萬向集團IT規(guī)劃項目

項目建議書行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、全員勞動生產(chǎn)率逐年增長分別從1990年的110.3億元、35.3億元、1.823萬元增長至1999年的707億元、216億元和3.26萬元?！捌呶濉逼陂g汽車零部件行業(yè)完成投資39.6億元，“八五”期間完成投資210億元，“九五”期間預計完成投資260--300億元。工業(yè)總產(chǎn)值前50家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為278.45億元，占零部件行業(yè)的45%；前10家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為113.9億元，占零部件行業(yè)的18.2%投資工業(yè)總產(chǎn)值市場份額中國的零部件行業(yè)的規(guī)模逐年增長，國家投資力度加大，整體實力增強截止1998年底，我國汽車零部件行業(yè)建立了444家外商投資企業(yè)，其中中外合資企業(yè)384家，外商獨資企業(yè)29家。外商投資企業(yè)總投資規(guī)模為86.55億美元，外商協(xié)議出資額為24.71億美元，實際到位19.26億美元。無論是外商投資企業(yè)數(shù)量，還是外商投企業(yè)總投資規(guī)模都是1990年的近十倍。轎車國產(chǎn)化率達到80%的周期，桑塔納用8年時間，而捷達轎車只用了４年時間。上海通用汽車公司的別克轎車、廣州本田汽車公司的雅閣轎車以及某著名企業(yè)帕薩特B5轎車，正式投產(chǎn)國產(chǎn)化率即達40%以上。在與國外合作的為引進車型國產(chǎn)化配套的過程中，特別是在主機廠的督促下，借鑒了國外先進的管理經(jīng)驗，提高了管理水平，建立和完善了質量保證體系，質量和管理水平得到明顯改善。到1999年4月底，全國已有501家零部件企業(yè)通過了ISO9000質量體系認證，79家企業(yè)通過了QS-9000質量體系認證，拿到某省市場的通行證。中國的零部件行業(yè)在利用外資上成績顯著，車型國產(chǎn)化率逐年提高，國產(chǎn)化周期不斷縮短，管理水平和質量意識獲得較大的提高目前為大眾汽車公司配套的國內零部件企業(yè)共有600家，其中約300家只給某著名企業(yè)配套，200家只給某著名企業(yè)配套，只有100家同時給兩家配套。中國零部件企業(yè)前十位的產(chǎn)值只有世界排名第十位Falieo公司的22％國內外主要汽車零部件生產(chǎn)能力比較Unit:US$bil中國零部件廠商同國外領先廠商的比較但是，中國的零部件行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構不合理，生產(chǎn)規(guī)模小在長期計劃經(jīng)濟影響下，由于利益驅動，各地方、部門、行業(yè)及汽車某省市場觀念淡薄，地方保護主義嚴重，寧愿選用本地方、本部門、本行業(yè)、本集團質次價高的零部件，而不愿選用其他地方、其他部門、其他行業(yè)、其他集團質優(yōu)價廉的零部件，使得汽車零部件企業(yè)間的公平競爭難以實現(xiàn)，不利于提高我國的零部件工業(yè)的整體水平。汽車零部件屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，為求得發(fā)展，由于零部件企業(yè)底子薄，不少零部件企業(yè)長期以來均靠銀行貸款籌集資金，投資成本較高，企業(yè)承受能力逐漸變弱，到1998年底，零部件企業(yè)共有644家虧損，占企業(yè)總數(shù)的38%，平均資產(chǎn)負債率接近60%，不少企業(yè)資產(chǎn)負債率在70%以上，進一步發(fā)展的后勁不足。由于我國汽車整車主要車型子不同國家、不同公司引進，而與之配套的零部件更是五花八門。這些公司的產(chǎn)品采用的標準不同，系列也不同，這為汽車國產(chǎn)化工作帶來很多困難，也給零部件工業(yè)進一步發(fā)展帶來困難。另外我國汽車及零部件標準化尚沒有與國際接軌，使我國的汽車及零部件標準得不到承認，更增加了汽車零部件“等效代替”和出口創(chuàng)匯的難度。地方某省市場分割，零配某省市場難以形成公平競爭的環(huán)境，部分企業(yè)債務負擔沉重，自我發(fā)展后勁不足，產(chǎn)品標準化、系列化、通用化程度低優(yōu)化零部件體系

