中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的多維剖析與提升策略研究一、引言1.1研究背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，資本的跨國(guó)流動(dòng)愈發(fā)頻繁，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)也日益活躍。中國(guó)企業(yè)自改革開放以來(lái)，積極融入世界經(jīng)濟(jì)體系，尤其是在“走出去”戰(zhàn)略的大力推動(dòng)下，海外并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)、獲取資源和技術(shù)、提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量呈現(xiàn)出顯著的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從早期的少數(shù)大型國(guó)有企業(yè)的嘗試性并購(gòu)，到如今各類企業(yè)紛紛參與其中，海外并購(gòu)的主體日益多元化。并購(gòu)領(lǐng)域也不斷拓展，從傳統(tǒng)的資源能源行業(yè)逐漸延伸至高端制造業(yè)、信息技術(shù)、金融服務(wù)、文化娛樂等多個(gè)領(lǐng)域。2024年四季度以來(lái)，近20家A股公司公開了海外并購(gòu)進(jìn)展，海南礦業(yè)收購(gòu)特提斯公司股份以及擬收購(gòu)非洲鋯鈦礦項(xiàng)目相關(guān)公司股權(quán)，中巨芯參股子公司計(jì)劃收購(gòu)英國(guó)HeraeusConamic公司100%股權(quán)，華新水泥收購(gòu)尼日利亞LafargeAfrica股份，這些都表明中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的活躍度不斷提升。海外并購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展具有多方面的重要意義。通過(guò)并購(gòu)海外企業(yè)，中國(guó)企業(yè)可以迅速獲取先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，縮短自身研發(fā)和摸索的時(shí)間成本，加速技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新能力的提升。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，不僅在品牌、技術(shù)、管理等方面得到了極大提升，一躍升至全球PC市場(chǎng)排名第三位，還通過(guò)此次并購(gòu)獲得了IBM在全球的銷售渠道和客戶資源，成功開拓了國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，增強(qiáng)了自身在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，整合全球資源，從而在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)更有利的位置，對(duì)于提升中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化水平和國(guó)際影響力具有深遠(yuǎn)意義。然而，海外并購(gòu)并非一帆風(fēng)順，充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。由于不同國(guó)家和地區(qū)在政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等方面存在巨大差異，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中面臨著諸多不確定性因素。并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查難度較大，可能因信息不對(duì)稱導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確，從而支付過(guò)高的并購(gòu)成本；并購(gòu)過(guò)程中可能遭遇政治干預(yù)、監(jiān)管審批障礙等問題，影響并購(gòu)的順利進(jìn)行；并購(gòu)后在企業(yè)整合階段，文化沖突、管理理念差異、業(yè)務(wù)協(xié)同困難等問題可能導(dǎo)致整合失敗，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，甚至使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。一些企業(yè)在海外并購(gòu)后出現(xiàn)了巨額虧損，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，這也凸顯了研究中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的緊迫性和重要性。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的本研究旨在深入剖析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，通過(guò)系統(tǒng)的理論分析和豐富的實(shí)證研究，全面評(píng)估中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略等多方面所產(chǎn)生的實(shí)際效果。具體而言，研究目的主要涵蓋以下幾個(gè)方面：評(píng)估海外并購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的整體影響：運(yùn)用科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和方法，從短期和長(zhǎng)期兩個(gè)維度，對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)前后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行量化分析，明確海外并購(gòu)是否提升了企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力以及發(fā)展能力等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而對(duì)海外并購(gòu)活動(dòng)的成效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。探究影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵因素：綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征、企業(yè)自身戰(zhàn)略決策、并購(gòu)整合能力等多方面因素，深入探究這些因素如何作用于海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，找出對(duì)績(jī)效產(chǎn)生顯著影響的關(guān)鍵變量，為企業(yè)在海外并購(gòu)決策和實(shí)施過(guò)程中提供針對(duì)性的參考依據(jù)。提出提升中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效策略：基于對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估和影響因素的分析，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，提出一系列切實(shí)可行的策略建議，幫助企業(yè)在海外并購(gòu)中更好地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、把握機(jī)遇，優(yōu)化并購(gòu)流程和整合措施，提高海外并購(gòu)的成功率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.2.2研究意義本研究對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的研究具有重要的理論和實(shí)踐意義。理論意義：豐富和完善企業(yè)并購(gòu)理論：雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了大量研究，但針對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)這一特定領(lǐng)域，尤其是在新興市場(chǎng)背景下的研究仍有待進(jìn)一步深入。本研究通過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的系統(tǒng)分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)理論提供新的實(shí)證依據(jù)和研究視角，進(jìn)一步豐富和完善企業(yè)并購(gòu)理論體系，特別是在跨文化、跨國(guó)界并購(gòu)方面的理論研究。拓展企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理論：中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要方式之一。研究海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有助于深入理解企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中的戰(zhàn)略選擇、資源配置以及面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，從而拓展企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理論，為企業(yè)更好地實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略提供理論支持。實(shí)踐意義：為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供決策參考：在海外并購(gòu)充滿風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的情況下，本研究通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估和影響因素的分析，能夠幫助企業(yè)更加全面、客觀地認(rèn)識(shí)海外并購(gòu)活動(dòng)，為企業(yè)在并購(gòu)目標(biāo)選擇、并購(gòu)時(shí)機(jī)把握、并購(gòu)方式確定以及并購(gòu)后的整合等方面提供科學(xué)的決策依據(jù)，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。促進(jìn)中國(guó)企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力：通過(guò)海外并購(gòu)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)“走出去”的重要目標(biāo)之一。本研究提出的提升海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的策略建議，有助于企業(yè)更好地利用海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源整合、技術(shù)升級(jí)、市場(chǎng)拓展等目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中向高端邁進(jìn)。為政府制定相關(guān)政策提供依據(jù)：中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不僅涉及企業(yè)自身的發(fā)展，也關(guān)系到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局。研究結(jié)果可以為政府部門制定有關(guān)海外并購(gòu)的政策法規(guī)、提供政策支持和服務(wù)等方面提供參考依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)更加規(guī)范、有序地開展海外并購(gòu)活動(dòng)，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的健康發(fā)展。1.3研究方法和創(chuàng)新點(diǎn)1.3.1研究方法案例分析法：本研究選取具有代表性的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例，如聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)、海南礦業(yè)收購(gòu)特提斯公司股份以及擬收購(gòu)非洲鋯鈦礦項(xiàng)目相關(guān)公司股權(quán)等。