輪崗休假，打破只能周日單休的現狀，保證員工身心健康得到放松；二是增加旅游以及其他生活補貼，即使因為工作原因無法實現旅游的，公司也會按時發(fā)放旅游補貼；員工可以在一定金額范圍內，依據自身喜好進行搭配和選擇福利項目。通過以上兩個方面的彈性福利項目來滿足員工在生活上的補貼和需求，由此員工會因彈性的高福利項目而獲得心理上的滿足感，從而長期持續(xù)激勵員工更積極努力的工作。同時企業(yè)不僅控制了福利成本，還推動公司薪酬管理持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展【21】。

第6章結論本文結合訪談法和文獻研究法來收集并分析A公司薪酬管理相關的資料，并探究A公司薪酬管理制度存在的不足，發(fā)現關鍵問題是A公司的薪酬管理制度未能及時響應企業(yè)發(fā)展的需求，繼而深入研究問題根源，并利用薪酬管理理論，融合可持續(xù)發(fā)展的視角，來推動薪酬管理體系的優(yōu)化改革。本文通過研究分析得出以下結論：（1）薪酬管理是一個隨時變化的過程，需要不斷改進和調整。A公司確立了具有自身特色的薪酬管理體系，但不夠完善，也不足夠在競爭激烈的行業(yè)中占據優(yōu)勢。A公司在發(fā)展過程中會遇到不同的問題，不同的市場情況，這就需要正確思考，理性分析，并結合企業(yè)內外部因素，豐富薪酬結構，結合不同崗位特征調整固定和浮動工資的比例，制定更加科學合理的薪酬方案。（2）企業(yè)在面對薪酬管理問題時要注重聽取員工的想法和意見，這對企業(yè)和員工的發(fā)展都是有益的。要保障多樣化的溝通渠道，一方面讓員工代表參與薪酬管理制度的構建，提高員工參與感，另一方面通過雙向溝通讓員工更加了解自家公司的經營狀況，意識到企業(yè)面對的競爭多么激烈，從而使員工正確對待企業(yè)回報的薪酬。（3）薪酬管理應該要與公司戰(zhàn)略保持一致，以適應公司在不同發(fā)展階段和運營狀態(tài)的需求。通過對各個崗位的精確分析和評估，合理配置薪酬結構，由此完善薪酬管理制度，確保薪酬戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略契合發(fā)展。

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