同步開發(fā)確立國際競爭力擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模提高整車國產(chǎn)化率簡配生產(chǎn)簡配生產(chǎn)進口CKD零部件組裝。為支持本國的汽車工業(yè)，政府往往制定保護性的措施，規(guī)定較高的整車進口關稅和國產(chǎn)化率提高整車國產(chǎn)化率隨著汽車產(chǎn)量的增加，強調提高國產(chǎn)化的程度，以促進本國零部件工業(yè)的獨立發(fā)展擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模為滿足經(jīng)濟發(fā)展和廣大民眾的需求而擴大生產(chǎn)能力，加大投資。多數(shù)汽車生產(chǎn)國通過減稅和補貼來鼓勵汽車工業(yè)的發(fā)展確立國際競爭力，為汽車出口而努力為使國產(chǎn)汽車具有競爭能力，促進國內廠商的競爭，政府逐漸降低整車和零部件的進口關稅同步開發(fā)零部件配套廠與汽車制造商之間的合作更加密切，配套廠從一開始就參與新車型的總體設計方案，共同開發(fā)新的產(chǎn)品和技術。優(yōu)化零部件體系，建立新的供貨方式在這個階段，有競爭力的零部件配套廠認識到，必須為汽車制造商提供多樣的、先進的、高質量的產(chǎn)品。實現(xiàn)模塊和系統(tǒng)供貨，建立起新的供貨體系。中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展正處行業(yè)發(fā)展的第三和第四階段的交界處抓住中國汽車業(yè)及汽車零配件產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的契機，萬向集團已經(jīng)發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團，成為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。萬向集團是一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團，始創(chuàng)于1969年7月。經(jīng)過三十多年的求實創(chuàng)新，已發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團。現(xiàn)為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。公司的核心業(yè)務致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，已擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動2大系統(tǒng)產(chǎn)品。近年通過資本某著名企業(yè)基本完成了產(chǎn)品制造體系的地域布局，武漢萬向制動器公司、向公司等投資項目也相繼產(chǎn)生效益。作為國內最大的民營汽車零部件廠商之一，萬向已初步具備了系統(tǒng)化、模塊化供貨能力。同時，公司積極拓展海外業(yè)務。萬向集團是八十年代第一家進入美國汽車零部某省市場的中某著名企業(yè)業(yè)，至今，產(chǎn)品跨出國門，人員走向世界，企業(yè)也建到國外。現(xiàn)已在七個國家成立了10多家公司。萬向集團還開展多元化經(jīng)營，目前公司及屬下公司的業(yè)務還涉及農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品、建筑材料、汽車貿(mào)易、有色金屬和黑色金屬、租賃、動產(chǎn)及不動產(chǎn)、風險投資、教育、投資銀行等產(chǎn)業(yè)。但與此同時萬向集團同中國營企業(yè)一樣，碰到了如何處理好同分子公司的關系、加強管理的問題。萬向集團需要明確集團對子公司實施治理的模式，以及集團所需擔當?shù)慕巧珣?zhàn)略性架構(積極支持/重新定位/銷售業(yè)務單位)集團控股集團參與運作財務控制有限服務,例如：審計/控制財務資源分配擴展性的辦公室和外部功能積極的尋求共享/集中化服務的機會，例如：人員支持共享服務客戶服務整體戰(zhàn)略介入運作支持以精益為導向的中心集中式的利用協(xié)作“財務控制”“戰(zhàn)略架構師”“戰(zhàn)略控制者“運營者”集團控股類型集團治理模式的選擇對于組織機構設置、管理流程設計都有重要指導作用I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應的管理IV. 總部的共享職能和服務戰(zhàn)略管理較少的機會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務板塊的需要持續(xù)不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設立運營目標不進行各項業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃較少相互協(xié)調的正式機制對經(jīng)營者有適度的個人影響力很多正式的保證協(xié)同效應實現(xiàn)的機制(如：交設定，銷售政策制訂等)對經(jīng)營者有個人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應或者實現(xiàn)規(guī)模效應總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財務投資操作控制為了規(guī)模效應和地理擴少數(shù)的兼并收購集團總部進行統(tǒng)一的計劃和預算負責各個成員單位之間的合作、協(xié)調，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應多項共享職能很少主動出售業(yè)務很少主動出售業(yè)務持續(xù)不斷的出售業(yè)務極少主動出售業(yè)務集團總部監(jiān)控關鍵業(yè)務和財務指標，并指導改進集團總部監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進從集團要求的回報水平出發(fā)設立財務目標，而不是從企業(yè)的業(yè)務實際進行匯總集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部嚴格監(jiān)控財務回報水平能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出只考慮資本性支出的短期回報可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能集團總部具有多個擦作性的服務機構針對不同的集團治理模式和管理要求，設計完善的管理支撐平臺，可以有效的提升集團管理水平和運營效率，提高決策的準確性和及時性工作流（項目審批）人事/績效管理企業(yè)門戶辦公自動化財務監(jiān)管商務智能另一某著名企業(yè)為首的核心汽車零部件產(chǎn)業(yè)群，已經(jīng)發(fā)展到大大小小100多家企業(yè)和分支機構，企業(yè)迫切需要建立完備的業(yè)務支撐平臺，以提升企業(yè)核心競爭力產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造財務管理客戶關系管理營銷管理供應鏈管理目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介 IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？集團公司發(fā)展戰(zhàn)略IT預算IT實施為什么?項目沒有清楚和一致的與業(yè)務需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務需求和優(yōu)先級需求費用超支,計劃被延遲,IT項目質量不高架構問題

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系統(tǒng).

-軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務內容是什么？IT規(guī)劃要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務價值怎么辦？審核戰(zhàn)略計劃，進行管理層的評審來確定需要進行的IT項目從業(yè)務運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的IT項目識別、定義并確定在今后三年IT項目的機會和優(yōu)先級制定應用開發(fā)和技術架構的發(fā)展計劃定義時間表和所需的人力資源...評估策略性影響集團公司管理和運營模式集團公司核心業(yè)務戰(zhàn)略IT計劃項目A項目N項目AA項目NN統(tǒng)一管理支撐平臺統(tǒng)一業(yè)務支撐平臺...某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團的項目制定了切實可行的方案確認業(yè)務目標目前在IT上是如何進行的投資的?現(xiàn)有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?現(xiàn)有的應用架構是如何的？現(xiàn)有的技術架構是如何的？現(xiàn)有的和計劃好的IT行動計劃同業(yè)務環(huán)境的匹配度如何？怎樣建立有效的IT組織和相應的管理流程?什么樣的業(yè)務流程需要IT支持？需要怎樣的應用來給業(yè)務提供最大價值？需要怎樣的技術架構來支持目前和將來IT應用？IT藍圖集團管理模式和定位是如何的？什么是客戶的業(yè)務驅動力和IT驅動力？未來一兩年內需要實施的項目是哪些？這些項目的項目目標是怎樣的？項目實施的時間表、人員組成及預算是怎樣的？評估IT現(xiàn)狀設計IT目標環(huán)境制定行動計劃對現(xiàn)有文檔進行審核，包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略某省市場計劃與集團高層領導進行訪談與集團信息技術主管領導進行訪談步驟項目階段性成果集團發(fā)展戰(zhàn)略概述業(yè)務驅動力IT驅動力集團管理模式概述IT使命描述與職責明確集團戰(zhàn)略定位及業(yè)務驅動力明確集團IT驅動力明確集團的管理模式以及對IT管理的影響第一階段的主要任務就是確認企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向，從而得出相應的信息技術建設目標關鍵任務確認業(yè)務目標1評估IT現(xiàn)狀2設計IT目標環(huán)境3制定行動計劃4IT驅動力描述了IT必須如何做才能支持業(yè)務驅動力,