通過(guò)對(duì)這些案例的深入剖析，詳細(xì)了解企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、過(guò)程、面臨的問題以及并購(gòu)后的整合措施和經(jīng)營(yíng)績(jī)效變化情況，從具體案例中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供實(shí)踐參考。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法：運(yùn)用償債能力指標(biāo)（如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等）、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)（如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）、獲利能力指標(biāo)（如銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等）和發(fā)展能力指標(biāo)（如資本增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、資產(chǎn)增長(zhǎng)率等），對(duì)并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前后若干年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，定量評(píng)估海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效在財(cái)務(wù)方面的影響，直觀地展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的變化趨勢(shì)。文獻(xiàn)研究法：廣泛查閱國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的相關(guān)文獻(xiàn)，包括學(xué)術(shù)期刊論文、學(xué)位論文、研究報(bào)告等。梳理和總結(jié)前人在該領(lǐng)域的研究成果、研究方法和研究視角，了解已有研究的不足和空白，為本研究提供理論基礎(chǔ)和研究思路，避免重復(fù)研究，確保研究的科學(xué)性和創(chuàng)新性。1.3.2創(chuàng)新點(diǎn)多維度績(jī)效分析：以往研究多側(cè)重于從單一維度（如財(cái)務(wù)維度）對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。本研究將從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略等多個(gè)維度綜合分析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。不僅關(guān)注并購(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，還深入探討并購(gòu)在市場(chǎng)份額擴(kuò)大、品牌知名度提升、戰(zhàn)略布局優(yōu)化等方面的成效，全面、系統(tǒng)地評(píng)估海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為企業(yè)提供更全面的決策參考。結(jié)合新案例和新數(shù)據(jù)：隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)的不斷發(fā)展，新的并購(gòu)案例和數(shù)據(jù)不斷涌現(xiàn)。本研究將選取近年來(lái)（如2024年以來(lái)）的最新海外并購(gòu)案例，并運(yùn)用最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。與以往研究相比，能夠更及時(shí)地反映中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最新趨勢(shì)和現(xiàn)狀，研究結(jié)論更具時(shí)效性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。綜合考慮多種影響因素：在探究影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素時(shí)，本研究將綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征、企業(yè)自身戰(zhàn)略決策、并購(gòu)整合能力以及文化差異等多種因素。通過(guò)構(gòu)建全面的影響因素分析框架，深入剖析各因素之間的相互作用關(guān)系及其對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響機(jī)制，為企業(yè)制定針對(duì)性的并購(gòu)策略提供更豐富的理論依據(jù)。二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)2.1中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展歷程中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展歷程是一個(gè)逐步探索、不斷成長(zhǎng)的過(guò)程，大致可劃分為以下幾個(gè)重要階段：萌芽準(zhǔn)備階段（1984-2001年）：1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)香港康力投資有限公司，這一標(biāo)志性事件拉開了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的序幕。彼時(shí)，中國(guó)改革開放事業(yè)剛剛起步，經(jīng)濟(jì)體制正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)型。在這一階段，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)模小、次數(shù)少、目的地局限等顯著特征。1992-2001年期間，中國(guó)企業(yè)每年的跨國(guó)并購(gòu)額占同期世界并購(gòu)額份額的比例不足一個(gè)百分點(diǎn)。這主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重匱乏，對(duì)海外市場(chǎng)的了解極為有限，同時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，企業(yè)自身實(shí)力相對(duì)薄弱，缺乏足夠的資金和資源開展大規(guī)模海外并購(gòu)。此外，國(guó)家在政策支持和金融服務(wù)等方面也存在諸多不足，無(wú)法為企業(yè)海外并購(gòu)提供有力支撐。蹣跚起步階段（2001-2007年）：2001年中國(guó)正式加入WTO，這一重大事件成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)的聯(lián)系愈發(fā)緊密，海外并購(gòu)活動(dòng)逐漸增多，涌現(xiàn)出許多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的經(jīng)典案例。2004年，聯(lián)想以17.5億美元（12億美元現(xiàn)金+價(jià)值約5億美元的19%聯(lián)想股份）收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，這一并購(gòu)案轟動(dòng)一時(shí)。通過(guò)此次收購(gòu)，聯(lián)想不僅獲得了IBM先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，還一舉提升了自身品牌的國(guó)際知名度，市場(chǎng)份額也大幅增長(zhǎng)。到2012年10月，聯(lián)想在PC市場(chǎng)份額已由2004年的2%上升到2012年第三季度的15.7%，超越惠普和戴爾，成為全球最大的PC制造商，并擁有了筆記本電腦的第一品牌ThinkPad。然而，這一階段中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)并非一帆風(fēng)順，也遭遇了不少挫折和失敗。2003年，TCL分別并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)部門，旨在打造全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)，但最終因文化差異、整合困難等問題導(dǎo)致并購(gòu)失??；2005年，明基并購(gòu)西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，試圖復(fù)制索愛模式，結(jié)果在后續(xù)幾年中，明基-西門子公司持續(xù)虧損，最終也以失敗告終。這一階段中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)處于機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的狀態(tài)，企業(yè)在積極嘗試海外并購(gòu)的過(guò)程中，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，也深刻認(rèn)識(shí)到海外并購(gòu)所面臨的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。積極增長(zhǎng)階段（2007年至今）：2007年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)引發(fā)全球金融危機(jī)，隨后歐債危機(jī)又導(dǎo)致歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，全球資產(chǎn)價(jià)格大幅下跌，這為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。眾多中國(guó)企業(yè)抓住這一契機(jī)，紛紛加大海外并購(gòu)力度，并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)。在能源資源領(lǐng)域，2012年中海油以151億美元對(duì)價(jià)收購(gòu)加拿大尼克森公司，這是中國(guó)企業(yè)有史以來(lái)成功完成的最大海外收購(gòu)，通過(guò)此次并購(gòu)，中海油獲得了豐富的油氣資源和海外市場(chǎng)渠道，進(jìn)一步鞏固了其在能源行業(yè)的地位；在科技領(lǐng)域，騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也積極布局海外市場(chǎng)，進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略投資和并購(gòu)活動(dòng)，推動(dòng)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。2016年騰訊以86億美元的價(jià)格收購(gòu)芬蘭游戲公司Supercell的大部分股份，借助Supercell強(qiáng)大的游戲開發(fā)和運(yùn)營(yíng)能力，騰訊進(jìn)一步鞏固了其在游戲行業(yè)的領(lǐng)先地位。近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和企業(yè)自身能力的提升，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)更加注重戰(zhàn)略協(xié)同和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，并購(gòu)領(lǐng)域也不斷拓展，從傳統(tǒng)的能源資源、制造業(yè)逐漸向高端制造業(yè)、信息技術(shù)、醫(yī)療健康、文化娛樂等新興領(lǐng)域延伸。同時(shí)，并購(gòu)方式也日益多樣化，除了傳統(tǒng)的股權(quán)收購(gòu)?fù)猓Y產(chǎn)收購(gòu)、合資合作等方式也被廣泛應(yīng)用。2.2中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的行業(yè)分布中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的行業(yè)分布呈現(xiàn)出多元化且動(dòng)態(tài)變化的特征，不同行業(yè)基于自身發(fā)展需求和全球市場(chǎng)格局，在海外并購(gòu)中展現(xiàn)出各自獨(dú)特的動(dòng)機(jī)與趨勢(shì)。制造業(yè)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，在海外并購(gòu)中占據(jù)顯著地位。