從IT驅動力出發(fā)可以明確具體的IT需求并引發(fā)IT項目,最后所有IT項目應該支持業(yè)務和IT驅動力項目成果示例IT驅動力II. IT系統(tǒng)必須按時按預算完成I. IT系統(tǒng)必須能在動態(tài)的業(yè)務環(huán)境中迅速處理改變的要求

IV. 項目管理必須監(jiān)控整個IT生命周期并提供問題解決方案

VI. IT員工必須具有支持IT項目的相關技術和經(jīng)驗V. 必須建立公共的標準來保證高效和經(jīng)濟的解決方案III. IT必須能迅速接受新的信息技術建立提供新產(chǎn)品和新服務的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比較的帳務,產(chǎn)品配套,結帳,價格)建立前臺的IT架構和流程使得能個性化處理顧客的聯(lián)系

如

轉移,談價,帳單周期/日期)簡化顧客/用戶接觸點的業(yè)務和系統(tǒng)的復雜性增強訪問信息的能力以幫助提高決策能力

(如,可靠性,交付能力,問題沌清)利用人性化的計算機接口技術提高系統(tǒng)的可用性和使用方便性IT需求業(yè)務驅動力I. 有能力對競爭壓力和新技術迅速作出反應II.

提供客戶關系管理的統(tǒng)一的視窗IV. 提供整套服務的單一結帳V. 提供交叉產(chǎn)品的折扣VI. 建立以地理為某省市場III. 提供配套的產(chǎn)品第二階段的任務主要是對企業(yè)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進行調查及評估確認業(yè)務目標1評估IT現(xiàn)狀2設計IT目標環(huán)境3制定行動計劃4設計及發(fā)放系統(tǒng)調查問卷:系統(tǒng)列表及基本信息收集系統(tǒng)功能層面及技術層面健康調查與IT部門,IT最終用戶及關鍵利益人進行訪談繪制當前IT管理流程分析財務報表數(shù)據(jù),與財務及IT部門確認過往IT投資步驟項目階段性成果信息技術基礎架構現(xiàn)狀現(xiàn)有應用系統(tǒng)清單應用系統(tǒng)現(xiàn)狀評估現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口模型IT當前管理流程IT歷史投資分析記錄并評估現(xiàn)有信息技術架構審核現(xiàn)有的和已計劃的IT項目記錄現(xiàn)有IT管理流程記錄現(xiàn)有的IT組織架構及管理情況審核投資情況關鍵任務通過對應用系統(tǒng)的功能層面及技術層面的評估，可以幫助我們了解企業(yè)信息系統(tǒng)的健康狀況，從而確定升級改造的先后次序項目成果示例項目成果示例桌面工作站中間件數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)中心服務器/硬件

主要問題生產(chǎn)率,軟件需求,成本

數(shù)據(jù)管理,維護,供應商支持

支持費用,有技術的人力

支持費用,效率,資源

代表傾向的標準通過評估企業(yè)IT標準程度與軟硬件的兼容程度來保證未來信息系統(tǒng)維護的費用維持在較低的費用水平一套定義清楚的數(shù)據(jù)邏輯關系圖能夠幫助我們理解各個系統(tǒng)之間的相互關系，為未來藍圖設計打下良好基礎項目成果示例項目成果示例分析什么業(yè)務功能花費最多的IT成本，提供了分析IT和業(yè)務匹配機會的基礎--各業(yè)務在IT上的花費

--LineBusiness--各功能在IT上的花費

--第三階段的主要任務是根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略需求以及全球最佳實踐經(jīng)驗設計未來的信息技術目標環(huán)境確認業(yè)務目標1評估IT現(xiàn)狀2設計IT目標環(huán)境3制定行動計劃4步驟項目階段性成果決定將來的技術架構(i.e.應用,數(shù)據(jù),技術)決定將來的應用需求定義標準的方向、章程和原則識別流程改善的機會確定IT組織架構及管理模式關鍵任務全球最佳案例信息技術架構技術標準IT流程跨部門的研討會(舉行3-4次）原則/章程/標準IT組織及管理架構IT流程IT長期發(fā)展趨勢IT目標環(huán)境-技術架構IT目標環(huán)境-應用架構IT標準,章程,原則IT組織架構及共享服務建議改進的IT管理流程 根據(jù)萬向集團的管理要求和核心業(yè)務的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應用系統(tǒng)架構未來的信息系統(tǒng)應用架構企業(yè)應用系統(tǒng)整合(eAI)管理支持系統(tǒng)行政管理績效管理員工管理薪酬管理財務管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)人力資源管理客戶關系管理系統(tǒng)產(chǎn)品信息收集產(chǎn)品結構管理產(chǎn)品設計市場信息管理定價管理市場活動管理企業(yè)門戶－帳務查詢－貨物狀態(tài)查詢－客戶咨詢供應商市場營銷銷售管理客戶檔案管理客戶投訴管理客戶帳戶管理客戶咨詢服務貨物跟蹤查詢呼叫中心客戶交互中心訂單管理銷售預測銷售激勵信用管理銷售報表及分析國外網(wǎng)點財務管理會計核算合作伙伴客戶ERP系統(tǒng)分銷生產(chǎn)計劃生產(chǎn)現(xiàn)場控制生產(chǎn)統(tǒng)計生產(chǎn)管理采購外部接口OA管理系統(tǒng)公文流轉電子郵件研發(fā)管理系統(tǒng)PDM項目成果示例銷售倉庫管理采購計劃供應商管理技術基礎架構設計應當充分考慮網(wǎng)絡的連通性、安全性、可靠性以及可擴展性等因素，以保證應用系統(tǒng)高效安全的運作DDN萬向集團總部應用服務器財務系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)PC客戶機可以訪問：財務系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)域服務器域控制服務器DHCP服務器撥號服務器SMTP網(wǎng)關SMTP網(wǎng)關/郵件服務器病毒檢測服務器WEB服務器WEB服務器支持SSL加密各地子公司終端用戶可以進入：財務系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化各地辦事處終端用戶可以進入：財務系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化杭州投資公司終端用戶可以進入：財務系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化物流分公司終端用戶可以進入電子郵件系統(tǒng)辦公自動化財務系統(tǒng)Internet/VPN文件打印機服務器文件共享打印機共享防火墻與交換機冗余備份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si外部防火墻入侵檢測系統(tǒng)開發(fā)WEB/應用服務器數(shù)據(jù)庫服務器數(shù)據(jù)庫服務器辦公環(huán)境開發(fā)環(huán)境Raid5磁盤陣列磁盤機備份生產(chǎn)環(huán)境…

…文件打印機服務器應用服務器路由器DDN數(shù)據(jù)庫服務器?；饏^(qū)……ADSLISDN備份ISDN備份文件打印機服務器文件打印機服務器終端用戶可以進入：財務系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化杭州財務公司文件打印機服務器終端用戶可以進入：財務系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化DDN文件打印機服務器ISDN備份幀中繼ISDN備份文件打印機服務器…

…杭州項目成果示例建立一套高效的IT管理流程以保證IT管理的有效運作項目成果示例第四階段的主要任務是制定信息技術改進行動計劃,以幫助萬向集團的信息技術建設滿足戰(zhàn)略業(yè)務需求確認業(yè)務目標1評估IT現(xiàn)狀2設計IT目標環(huán)境3制定行動計劃4步驟項目階段性成果制定IT行動計劃進行IT投資成本分析關鍵任務確定信息系統(tǒng)現(xiàn)狀與未來藍圖的差距定義IT項目的優(yōu)先級制定IT項目行動計劃進行IT投資成本分析信息系統(tǒng)實施藍圖信息系統(tǒng)實施計劃IT項目成本分析信息系統(tǒng)指導建議IT項目管理方法某著名企業(yè)管理咨詢將協(xié)助萬向集團制定信息系統(tǒng)分階段的實施藍圖項目成果示例階段劃分考慮因素信息技術基礎設施的建設，開展信息技術建設下一階段工作的準備工作（包括信息技術和業(yè)務各方面）根據(jù)業(yè)務需要著手開始進行ABC集團供應鏈的整合加強產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)支持力度對業(yè)務系統(tǒng)進行優(yōu)化，實現(xiàn)集成化和智能化將系統(tǒng)擴展至客戶，對客戶進行管理，拓寬與客戶及供應商的溝通渠道進一步加強公司的網(wǎng)絡建設與應用建設知識共享及管理系統(tǒng)在完成業(yè)務系統(tǒng)建設與整合的基礎上，建立對外的形象門戶，并開始與外部系統(tǒng)進行整合完善與外部供應鏈的整合在企業(yè)應用系統(tǒng)穩(wěn)定運行一段時間、數(shù)據(jù)達到一定積累后，進行各方面的數(shù)據(jù)整合，配合前面的決策支持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初實施的系統(tǒng)／模塊辦公自動化系統(tǒng)－－電子郵件網(wǎng)絡建設企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（階段一）－－財務，銷售，生產(chǎn)，采購模塊，子公司業(yè)務、財務模塊實施PDM系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（階段二）－－人力資源模塊客戶關系管理系某省市場與銷售基本模塊，呼叫中心及銷售增強模塊辦公自動化系統(tǒng)－－網(wǎng)知識管理系統(tǒng)系統(tǒng)集成與企業(yè)信息門戶開始供應鏈管理系統(tǒng)實施供應鏈管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫、決策支持系統(tǒng)06年中07年初我們還會幫助萬向集團做出每個年度的信息技術項目規(guī)劃項目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初辦公自動化－電子郵件網(wǎng)絡建設企業(yè)資源計劃（試點）－銷售、財務生產(chǎn)、采購PDM系統(tǒng)企業(yè)資源計劃－人力資源客戶關系某省市場與銷售基本模塊客戶關系管理－呼叫中心及銷售增強模塊辦公自動化－網(wǎng)知識管理系統(tǒng)集成、企業(yè)信息門戶供應鏈管理系統(tǒng)集成決策支持系統(tǒng)06年中07年初企業(yè)資源計劃（推廣）－子公司實施對每個信息系統(tǒng)子項目我們還將做出項目說明及初步預算項目成果示例項目組織項目期望的成果能夠完成支持萬向集團基本業(yè)務的IT核心模塊的建設現(xiàn)有儲運系統(tǒng)的功能模塊能被融入新的供應量中,歷史數(shù)據(jù)都能轉換至新的系統(tǒng)中來所有項目有關的詳細設計文檔都有詳細記錄,為將來升級打好基礎人性化的用戶培訓能使業(yè)務人員最快的掌握系統(tǒng)使用方法質量控制項目管理辦公室項目經(jīng)理架構小組萬向集團1個全職的項目經(jīng)理工作7個月3個全職的業(yè)務人員工作7個月1個全職的技術人員工作7個月萬向集團外部1個全職的經(jīng)理工作7個月8個全職的業(yè)務流程專家工作7個月35個全職的技術專家及開發(fā)人員工作3個月成本硬件 US$0.4m-US$0.6m軟件 US$0.4m-US$0.6m外部服務假設6160人工作日