2024年4月，長(zhǎng)飛光纖收購(gòu)RFS德國(guó)及蘇州公司，RFS在國(guó)際市場(chǎng)擁有較高的品牌知名度及穩(wěn)固的國(guó)際客戶基礎(chǔ)，其產(chǎn)品主要應(yīng)用于軌道交通、基站線纜及器件等領(lǐng)域，與長(zhǎng)飛公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在產(chǎn)能布局、市場(chǎng)開拓上能形成較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)之一是獲取先進(jìn)技術(shù)與工藝，國(guó)內(nèi)制造業(yè)在部分關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)與國(guó)際先進(jìn)水平存在差距，通過(guò)并購(gòu)海外擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，能夠快速實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)，提升產(chǎn)品附加值和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；拓展國(guó)際市場(chǎng)份額也是重要原因，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)海外企業(yè)，利用其成熟的銷售渠道和品牌影響力，能夠迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，打破貿(mào)易壁壘，實(shí)現(xiàn)全球化布局。從趨勢(shì)來(lái)看，制造業(yè)海外并購(gòu)逐漸從傳統(tǒng)制造領(lǐng)域向高端裝備制造、智能制造等新興領(lǐng)域拓展，以順應(yīng)全球制造業(yè)智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潮流。能源資源業(yè)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)較早涉足且持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。2012年中海油以151億美元對(duì)價(jià)收購(gòu)加拿大尼克森公司，通過(guò)此次并購(gòu)，中海油獲得了豐富的油氣資源和海外市場(chǎng)渠道，進(jìn)一步鞏固了其在能源行業(yè)的地位。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對(duì)能源資源的需求持續(xù)增長(zhǎng)，而國(guó)內(nèi)部分能源資源儲(chǔ)量有限，海外并購(gòu)成為獲取穩(wěn)定能源資源供應(yīng)的重要途徑，有助于保障國(guó)家能源安全，滿足國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求；在全球能源轉(zhuǎn)型的大背景下，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)海外新能源資源企業(yè)或相關(guān)技術(shù)公司，能夠提前布局新能源領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)能源結(jié)構(gòu)的多元化和可持續(xù)發(fā)展。近年來(lái)，雖然傳統(tǒng)能源資源并購(gòu)仍在持續(xù)，但新能源資源領(lǐng)域的并購(gòu)熱度不斷上升，如對(duì)風(fēng)能、太陽(yáng)能、鋰礦等新能源資源項(xiàng)目的并購(gòu)逐漸增多。科技行業(yè)是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的熱點(diǎn)領(lǐng)域。2016年騰訊以86億美元的價(jià)格收購(gòu)芬蘭游戲公司Supercell的大部分股份，借助Supercell強(qiáng)大的游戲開發(fā)和運(yùn)營(yíng)能力，騰訊進(jìn)一步鞏固了其在游戲行業(yè)的領(lǐng)先地位?？萍夹袠I(yè)技術(shù)更新?lián)Q代快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)能夠快速獲取先進(jìn)的技術(shù)、專利和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，縮短自身研發(fā)周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)；獲取優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)流量入口、成熟的軟件平臺(tái)和豐富的數(shù)字內(nèi)容資源，有助于企業(yè)拓展業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G等新興技術(shù)的興起，科技行業(yè)的海外并購(gòu)將更加聚焦于這些前沿技術(shù)領(lǐng)域，推動(dòng)中國(guó)科技企業(yè)在全球科技產(chǎn)業(yè)格局中邁向更高層次。2.3中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的地域分布中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的地域分布廣泛，涵蓋了全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化的格局。近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐的加快，海外并購(gòu)的地域范圍不斷拓展，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)均呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)和趨勢(shì)。在對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)方面，歐洲、北美洲等地區(qū)一直是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)域。以2024年上半年為例，中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)案例中，被收購(gòu)企業(yè)分布在歐洲、美洲等地，其中德國(guó)和美國(guó)各有3起并購(gòu)事件發(fā)生。歐洲憑借其先進(jìn)的技術(shù)、成熟的品牌和完善的市場(chǎng)體系，吸引了大量中國(guó)企業(yè)的目光。德國(guó)作為歐洲制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，在高端裝備制造、汽車零部件、工業(yè)自動(dòng)化等領(lǐng)域具有世界領(lǐng)先的技術(shù)和工藝，成為中國(guó)制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的熱門目的地之一。2024年4月，長(zhǎng)飛光纖收購(gòu)RFS德國(guó)及蘇州公司，RFS在國(guó)際市場(chǎng)擁有較高的品牌知名度及穩(wěn)固的國(guó)際客戶基礎(chǔ)，其產(chǎn)品主要應(yīng)用于軌道交通、基站線纜及器件等領(lǐng)域，與長(zhǎng)飛公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在產(chǎn)能布局、市場(chǎng)開拓上能形成較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。美國(guó)在科技、金融、文化娛樂等領(lǐng)域具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)、拓展國(guó)際市場(chǎng)的重要目標(biāo)地。然而，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)也面臨著諸多挑戰(zhàn)。發(fā)達(dá)國(guó)家往往對(duì)海外投資設(shè)置了較為嚴(yán)格的監(jiān)管和審查機(jī)制，特別是在涉及國(guó)家安全、關(guān)鍵技術(shù)等敏感領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)交易容易受到政治因素的干擾和阻礙。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）對(duì)中國(guó)企業(yè)在美并購(gòu)交易的審查日益嚴(yán)格，一些并購(gòu)項(xiàng)目因政治原因未能獲得批準(zhǔn)，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。對(duì)發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)也是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要組成部分。近年來(lái)，隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，中國(guó)與沿線國(guó)家的經(jīng)濟(jì)合作不斷加強(qiáng)，為中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家的海外并購(gòu)創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。2023年，中企在“一帶一路”共建國(guó)家宣布的并購(gòu)總額為173.4億美元，同比增長(zhǎng)32.4%，高于整體增速，占比達(dá)44%。亞洲已連續(xù)第五年成為最受中企青睞的投資地區(qū)，其中新加坡、哈薩克斯坦、韓國(guó)和印度尼西亞更上榜2023年中企前十大海外并購(gòu)目的地。在非洲，埃及為中企在非洲最受歡迎的并購(gòu)目的地。發(fā)展中國(guó)家通常擁有豐富的自然資源和廣闊的市場(chǎng)潛力，中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以獲取當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)，滿足國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)資源的需求，同時(shí)開拓新興市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略。贛鋒鋰業(yè)收購(gòu)MaliLithiumB.V.，該公司主要資產(chǎn)為位于非洲馬里的Goulamina鋰輝石項(xiàng)目，鋰礦資源豐富，贛鋒鋰業(yè)通過(guò)此次收購(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)該項(xiàng)目的全面控制，為自身發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而，發(fā)展中國(guó)家也存在著政治不穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低、基礎(chǔ)設(shè)施不完善、法律制度不健全等問題，這些因素增加了中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。在一些政治局勢(shì)動(dòng)蕩的國(guó)家，企業(yè)可能面臨投資安全無(wú)法保障、項(xiàng)目無(wú)法順利推進(jìn)等風(fēng)險(xiǎn)；部分發(fā)展中國(guó)家的法律體系不完善，可能導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中面臨法律糾紛和不確定性。中國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)差異主要源于不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目標(biāo)。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)更多是為了獲取先進(jìn)技術(shù)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和高端化發(fā)展；而對(duì)發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)則側(cè)重于獲取資源和開拓市場(chǎng)，利用當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和市場(chǎng)拓展。同時(shí)，不同國(guó)家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境差異也影響了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的地域選擇和決策。