US$2.2m-US$2.8m網(wǎng)絡基礎架構不在考慮范圍之內總成本：

US$3.0m-US$4.0m財務模塊小組銷售模塊小組運作模塊小組目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介 在中國，我們已經(jīng)為戶提供過公司戰(zhàn)略咨詢服務,其中很大一部分客戶還邀請我們對其IT規(guī)劃項目提供咨詢服務北京亞信集團某著名企業(yè)大唐電訊和記黃浦某著名企業(yè)某著名企業(yè)中國某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)證券有限責任公司華夏證券有限責任公司某著名企業(yè)中國北方工業(yè)公司某著名企業(yè)民族證券有限責任公司某著名企業(yè)

三九藥業(yè)紫光股份首創(chuàng)集團海南航空某著名企業(yè)集團上海外服集團首都機場集團上海電力國家電力中國造幣總公司大唐某著名企業(yè)中國某著名企業(yè)美亞在線我們幫助海南航空貨運公司進行了整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃項目背景項目目標某著名企業(yè)管理咨詢公司的工作項目成果海南航空是國內第四大的航空集團，其旗下的貨運公司希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃及信息系統(tǒng)規(guī)劃項目來幫助其開拓國某省市場編制海南航空貨運的商業(yè)計劃書以幫助尋求戰(zhàn)略投資建立切實可行的信息技術規(guī)劃以幫助戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)進行投資稱本分析，以確保未來業(yè)務的回報率幫助海南航空貨運進行整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定海南航空貨運公司的長期遠景目標制定海南航空貨運的分階段業(yè)務模式幫助海南航空貨運進行信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃明確戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略需求對信息技術的要求設計未來海南航空貨運的信息技術架構藍圖編制信息技術投資計劃海南航空貨運遠景目標海南航空貨運業(yè)務模式海南航空貨運未來投資計劃海南航空貨運信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃海南航空貨運信息技術投資成本分析海南航空我們還為中國某著名企業(yè)(蘇州)設計了系統(tǒng)轉型方案及系統(tǒng)整合技術架構項目背景項目目標某著名企業(yè)管理咨詢公司的工作項目成果中國某著名企業(yè)是世界500強企業(yè)之一,為了應對未來入世的挑戰(zhàn),中國某著名企業(yè)決定在業(yè)務流程改造的基礎上進行IT應用系統(tǒng)的整合中國某著名企業(yè)(蘇州)是中國某著名企業(yè)兩個業(yè)務流程改造試點單位之一,它希望通過系統(tǒng)轉型方案項目實現(xiàn)其29套主要業(yè)務系統(tǒng)之間的整合通過系統(tǒng)轉型方案實現(xiàn)不同信息系統(tǒng)之間的相互連通把業(yè)務流程重組的成果有機的結合在系統(tǒng)轉型方案之中確定信息系統(tǒng)升級改造計劃確定系統(tǒng)整合供應商的選擇方法系統(tǒng)整合高層次設計中國某著名企業(yè)（蘇州）的轉型方案設計分析蘇州某著名企業(yè)的業(yè)務流程重組成果進行蘇州某著名企業(yè)應用系統(tǒng)現(xiàn)狀評估系統(tǒng)升級及整合的道路設計網(wǎng)管策略設計企業(yè)應用系統(tǒng)整合（eAI）設計eAI選型準則基于eAI主流產(chǎn)品的系統(tǒng)整合架構設計當前的IT系統(tǒng)清單業(yè)務流程審核及業(yè)務需求分析本地網(wǎng)主要IT系統(tǒng)轉型規(guī)劃系統(tǒng)整合需求分析系統(tǒng)整合所必需的應用平臺與中間件的選型規(guī)范系統(tǒng)整合架構設計IT管控模式建議網(wǎng)管平臺的建議系統(tǒng)整合實施計劃中國某著名企業(yè)我們還幫助某著名企業(yè)進行了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程改造、信息技術規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃項目背景項目目標某著名企業(yè)管理咨詢公司的工作項目成果神威經(jīng)過了30余年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內產(chǎn)銷量最大，效益最好的中成藥企業(yè)之一某著名企業(yè)希望在幾年內達到15億元人民幣的銷售額，并通過建立科學合理的流程體系以及良好的信息技術平臺幫助其提升管理水平某著名企業(yè)需要某著名企業(yè)管理咨詢公司一起緊密合作制定一個長期戰(zhàn)略計劃以及信息技術、人力資源規(guī)劃以協(xié)助企業(yè)達到這個目標確定神威未來的戰(zhàn)略目標及營銷策略進行業(yè)務、管理流程的設計人力資源管理戰(zhàn)略進行信息技術整體規(guī)劃企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）選型神威集團的發(fā)展戰(zhàn)略評估行業(yè)發(fā)展趨勢評估神威集團的業(yè)務能力制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略神威集團的運營模式設計運營模式人力資源管理IT/電子商務確定神威集團的遠景目標確定神威集團的發(fā)展途徑以及近期、中期目標完整的業(yè)務流程組織架構設計及人力資源體系（績效考核、薪資）信息技術現(xiàn)狀評估信息技術遠景設計行動方案及成本分析ERP系統(tǒng)選型標準及神威業(yè)務需求某著名企業(yè)某著名企業(yè)管理咨詢公司可以提供從戰(zhàn)略設計到信息系統(tǒng)實施的全方位服務業(yè)務策略改進策劃客戶管理供應鏈管理變革管理信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文檔管理數(shù)據(jù)倉庫客戶開發(fā)系統(tǒng)架構設計電子商務企業(yè)集成服務企業(yè)網(wǎng)絡服務IT管理世界級財務管理世界級IT管理共享服務流程改進風險管理項目管理變革管理系統(tǒng)管理軟件人力資源系統(tǒng)集成外包服務戰(zhàn)略業(yè)務流程世界級人力資源管理績效考核崗位職責某著名企業(yè)管理咨詢公司提供的是“寬帶的”咨詢服務，我們有能力成為萬向集團長期的管理咨詢伙伴目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介 項目小組主要由信息技術架構設計小組及組織管理流程小組兩方面的人員構成項目的日常管理某著名企業(yè)： 1名經(jīng)理萬向集團： 待定某著名企業(yè)： 董事萬向集團：待定項目指導委員會某著名企業(yè)：黃輝總裁質量監(jiān)督某著名企業(yè)： 1名顧問 1名分析員