三、海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估體系3.1財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要依據(jù)，能夠直觀地反映企業(yè)在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果變化，為企業(yè)管理層、投資者及其他利益相關(guān)者提供決策支持。以下將介紹凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等常用財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及它們?cè)谠u(píng)估并購(gòu)后企業(yè)盈利能力、償債能力等方面的作用。凈利潤(rùn)是企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營(yíng)成果，扣除了所有成本、費(fèi)用和稅費(fèi)后的剩余收益，是衡量企業(yè)盈利能力的核心指標(biāo)之一。若并購(gòu)后企業(yè)凈利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)，表明并購(gòu)可能帶來(lái)了協(xié)同效應(yīng)，如成本降低、市場(chǎng)拓展、收入增加等，使企業(yè)盈利能力增強(qiáng)；相反，若凈利潤(rùn)下降，則可能暗示并購(gòu)過(guò)程中存在問題，如整合困難、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、并購(gòu)成本過(guò)高等，影響了企業(yè)的盈利水平。以聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)為例，并購(gòu)后的初期，聯(lián)想面臨著整合挑戰(zhàn)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)較為緩慢，但隨著整合的推進(jìn)和協(xié)同效應(yīng)的逐漸顯現(xiàn)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，凈利潤(rùn)也隨之穩(wěn)步增長(zhǎng)，顯示出并購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力的積極影響。凈資產(chǎn)收益率（ROE）是凈利潤(rùn)與股東權(quán)益的比值，反映股東權(quán)益的收益水平，衡量企業(yè)運(yùn)用自有資本的效率。ROE越高，說(shuō)明企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力越強(qiáng)，自有資本的利用效率越高。在海外并購(gòu)中，若企業(yè)能夠有效整合資源，提升管理效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通常會(huì)使ROE得到提升，表明并購(gòu)對(duì)企業(yè)的盈利能力和股東回報(bào)產(chǎn)生了正向作用；反之，若ROE下降，可能意味著并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效果，企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和盈利方面存在不足。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率，用于衡量企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力，反映企業(yè)資產(chǎn)對(duì)債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)負(fù)債率越低，說(shuō)明企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低；反之，資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大，償債壓力也越大。在海外并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)可能需要籌集大量資金來(lái)完成并購(gòu)交易，這可能導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率上升。如果并購(gòu)后企業(yè)能夠合理控制債務(wù)規(guī)模，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，使資產(chǎn)負(fù)債率保持在合理水平，說(shuō)明企業(yè)在并購(gòu)后仍具備較強(qiáng)的償債能力和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性；但如果資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高且持續(xù)上升，可能預(yù)示著企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)狀況不容樂觀。除上述指標(biāo)外，還有其他財(cái)務(wù)指標(biāo)也對(duì)評(píng)估海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有重要意義。流動(dòng)比率和速動(dòng)比率用于評(píng)估企業(yè)的短期償債能力，流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，速動(dòng)比率則是在流動(dòng)資產(chǎn)中剔除存貨等變現(xiàn)能力較弱的資產(chǎn)后與流動(dòng)負(fù)債的比值，這兩個(gè)比率越高，表明企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，說(shuō)明企業(yè)收回應(yīng)收賬款的速度越快，資金占用成本越低，營(yíng)運(yùn)效率越高，存貨周轉(zhuǎn)率同理，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，表明企業(yè)存貨管理效率越高，資金周轉(zhuǎn)速度越快。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)、相互補(bǔ)充，從不同角度全面反映了企業(yè)海外并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在實(shí)際評(píng)估中，需要綜合考慮多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢(shì)，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境等因素進(jìn)行深入分析，才能準(zhǔn)確判斷海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。3.2非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)在評(píng)估中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)，非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)同樣具有重要意義，它們從不同角度反映了企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起著關(guān)鍵作用。市場(chǎng)份額是衡量企業(yè)在特定市場(chǎng)中銷售規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)地位的重要指標(biāo)。通過(guò)海外并購(gòu)，企業(yè)可以迅速進(jìn)入新的市場(chǎng)，利用目標(biāo)企業(yè)的銷售渠道、客戶資源以及品牌影響力，擴(kuò)大自身產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)覆蓋范圍，從而提升市場(chǎng)份額。聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，借助IBM在全球的品牌知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額得到了顯著提升，一躍成為全球PC市場(chǎng)的重要參與者。較高的市場(chǎng)份額不僅意味著企業(yè)在市場(chǎng)中擁有更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)，還能夠帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低單位成本，提高企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。隨著市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，企業(yè)可以在采購(gòu)原材料、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷推廣等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化，進(jìn)一步增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌知名度是企業(yè)品牌在市場(chǎng)中的認(rèn)知程度和影響力，是企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要組成部分。海外并購(gòu)為中國(guó)企業(yè)提升品牌知名度提供了一條捷徑。通過(guò)并購(gòu)國(guó)際知名品牌，企業(yè)可以借助其在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)期積累的聲譽(yù)和形象，快速提升自身品牌在全球范圍內(nèi)的知名度和美譽(yù)度。吉利收購(gòu)沃爾沃后，沃爾沃的品牌影響力為吉利帶來(lái)了更多的關(guān)注和認(rèn)可，吉利不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌形象得到了極大提升，在國(guó)際市場(chǎng)上也逐漸嶄露頭角。品牌知名度的提升有助于企業(yè)吸引更多的客戶，提高客戶忠誠(chéng)度，拓展市場(chǎng)空間，進(jìn)而為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，知名品牌更容易獲得消費(fèi)者的信任和青睞，能夠在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)和利潤(rùn)提升。技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。海外并購(gòu)為中國(guó)企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)和研發(fā)資源提供了機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)提升自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。許多海外目標(biāo)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，擁有先進(jìn)的專利技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)設(shè)施。中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)這些企業(yè)，可以將其先進(jìn)技術(shù)引入國(guó)內(nèi)，與自身的研發(fā)能力相結(jié)合，加速技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)程，開發(fā)出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。中車時(shí)代電氣并購(gòu)英國(guó)Dynex公司后，獲得了其在軌道交通電力電子領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，極大地提升了自身在該領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新能力，推動(dòng)了企業(yè)在軌道交通裝備技術(shù)方面的發(fā)展，使中車時(shí)代電氣在全球軌道交通市場(chǎng)中占據(jù)了更有利的地位。技術(shù)創(chuàng)新能力的提升不僅能夠幫助企業(yè)滿足市場(chǎng)不斷變化的需求，還能夠推動(dòng)企業(yè)在行業(yè)中引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展潮流，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展密切相關(guān)。