萬向集團： 待定組織及管理流程某著名企業(yè)： 1名高級顧問 1名分析員萬向集團： 待定信息技術架構某著名企業(yè)：1名經(jīng)理行業(yè)專家目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介 基于某著名企業(yè)管理咨詢公司對于項目工作量的預估，萬向集團信息技術戰(zhàn)略項目將在8周內完成目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介 項目費用估算及付款條款 項目費用估算 整個項目共投入顧問資源達到了950人天。整個報價包括了整個項目所進行的雜費和稅收等費用,詳見附件。其中項目的咨詢費為人民幣6,158,600.00元，考慮到同首都機場的長期合作的愿望，某著名企業(yè)管理咨詢公司給予15％折扣的特殊優(yōu)惠。折扣后的咨詢費用為人民幣5,234,810.00元（不包含項目雜項費用和營業(yè)稅）；項目所需的額外雜項費用為人民幣507,425.00元，營業(yè)稅（5％）為人民幣287,111.75元

某著名企業(yè)管理咨詢公司服務報價主要包含12名管理咨詢顧問人員：

黃輝－10天，－25天，1名經(jīng)理－100天，1名高級咨詢顧問－100天，1名高級咨詢顧問－60天，3名咨詢顧問 －100天，3名分析員100天和1名分析員60天 備注： 雜費指為項目而發(fā)生的交通費，食宿費，通信費等。對本項目而言，主要是進行首都機場各地公司的訪談和往返公司與客戶之間的機票，住宿費，出差補助某省市內交通費等。

付款條款 某著名企業(yè)管理咨詢公司將分三次向首都機場收取項目費用，其中項目啟動之后的10天內支付30%第一次中期報告之后的10天內支付20%第二次中期報告之后的10天內支付20%第三次中期報告之后的10天內支付20%項目完成的半個月之內，支付余下的10% 備注：首都機場方面有權按階段對項目進行評估，如發(fā)現(xiàn)不滿意的地方，應該立刻以書面形式向某著名企業(yè)管理咨詢公司方指出。某著名企業(yè)管理咨詢公司則應采取相應措施，如加強或替換現(xiàn)有資源等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference項目實施計劃－費用估計人員人數(shù)天數(shù)人天費用(人民幣）總裁13379,680總監(jiān)2510199,200經(jīng)理350614,200顧問350150796,800小計：2131,689,880其它費用（交通,住宿等）159,710稅（5％）92,479共計1,942,069Detailfeeestimation目錄某著名企業(yè)管理咨詢公司簡介某著名企業(yè)管理咨詢公司對萬向集團項目的理解某著名企業(yè)管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇某著名企業(yè)管理咨詢公司的原因項目小組結構項目時間安排商務報價某著名企業(yè)管理咨詢公司的相關人員簡介

專業(yè)經(jīng)驗在運輸、某省市場、保健、食品及飲料、汽車及電力行業(yè)具有廣泛經(jīng)驗，是商業(yè)某省市場進入戰(zhàn)略、競爭對手某省市場及銷售、業(yè)務流程優(yōu)化、組織機構轉型方面的專家。相關咨詢經(jīng)驗曾經(jīng)協(xié)助一家國內最大的航空集文化建設立快遞和物流新業(yè)務。主要的工作內容包括：對中國國內的快遞、貨運某省市場進行某省市場調查，通過對該集團的能力的分析，協(xié)助該集團確立整個商業(yè)業(yè)務的發(fā)展模式，并協(xié)助該集文化建設立相關的組織結構和相應的IT規(guī)劃。協(xié)助一家國內最大的貨代和物流集團制定其新的集裝箱運輸部門的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上協(xié)助該集團對其組織結構進行相應的調整，由傳統(tǒng)的計劃型某省市場為導向的新型海運公司。為中國最大的一家服裝制造企業(yè)制定供應鏈和銷售網(wǎng)絡戰(zhàn)略。項目包括某省市場的調查和對企業(yè)供應鏈進行評估，并協(xié)助該企業(yè)制定了新的分銷組織和物流規(guī)劃。協(xié)助一家房地產(chǎn)公司進行零售某省市場調查，和各種零售業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展趨勢等，并協(xié)助該公司設計和規(guī)劃了主題型社區(qū)購物中心。為中國最大的汽車集團制定新世紀的發(fā)展戰(zhàn)略。主要工作內容包括：設計其整個發(fā)展戰(zhàn)略及相應的工作計劃，組合安排整個項目小組的不同角色。通過對中某省市場的調研和分析，協(xié)助該集團進行其戰(zhàn)略轉型并在此基礎上提出戰(zhàn)略轉型的必要條件和組織保證。為中國最大的汽車集團制定和實施銷售及分銷戰(zhàn)略。協(xié)助中國一家著名的白色家電企業(yè)制定新世紀的發(fā)展戰(zhàn)略和組織重組方案，并協(xié)助該企業(yè)進行相應的組織調整和實施。協(xié)助一家著名的投資公司為其下屬的公司制定其業(yè)務的發(fā)展計劃并驗證其業(yè)務模式的可行性，該公司獲得六百萬美元的風險基金的支持。教育背景南加州馬歇爾大學訪問學者南京大學商學院組織及人生南京大學國際商學院MBA主攻營銷學南大—霍普京斯中美文化中心MBA課程主要客戶海南航空、中外運集團、中遠、天津汽車、第某著名企業(yè)車集團、二汽集團重型車場、戴姆勒.克萊斯勒、小天鵝集團、雅戈爾、四通、日產(chǎn)柴、約翰迪爾、惠氏制藥、施貴寶、九廣鐵路（KCRC）、西屋電氣、日立（中倫、伊頓、威娜寶、納貝斯克、和聯(lián)創(chuàng)投資(NewMargin)等先生是某著名企業(yè)管理咨詢中國公司負責戰(zhàn)略及業(yè)務改造小組的總監(jiān)。曾為內、亞洲及國際企業(yè)提供專業(yè)服務，是一位兼?zhèn)渖詈駱I(yè)務操作經(jīng)驗和戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的專家?？偙O(jiān)–