市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、品牌知名度的提升以及技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)，能夠相互促進(jìn)，形成良性循環(huán)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供有力支撐。市場(chǎng)份額的提升可以為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)和資源，這些資源可以進(jìn)一步投入到品牌建設(shè)和技術(shù)研發(fā)中，促進(jìn)品牌知名度的提升和技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)；而品牌知名度的提升和技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)又能夠吸引更多的客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)和發(fā)展。在評(píng)估中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)，不能僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，還需要充分考慮非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的影響，全面、客觀地評(píng)價(jià)海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用。3.3綜合評(píng)估模型構(gòu)建為全面、準(zhǔn)確地評(píng)估中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，將財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合構(gòu)建綜合評(píng)估模型是至關(guān)重要的。這種綜合評(píng)估能夠克服單一指標(biāo)評(píng)估的局限性，從多個(gè)維度反映企業(yè)海外并購(gòu)后的整體經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展態(tài)勢(shì)。在構(gòu)建綜合評(píng)估模型時(shí)，層次分析法（AHP）和模糊綜合評(píng)價(jià)法是兩種常用且有效的方法。層次分析法是一種將與決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。運(yùn)用層次分析法構(gòu)建海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估模型時(shí)，首先需明確評(píng)估目標(biāo)，即全面評(píng)估中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然后，將影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素劃分為不同層次，如目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層。準(zhǔn)則層可包括財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)績(jī)效、戰(zhàn)略績(jī)效等方面；指標(biāo)層則涵蓋前文所述的凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額、品牌知名度等具體財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)專家打分等方式，確定各層次因素之間的相對(duì)重要性權(quán)重。以聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)為例，在運(yùn)用層次分析法評(píng)估時(shí)，若專家認(rèn)為財(cái)務(wù)績(jī)效在整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估中權(quán)重為0.4，市場(chǎng)績(jī)效權(quán)重為0.3，戰(zhàn)略績(jī)效權(quán)重為0.3；在財(cái)務(wù)績(jī)效準(zhǔn)則下，凈利潤(rùn)權(quán)重為0.3，凈資產(chǎn)收益率權(quán)重為0.2等。通過(guò)這樣的方式，將復(fù)雜的評(píng)估問題分解為多個(gè)層次，使評(píng)估過(guò)程更加清晰、系統(tǒng)，能夠更準(zhǔn)確地反映各因素對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響程度。模糊綜合評(píng)價(jià)法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評(píng)價(jià)方法，它能夠處理模糊性和不確定性問題。在海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估中，許多指標(biāo)難以進(jìn)行精確的定量描述，如企業(yè)文化融合程度、企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效果等，模糊綜合評(píng)價(jià)法能夠很好地解決這一問題。該方法首先確定評(píng)價(jià)因素集和評(píng)價(jià)等級(jí)集，評(píng)價(jià)因素集即前文所提及的各類財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，評(píng)價(jià)等級(jí)集可劃分為優(yōu)秀、良好、中等、較差、差等若干等級(jí)。然后，通過(guò)專家評(píng)價(jià)等方式確定各因素對(duì)不同評(píng)價(jià)等級(jí)的隸屬度，構(gòu)建模糊關(guān)系矩陣。再結(jié)合各因素的權(quán)重，利用模糊數(shù)學(xué)的合成運(yùn)算，得到綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。假設(shè)在評(píng)估某企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)份額這一因素，專家評(píng)價(jià)認(rèn)為其對(duì)“優(yōu)秀”等級(jí)的隸屬度為0.2，對(duì)“良好”等級(jí)的隸屬度為0.5等，通過(guò)對(duì)所有因素的類似評(píng)價(jià)和后續(xù)運(yùn)算，得出該企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效在不同等級(jí)上的綜合隸屬度，從而判斷其經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平。層次分析法和模糊綜合評(píng)價(jià)法也存在一定局限性。層次分析法在確定權(quán)重時(shí)，專家打分可能受到主觀因素影響，導(dǎo)致權(quán)重分配不夠客觀；模糊綜合評(píng)價(jià)法中隸屬度的確定也帶有一定主觀性，且計(jì)算過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。在實(shí)際應(yīng)用中，可將兩者結(jié)合使用，相互補(bǔ)充，以提高評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。還可以結(jié)合其他方法，如數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）等，從不同角度對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果更加全面、科學(xué)。四、影響海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素分析4.1宏觀環(huán)境因素4.1.1政治因素目標(biāo)國(guó)的政治穩(wěn)定性是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能否順利進(jìn)行并取得良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要前提。政治穩(wěn)定的國(guó)家能夠?yàn)槠髽I(yè)提供相對(duì)可預(yù)測(cè)的政策環(huán)境、法律保障和社會(huì)秩序，降低企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。在政治動(dòng)蕩的國(guó)家，政權(quán)更迭、社會(huì)沖突等因素可能導(dǎo)致政策的大幅變動(dòng)，使企業(yè)的投資面臨被國(guó)有化、征收或合同無(wú)法履行等風(fēng)險(xiǎn)，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。2011年，利比亞局勢(shì)動(dòng)蕩，中國(guó)在利比亞的眾多投資項(xiàng)目受到嚴(yán)重沖擊，許多企業(yè)不得不暫停或撤離項(xiàng)目，遭受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。政策法規(guī)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)必須面對(duì)的重要政治因素。不同國(guó)家和地區(qū)的政策法規(guī)差異較大，在并購(gòu)審批、行業(yè)準(zhǔn)入、稅收政策、勞動(dòng)法規(guī)等方面都有各自的規(guī)定。一些國(guó)家對(duì)特定行業(yè)的外資并購(gòu)設(shè)置了嚴(yán)格的限制條件，要求外資企業(yè)必須滿足一定的股權(quán)比例限制、技術(shù)轉(zhuǎn)讓要求或當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)要求等。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，若不熟悉目標(biāo)國(guó)的政策法規(guī)，可能會(huì)在并購(gòu)過(guò)程中遭遇審批障礙，延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增加并購(gòu)成本，甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，也可能因不符合?dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)而面臨高額罰款、法律訴訟等風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。政府干預(yù)也是影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵政治因素。在一些國(guó)家，政府出于國(guó)家安全、產(chǎn)業(yè)保護(hù)、政治利益等多方面的考慮，會(huì)對(duì)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）對(duì)涉及美國(guó)關(guān)鍵技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)家安全等領(lǐng)域的外國(guó)投資進(jìn)行嚴(yán)格審查，中國(guó)企業(yè)在美并購(gòu)交易多次受到該委員會(huì)的審查和干預(yù)。2011年，華為公司收購(gòu)美國(guó)三葉系統(tǒng)公司（3LeafSystems）的交易，因CFIUS以可能威脅美國(guó)國(guó)家安全為由進(jìn)行干預(yù)而被迫放棄；2016年，中國(guó)化工集團(tuán)收購(gòu)瑞士先正達(dá)公司的交易，雖然最終成功完成，但在審批過(guò)程中也受到了美國(guó)政府多部門的嚴(yán)格審查和監(jiān)管。這種政府干預(yù)不僅增加了并購(gòu)的不確定性和復(fù)雜性，還可能導(dǎo)致并購(gòu)成本大幅上升，即使并購(gòu)成功，企業(yè)在后續(xù)經(jīng)營(yíng)中也可能受到各種限制，難以充分實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，從而影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效。4.1.2經(jīng)濟(jì)因素全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著深遠(yuǎn)影響。在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)強(qiáng)勁、市場(chǎng)需求旺盛的時(shí)期，企業(yè)的海外并購(gòu)更容易獲得成功并實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值相對(duì)穩(wěn)定或上升，企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本降低和收入增長(zhǎng)。同時(shí)，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也為企業(yè)提供了更有利的融資環(huán)境，降低了融資成本，有助于企業(yè)順利完成并購(gòu)交易并支持后續(xù)的整合和發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)衰退或不穩(wěn)定時(shí)期，市場(chǎng)需求萎縮，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，并購(gòu)后的整合難度也會(huì)加大。目標(biāo)企業(yè)的業(yè)績(jī)可能下滑，導(dǎo)致并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，甚至可能出現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)整體業(yè)績(jī)惡化的情況。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，許多企業(yè)在海外并購(gòu)后遭遇了市場(chǎng)需求急劇下降、資產(chǎn)減值等問題，經(jīng)營(yíng)績(jī)效受到嚴(yán)重影響。目標(biāo)國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接關(guān)系到市場(chǎng)潛力和消費(fèi)能力。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的國(guó)家，通常擁有龐大的消費(fèi)市場(chǎng)、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、先進(jìn)的技術(shù)和高素質(zhì)的勞動(dòng)力資源。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)這些國(guó)家的企業(yè)，有利于獲取先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，利用當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和資源優(yōu)勢(shì)，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，借助IBM在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的品牌影響力和銷售渠道，迅速提升了自身在國(guó)際市場(chǎng)的份額和知名度，經(jīng)營(yíng)績(jī)效得到顯著提升。而并購(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低國(guó)家的企業(yè)，雖然可能在資源獲取、成本控制等方面具有一定優(yōu)勢(shì)，但也面臨著市場(chǎng)規(guī)模有限、基礎(chǔ)設(shè)施不完善、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性較差等問題，這些因素可能制約企業(yè)的發(fā)展，影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的非洲國(guó)家，雖然擁有豐富的自然資源，但由于基礎(chǔ)設(shè)施落后、市場(chǎng)體系不健全，企業(yè)在并購(gòu)后可能面臨物流成本高、銷售渠道不暢等問題，影響企業(yè)的盈利能力。匯率波動(dòng)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中不可忽視的經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)企業(yè)的成本和收益有著直接影響。在并購(gòu)過(guò)程中，若目標(biāo)國(guó)貨幣升值，中國(guó)企業(yè)需要支付更多的本國(guó)貨幣來(lái)完成并購(gòu)交易，從而增加并購(gòu)成本；反之，若目標(biāo)國(guó)貨幣貶值，并購(gòu)成本則相對(duì)降低。在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕?jīng)營(yíng)階段，匯率波動(dòng)會(huì)影響企業(yè)的進(jìn)出口貿(mào)易、海外資產(chǎn)價(jià)值和利潤(rùn)匯回等方面。若本國(guó)貨幣升值，以本幣計(jì)價(jià)的海外資產(chǎn)價(jià)值會(huì)下降，出口產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)上升，可能導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降和利潤(rùn)減少；若本國(guó)貨幣貶值，雖然有利于出口，但進(jìn)口原材料和設(shè)備的成本會(huì)增加，同時(shí)海外利潤(rùn)匯回時(shí)也會(huì)面臨匯兌損失。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，需要密切關(guān)注匯率波動(dòng)，采取有效的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理措施，如運(yùn)用遠(yuǎn)期外匯合約、外匯期權(quán)、貨幣互換等金融衍生工具進(jìn)行套期保值，以降低匯率波動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的不利影響。4.1.3文化因素文化差異是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中面臨的重要挑戰(zhàn)之一，它會(huì)在管理理念、員工價(jià)值觀等方面引發(fā)沖突，對(duì)企業(yè)的整合和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。不同國(guó)家和地區(qū)的文化背景、歷史傳統(tǒng)、社會(huì)制度等因素導(dǎo)致了管理理念的巨大差異。中國(guó)企業(yè)通常強(qiáng)調(diào)集體主義、等級(jí)制度和人際關(guān)系，注重企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展；而西方企業(yè)更傾向于個(gè)人主義、平等和契約精神，追求短期的經(jīng)濟(jì)效益和股東價(jià)值最大化。這種管理理念的沖突在并購(gòu)后的企業(yè)整合中表現(xiàn)得尤為明顯，可能導(dǎo)致決策效率低下、管理層之間的溝通障礙以及員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和管理措施的不理解和不支持。在組織架構(gòu)和決策流程方面，中國(guó)企業(yè)可能更傾向于集中式的決策模式，而西方企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)分散式的決策，這可能導(dǎo)致在并購(gòu)后的企業(yè)中出現(xiàn)決策權(quán)限劃分不清、決策流程混亂等問題，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。員工價(jià)值觀的差異也是文化沖突的重要體現(xiàn)。不同文化背景下的員工對(duì)工作的態(tài)度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、薪酬福利期望等方面存在顯著差異。在一些東方文化中，員工更注重對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感，愿意為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)；而在西方文化中，員工更關(guān)注個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度相對(duì)較低。這種價(jià)值觀的差異可能導(dǎo)致員工在工作中的行為方式和工作動(dòng)力不同，增加企業(yè)管理的難度。在薪酬福利方面，不同國(guó)家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、福利待遇的期望也有所不同，若企業(yè)不能合理滿足員工的期望，可能會(huì)導(dǎo)致員工滿意度下降，進(jìn)而影響員工的工作積極性和工作效率。文化沖突對(duì)企業(yè)整合和運(yùn)營(yíng)的影響是多方面的。在人力資源整合方面，文化沖突可能導(dǎo)致員工之間的溝通不暢、團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難，甚至出現(xiàn)員工流失的情況，影響企業(yè)的人才穩(wěn)定和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在業(yè)務(wù)整合方面，文化差異可能導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)定位、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方式等方面難以達(dá)成共識(shí)，影響業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)文化整合方面，若不能有效地融合雙方的企業(yè)文化，可能會(huì)出現(xiàn)兩種文化相互排斥的情況，使企業(yè)缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，影響企業(yè)的凝聚力和向心力。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，在文化整合方面面臨著巨大挑戰(zhàn)。雙方在管理理念、工作方式、企業(yè)文化等方面存在較大差異，為了實(shí)現(xiàn)文化融合，聯(lián)想采取了一系列措施，如設(shè)立跨文化溝通團(tuán)隊(duì)、開展文化培訓(xùn)活動(dòng)、制定共同的企業(yè)價(jià)值觀等，經(jīng)過(guò)多年的努力，才逐漸實(shí)現(xiàn)了文化的融合，使并購(gòu)后的企業(yè)能夠順利運(yùn)營(yíng)并取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。4.2企業(yè)自身因素4.2.1并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃是影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵企業(yè)自身因素之一，它直接關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)的成敗以及并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)成果。并購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的契合度至關(guān)重要。企業(yè)整體戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)而制定的全局性、綜合性的規(guī)劃，涵蓋了企業(yè)的市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)布局、競(jìng)爭(zhēng)策略等多個(gè)方面。并購(gòu)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須與整體戰(zhàn)略保持高度一致，才能充分發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。若并購(gòu)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略脫節(jié)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源分散、業(yè)務(wù)沖突，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)，甚至對(duì)企業(yè)的原有業(yè)務(wù)造成負(fù)面影響。目標(biāo)企業(yè)選擇對(duì)并購(gòu)績(jī)效有著直接而深遠(yuǎn)的影響。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，企業(yè)需要綜合考慮多個(gè)因素。行業(yè)相關(guān)性是一個(gè)重要考量因素，選擇與自身業(yè)務(wù)具有相關(guān)性的目標(biāo)企業(yè)，能夠更好地實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低并購(gòu)后的整合難度，提高協(xié)同效應(yīng)。