戰(zhàn)略及業(yè)務改造專家專業(yè)經(jīng)驗企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和組織機構設計大型企業(yè)級信息系統(tǒng)規(guī)劃和實施供應鏈管理設計和實施大型項目管理相關咨詢經(jīng)驗作為項目經(jīng)理，負責為國內某著名企業(yè)評估和修訂現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃，制定集團治理模式、總部組織結構、未來核心管理流程、以及信息技術的發(fā)展規(guī)劃為一家中國最大的轎車和卡車制造企業(yè)重新設計產(chǎn)品開發(fā)流程，設計新的組織機構，開發(fā)人力資源基礎架構包括績效評估、培訓和招聘，競爭力管理，獎懲機制，設計信息系統(tǒng)規(guī)劃是整個項目的項目經(jīng)理，負責領導來自中國和美國的三個項目小組超過10名成員。為一家大型物流企業(yè)規(guī)劃五年期業(yè)務戰(zhàn)略。通過詳細分析集裝某省市場、客戶需求、主要競爭對手和目前的狀況，設計業(yè)務藍圖以及相應的業(yè)務方案，設計新的組織機構，某省市場渠道，航線計劃，支持的信息系統(tǒng)以及實施計劃。為一家大型的轎車企業(yè)設計5年期業(yè)務戰(zhàn)略。某省市場狀況、客戶需求、競爭環(huán)境和自身情況的詳細分析，和公司的高層領導共同設計一個可行的業(yè)務規(guī)劃以及相應的某省市場戰(zhàn)略、組織變革計劃、核心競爭力某省市場戰(zhàn)略、銷售渠道重組、高層運營模型和信息技術戰(zhàn)略是該項目的經(jīng)理負責設計高層運營模型和信息技術戰(zhàn)略。他的職責有：評估在產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品計劃，采購，質量控制等方面的現(xiàn)有能力；設計滿足需求和產(chǎn)品開發(fā)的高層運營模式；評估現(xiàn)有汽車某省市場；設計符合客車發(fā)展戰(zhàn)略的零部件業(yè)務戰(zhàn)略；評估現(xiàn)有信息技術基礎架構設計開發(fā)戰(zhàn)略；管理項目進程和預算、時間幫助一家汽車行業(yè)的合資企業(yè)實施企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng),以支持在中國的供應鏈運作。在該系統(tǒng)中同時實施客車和商用車的供應鏈模型。其中一個使用批量化生產(chǎn)方式以降低成本縮短交付時間，另一個使用配置化的模型以滿足客戶的個性化需求以及提高交付質量是該項目的經(jīng)理，管理來自美國，西班牙和意大利的10到12名項目成員。他的職責包括：整理現(xiàn)有業(yè)務流程；將系統(tǒng)功能匹配到未來的業(yè)務流程；實施生產(chǎn)計劃和采購解決方案；負責用戶培訓，系統(tǒng)測試，系統(tǒng)切換；管理項目進程；管理項目預算和時間安排。主要客戶某著名企業(yè)集團，天津汽車，菲亞特中國，江陵福特，福海汽車玻璃，中外運集裝箱，海南航空貨運，和光集團，中國某著名企業(yè)，馬來西某著名企業(yè)業(yè)銀行，耀華皮爾金頓玻璃，聯(lián)合餅干中國，家樂福中國。教育背景某著名企業(yè)管理信息系統(tǒng)學士。彭軍是某著名企業(yè)管理咨詢的一名總監(jiān)，負責企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的設計和實施。電子商務領域的系統(tǒng)集成業(yè)務，特別是消費品和工業(yè)。他曾經(jīng)擔任多個項目的咨詢和管理工作。彭軍總監(jiān)–戰(zhàn)略和流程專家專業(yè)經(jīng)驗作為一名咨詢專家，的專業(yè)領域包括：企業(yè)IT戰(zhàn)略，企業(yè)信息系統(tǒng)整合，IT組織結構戰(zhàn)略，電子商務戰(zhàn)略、電子商務實施在某著名企業(yè)，電子高科技，交通，醫(yī)療保健，消費品等行業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗相關咨詢經(jīng)驗幫助中國領先的某著名企業(yè)運營商進行寬帶業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在該項目上，主要負責對客戶的現(xiàn)有寬帶業(yè)務進行評估，根據(jù)行業(yè)最佳實踐某省市場情況提出未來寬帶業(yè)務模型及詳細的業(yè)務建議，并建立成本模型與實施計劃。作為項目經(jīng)理，幫助中國某領先的電器制造廠商進行電某省市場戰(zhàn)略規(guī)劃及后期系統(tǒng)實施。在規(guī)劃階段，領導項目小組進行了企業(yè)電子商務戰(zhàn)略規(guī)劃、制作了電子商務平臺的商業(yè)計劃書及運作模型、進行電子商務技術架構設計及軟件平臺選型。在實施階段，領導項目小組進行了詳細的業(yè)務流程設計及整體的技術架構、數(shù)據(jù)模型的詳細設計，并基于ORACLE平臺實施了整個垂直電子交。作為項目負責人，幫助一家年收入超過數(shù)十億美金的中國控股集團進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃。該規(guī)劃包括對集團整體IT基礎架構、IT應用平臺及IT管理組織架構的設計，實施轉型計劃設計及相應成本模型制定。為某香港投資銀行潛在的投資項目進行商業(yè)計劃審查，涉及的內容包括技術規(guī)劃可行性，政策法規(guī)某省市場潛力，競爭者態(tài)勢，收入預測等。作為項目負責人之一，幫助一家國內電子商務公司進行醫(yī)療保健電子網(wǎng)站的設計規(guī)劃及實施。作為項目的主要負責人之一，參與了前期的商業(yè)模型規(guī)劃及業(yè)務流程設計，在項目后期，作為開發(fā)小組的負責人進行了基于J2EE架構的網(wǎng)站實施。作為項目經(jīng)理，領導西門子應用支持部門建立IT支持體系，以完成對新設立的財務共享服務中心的支持服務。作為項目經(jīng)理，為鐵道部規(guī)劃和實施覆蓋全國的信息管理系統(tǒng)。該信息管理系統(tǒng)覆蓋鐵道部、鐵路局、鐵路分局和車站，第一期工程涉及鐵道部和3個路局。教育背景某著名企業(yè) 計算機系學士主要客戶上海某著名企業(yè)，上海廣電集團，上海某著名企業(yè)（SVA），西門子，某香港投資銀行，某醫(yī)藥領域電子商務公司，中國免稅集團，百貨，鐵道部。理–

系統(tǒng)整合經(jīng)理某著名企業(yè)管理咨詢公司系統(tǒng)整合小組的領導人。專業(yè)經(jīng)驗作為一名顧問專家，的專業(yè)領域包括：企業(yè)IT戰(zhàn)略，企業(yè)信息系統(tǒng)整合，IT組織結構戰(zhàn)略，電子商務戰(zhàn)略、電子商務實施，物流及航空管理信息系統(tǒng)在航空，物流，醫(yī)藥，某著名企業(yè)，能源，醫(yī)藥，銀行等行業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗相關咨詢經(jīng)驗幫助中國某著名企業(yè)進行IT系統(tǒng)整合方案設計，參與了其業(yè)務流程及業(yè)務驅動因素分析，IT現(xiàn)狀評估，轉型方案設計，系統(tǒng)整合（EAI）設計幫助中國某領先中醫(yī)藥企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程設計、組織架構設計及績效考核體系設計幫助東南亞某重要樞紐機場，對其與其他機場聯(lián)合所帶來的經(jīng)濟效益（GDP，就業(yè)規(guī)模，進出口，吸引外資，戰(zhàn)略地位等）進行分析作為項目成員為某國內著名航空貨運公司，進行商業(yè)計劃編寫及運做模型制定。在項目后期，作為主要負責人，對其未來的信息系統(tǒng)進行了整體規(guī)劃作為項目主要負責人，對西班牙一著名軟件公司的核心銀行業(yè)務系統(tǒng)的演示版進行了漢化中國海洋石油OOC）的IT總體規(guī)劃項目中，作為IT總體規(guī)劃小組的主要負責人，對中國海洋石油的信息技術現(xiàn)狀做出評估，對未來的應用及技術架構進行總體設計，然后對差距進行分析，并確定其今后5年內的發(fā)展實施規(guī)劃，包括對所需開展項目進行預算估計并確各自優(yōu)先級，制定相應的實施時間表作為項目組成員，為國內某著名的旅游電子商務網(wǎng)站進行商業(yè)計劃書的編寫。主要負責其中航空版塊的編寫帶領一項目小組，為國內某B2B醫(yī)藥網(wǎng)站進行基于J2EE架構的設計、開發(fā)及測試作為項目小組長，帶領開發(fā)小組，為新加坡政府建設基于互聯(lián)網(wǎng)及多層架構的職工培訓系統(tǒng)。參與了整個項目的設計、開發(fā)、測試，推廣以及版本升級教育背景某著名企業(yè) 電子工程系學士主要客戶中國某著名企業(yè)，某著名企業(yè)，海南航空，香港機場，西班牙ALNOVA軟件公司，中國海洋石油，某B2B醫(yī)療網(wǎng)站，eGoChina,新加坡政府，LTV鋼鐵集團等。

–

IT戰(zhàn)略顧問是某著名企業(yè)管理咨詢公司戰(zhàn)略及業(yè)務流程改造小組的咨詢顧問。專業(yè)經(jīng)驗財務管理與分析業(yè)務流程重組與優(yōu)化組織機構轉型相關咨詢經(jīng)驗為一家以國際航運為主業(yè),集船務代理、貨運代理等業(yè)務于一體的大型企業(yè)集團，進行了戰(zhàn)略目標，運營情況的調研，根據(jù)其戰(zhàn)略目標定位選擇企業(yè)的關鍵考核指標，為其建立一套績效評價系統(tǒng)。同時，對其財務內控管理、增進業(yè)務流程效率，特別是成本控制、往來帳管理提出改革報告。這些成果已經(jīng)在客戶各分支機構實施。為一家從事郵購及網(wǎng)上零售的企業(yè)，進行網(wǎng)上零售系統(tǒng)測試，并為其提出了組織機構重組意見。主要工作范圍包括人員配備、產(chǎn)品定位和配送體系等。在為一家國有大型企業(yè)集團組織重組的項目中，主要負責預算、財務和物流模塊的各個主要流程。通過對企業(yè)的流程分析、控制制度的調研，為其重新設計財務部門和儲運部門的組織架構，提出了符合該企業(yè)內外部條件業(yè)務流程重組的方案，并在全集團范圍內進行了實施，從而