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購(gòu)則可以延伸企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)對(duì)上下游資源的控制，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)還需要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)水平、品牌價(jià)值等因素。目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，資產(chǎn)質(zhì)量高，能夠?yàn)椴①?gòu)后的企業(yè)提供穩(wěn)定的財(cái)務(wù)支持；具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和較高品牌價(jià)值的目標(biāo)企業(yè)，可以幫助并購(gòu)企業(yè)迅速提升市場(chǎng)地位和品牌知名度；擁有先進(jìn)技術(shù)的目標(biāo)企業(yè)，則能為并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)技術(shù)創(chuàng)新和升級(jí)的機(jī)遇。若對(duì)目標(biāo)企業(yè)的這些因素評(píng)估不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)面臨財(cái)務(wù)困境、市場(chǎng)份額下降、技術(shù)整合困難等問題，影響并購(gòu)績(jī)效。以吉利并購(gòu)沃爾沃為例，充分說(shuō)明了戰(zhàn)略契合的重要性。吉利作為中國(guó)的汽車制造企業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得一定成績(jī)后，制定了國(guó)際化發(fā)展的整體戰(zhàn)略，旨在提升品牌形象、獲取先進(jìn)技術(shù)、拓展國(guó)際市場(chǎng)。沃爾沃作為具有悠久歷史和卓越技術(shù)的瑞典豪華汽車品牌，擁有先進(jìn)的汽車制造技術(shù)、豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和良好的品牌聲譽(yù)，但在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨一定挑戰(zhàn)。吉利并購(gòu)沃爾沃的戰(zhàn)略與自身整體戰(zhàn)略高度契合。在技術(shù)方面，沃爾沃的安全技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等處于世界領(lǐng)先水平，吉利通過(guò)并購(gòu)獲得了這些先進(jìn)技術(shù)，為自身技術(shù)升級(jí)提供了強(qiáng)大支持，推動(dòng)了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)方面，沃爾沃在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擁有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，吉利借助沃爾沃的市場(chǎng)渠道，迅速進(jìn)入國(guó)際高端汽車市場(chǎng)，拓展了市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了全球化布局；在品牌方面，并購(gòu)沃爾沃極大地提升了吉利的品牌形象，使其從一個(gè)國(guó)內(nèi)品牌向國(guó)際知名品牌邁進(jìn)。通過(guò)此次并購(gòu)，吉利實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效得到顯著提升，不僅在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也進(jìn)一步增強(qiáng)，成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的典范。4.2.2企業(yè)實(shí)力和資源企業(yè)實(shí)力和資源是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)有效整合和持續(xù)發(fā)展的重要支撐，對(duì)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著關(guān)鍵影響。資金實(shí)力是企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的基礎(chǔ)保障。海外并購(gòu)?fù)ǔＩ婕熬揞~資金的交易，從并購(gòu)談判、盡職調(diào)查、交易完成到并購(gòu)后的整合與運(yùn)營(yíng)，都需要大量的資金投入。在并購(gòu)談判階段，企業(yè)需要有足夠的資金實(shí)力來(lái)應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的要價(jià)，并在競(jìng)爭(zhēng)激烈的并購(gòu)市場(chǎng)中具備優(yōu)勢(shì)；盡職調(diào)查過(guò)程中，也需要投入資金聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)查，以確保對(duì)目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況有準(zhǔn)確了解；交易完成后，企業(yè)還需要資金用于整合目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人員等方面，以及支持并購(gòu)后企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。若企業(yè)資金不足，可能在并購(gòu)過(guò)程中面臨諸多困難。無(wú)法按時(shí)支付并購(gòu)款項(xiàng)，可能導(dǎo)致并購(gòu)交易失敗，損害企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)；在并購(gòu)后整合階段，資金短缺可能無(wú)法進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)整合和技術(shù)升級(jí)，影響企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)績(jī)效下滑。一些企業(yè)因過(guò)度依賴外部融資進(jìn)行海外并購(gòu)，在并購(gòu)后因債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，經(jīng)營(yíng)陷入困境，甚至出現(xiàn)虧損。技術(shù)水平是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，對(duì)海外并購(gòu)后的發(fā)展起著關(guān)鍵作用。在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素。通過(guò)海外并購(gòu)，企業(yè)可以獲取目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新能力的提升。若企業(yè)自身技術(shù)水平較低，在并購(gòu)后可能無(wú)法有效吸收和整合目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)，導(dǎo)致技術(shù)資源浪費(fèi)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。在一些高科技領(lǐng)域的并購(gòu)中，若并購(gòu)企業(yè)自身技術(shù)研發(fā)能力不足，無(wú)法與目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通和合作，可能導(dǎo)致技術(shù)整合失敗，無(wú)法將目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。人才儲(chǔ)備是企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。海外并購(gòu)涉及不同國(guó)家和地區(qū)的文化、法律、市場(chǎng)等多方面的差異，需要具備跨文化管理能力、國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)等多方面的人才。在并購(gòu)后的整合階段，需要專業(yè)的管理人員來(lái)制定和實(shí)施整合策略，協(xié)調(diào)各方利益，解決文化沖突等問題；需要技術(shù)人才來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)的融合和創(chuàng)新，提升企業(yè)的技術(shù)水平；需要市場(chǎng)營(yíng)銷人才來(lái)開拓國(guó)際市場(chǎng)，提升企業(yè)的市場(chǎng)份額。若企業(yè)人才儲(chǔ)備不足，可能在并購(gòu)后無(wú)法有效管理和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)，導(dǎo)致整合失敗。缺乏跨文化管理人才，可能導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)后無(wú)法有效解決文化沖突，員工之間溝通不暢，工作效率低下，甚至出現(xiàn)員工流失的情況，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)的資金實(shí)力、技術(shù)水平、人才儲(chǔ)備等資源相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同作用于海外并購(gòu)后的整合和發(fā)展。企業(yè)需要全面提升自身實(shí)力和資源儲(chǔ)備，為海外并購(gòu)的成功實(shí)施和良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)保障。在進(jìn)行海外并購(gòu)決策時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分評(píng)估自身的資源狀況，確保有足夠的能力應(yīng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的各種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同發(fā)展和經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升。4.2.3并購(gòu)整合能力并購(gòu)整合能力是影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的核心因素之一，它涵蓋了業(yè)務(wù)、管理、人員等多個(gè)方面的整合策略和效果，對(duì)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效起著關(guān)鍵作用。在業(yè)務(wù)整合方面，企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同效應(yīng)。這包括整合生產(chǎn)流程、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。若業(yè)務(wù)整合策略不當(dāng)，可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下、供應(yīng)鏈斷裂、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降等問題。在生產(chǎn)流程整合中，如果不能合理規(guī)劃和協(xié)調(diào)雙方的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，可能出現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)不銜接、設(shè)備閑置等情況，增加生產(chǎn)成本，降低生產(chǎn)效率；在供應(yīng)鏈管理整合中，若不能有效整合供應(yīng)商資源，優(yōu)化采購(gòu)渠道，可能導(dǎo)致采購(gòu)成本上升，供貨不穩(wěn)定，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，若不能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，合理整合雙方的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，可能導(dǎo)致產(chǎn)品定位模糊，市場(chǎng)份額下降。聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，通過(guò)對(duì)雙方業(yè)務(wù)的深入分析和整合，優(yōu)化了生產(chǎn)布局，整合了供應(yīng)鏈資源，推出了一系列融合雙方技術(shù)優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)品，成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。管理整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的重要保障，涉及企業(yè)組織架構(gòu)、管理制度、管理流程等方面的融合。不同企業(yè)的管理模式和文化存在差異，若在管理整合過(guò)程中不能妥善處理這些差異，可能導(dǎo)致管理混亂、決策效率低下、員工積極性受挫等問題。在組織架構(gòu)整合中，需要明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，避免出現(xiàn)職責(zé)不清、權(quán)力重疊的情況；在管理制度整合中，需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的管理制度，確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；在管理流程整合中，需要優(yōu)化決策流程、業(yè)務(wù)流程等，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。上汽并購(gòu)雙龍后，在管理整合方面遭遇了嚴(yán)重問題。由于雙方在管理理念、管理模式上存在巨大差異，上汽未能有效整合雙龍的管理團(tuán)隊(duì)和員工，導(dǎo)致管理沖突不斷，決策無(wú)法有效執(zhí)行，企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入困境，最終并購(gòu)失敗，給上汽帶來(lái)了巨大損失。人員整合是并購(gòu)整合中最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一，關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和員工的積極性。在人員整合中，企業(yè)需要妥善處理員工的安置、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等問題，加強(qiáng)跨文化溝通和培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的融合。若人員整合不當(dāng)，可能導(dǎo)致員工流失、團(tuán)隊(duì)凝聚力下降、工作效率降低等問題。在員工安置方面，若不能合理安排員工崗位，可能導(dǎo)致員工不滿，影響工作積極性；在薪酬福利方面，若不能公平合理地對(duì)待雙方員工，可能引發(fā)員工的不公平感，導(dǎo)致員工流失；在職業(yè)發(fā)展方面，若不能為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和晉升通道，可能降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。吉利并購(gòu)沃爾沃后，高度重視人員整合工作，采取了一系列措施，如保留沃爾沃原有的管理團(tuán)隊(duì)和員工，提供穩(wěn)定的薪酬福利和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，加強(qiáng)跨文化溝通和培訓(xùn)等，促進(jìn)了雙方員工的融合，保持了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。業(yè)務(wù)、管理、人員等方面的整合相互關(guān)聯(lián)、相互影響，任何一個(gè)方面的整合出現(xiàn)問題，都可能影響其他方面的整合效果，進(jìn)而影響企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)后，必須高度重視并購(gòu)整合能力的提升，制定科學(xué)合理的整合策略，加強(qiáng)整合過(guò)程中的溝通與協(xié)調(diào)，確保并購(gòu)整合的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。五、典型案例分析5.1成功案例-濰柴動(dòng)力并購(gòu)德國(guó)林德液壓5.1.1并購(gòu)背景在全球工程機(jī)械行業(yè)中，液壓技術(shù)是核心關(guān)鍵技術(shù)之一，高端液壓技術(shù)長(zhǎng)期被德國(guó)、日本和美國(guó)等極少數(shù)企業(yè)壟斷，嚴(yán)重制約著中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展。中國(guó)雖然是工程機(jī)械制造大國(guó)，但在高端液壓件領(lǐng)域，如高端挖掘機(jī)、裝載機(jī)、叉車等所用的液壓件大多依賴進(jìn)口，導(dǎo)致中國(guó)整個(gè)機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)受制于國(guó)外。在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)迫切需要突破高端液壓技術(shù)瓶頸，實(shí)現(xiàn)技術(shù)自主可控，提升在全球工程機(jī)械市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。德國(guó)林德液壓成立于1904年，是全球知名的高端液壓件生產(chǎn)企業(yè)，以其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)制造工藝和卓越的技術(shù)性能，在全球液壓領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。林德液壓的產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、工業(yè)車輛等多個(gè)領(lǐng)域，技術(shù)實(shí)力雄厚，擁有眾多先進(jìn)的專利技術(shù)和研發(fā)成果。然而，由于其所屬的德國(guó)凱傲集團(tuán)旗下的林德叉車主要為內(nèi)部配套，林德液壓件對(duì)外銷售渠道有限，在市場(chǎng)蕭條時(shí)期，下游產(chǎn)品需求下降，林德液壓也陷入經(jīng)營(yíng)困境。濰柴動(dòng)力作為中國(guó)知名的汽車及裝備制造企業(yè)，在發(fā)動(dòng)機(jī)等領(lǐng)域取得了顯著成就，但在液壓技術(shù)方面存在短板，制約了其在工程機(jī)械領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展和產(chǎn)品升級(jí)。為了突破高端液壓技術(shù)封鎖，完善自身產(chǎn)業(yè)鏈布局，提升在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，濰柴動(dòng)力將目光投向了德國(guó)林德液壓，希望通過(guò)并購(gòu)獲取其先進(jìn)的液壓技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。5.1.2并購(gòu)過(guò)程2012年9月3日，濰柴動(dòng)力以7.38億歐元收購(gòu)了德國(guó)凱傲集團(tuán)25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的最大并購(gòu)紀(jì)錄。此次并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)頗具匠心，單獨(dú)收購(gòu)林德液壓70%的股權(quán)，再買下凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，并在凱傲集團(tuán)亞太地區(qū)業(yè)務(wù)中擁有主導(dǎo)權(quán)，這一方案過(guò)濾掉了多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)椤百I叉車的不一定買液壓，買液壓的不一定買叉車”。在并購(gòu)過(guò)程中，濰柴動(dòng)力面臨著諸多挑戰(zhàn)。德國(guó)企業(yè)對(duì)技術(shù)保護(hù)極為重視，擔(dān)心高端液壓技術(shù)流失，在入股協(xié)議上特意加上了不許將液壓技術(shù)帶入中國(guó)的條款。為獲取德方信任和允許，濰柴動(dòng)力在花錢購(gòu)買凱傲和林德股權(quán)后，再次投入資金在德國(guó)投資廠房、設(shè)備，幫助林德和凱傲擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，還數(shù)次邀請(qǐng)德國(guó)工會(huì)前來(lái)交流，并將中國(guó)市場(chǎng)訂單導(dǎo)入林德液壓公司，展現(xiàn)出十足的誠(chéng)意。5.1.3整合措施在業(yè)務(wù)整合方面，濰柴動(dòng)力充分發(fā)揮自身在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)和林德液壓的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展。2014年12月，由林德液壓、濰柴動(dòng)力等共同出資籌建的林德液壓（中國(guó)）公司在山東濰坊成立，林德液壓持股51%，濰柴動(dòng)力持股49%，成為林德液壓在中國(guó)乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。通過(guò)本土化生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)成本，提高了市場(chǎng)響應(yīng)速度，滿足了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)高端液壓件的需求。同時(shí)，濰柴動(dòng)力將林德液壓的液壓技術(shù)與自身的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)相結(jié)合，開發(fā)出更具競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力系統(tǒng)解決方案，應(yīng)用于工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械等領(lǐng)域，提升了產(chǎn)品的整體性能和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在管理整合上，濰柴動(dòng)力尊重林德液壓原有的管理模式和企業(yè)文化，保留了林德液壓原有的管理團(tuán)隊(duì)和員工，給予其充分的自主權(quán)，僅在戰(zhàn)略層面進(jìn)行把控。設(shè)立管理顧問委員會(huì)，加強(qiáng)總部與地方管理層的溝通與協(xié)作，確保決策的科學(xué)性和高效性。這種尊重當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)、適度授權(quán)的管理方式，有效減少了文化沖突和管理摩擦，使林德液壓能夠保持原有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力，同時(shí)又能與濰柴動(dòng)力的整體戰(zhàn)略相融合。人員整合方面，濰柴動(dòng)力注重人才的培養(yǎng)和融合。一方面，為林德液壓的員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的福利待遇，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度；另一方面，加強(qiáng)雙方員工之間的交流與培訓(xùn)，促進(jìn)文化融合和知識(shí)共享。組織技術(shù)人員互訪學(xué)習(xí)，共同開展研發(fā)項(xiàng)目，提升員工的技術(shù)水平和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。通過(guò)一系列人員整合措施，實(shí)現(xiàn)了雙方員工的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同工作，為企業(yè)的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人才保障。5.1.4并購(gòu)成效從財(cái)務(wù)績(jī)效來(lái)看，并購(gòu)后濰柴動(dòng)力的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色。2024年濰柴動(dòng)力前三季度營(yíng)收1619.54億元，同比增長(zhǎng)0.98%，凈利潤(rùn)84.01億元，同比大增29.23%。通過(guò)并購(gòu)林德液壓，拓展了高端化產(chǎn)品布局，數(shù)據(jù)中心等高附加值產(chǎn)品占比提升，盈利能力顯著增強(qiáng)。在市場(chǎng)拓展方面，借助林德液壓的品牌影響力和全球銷售網(wǎng)絡(luò)，濰柴動(dòng)力進(jìn)一步擴(kuò)大了在國(guó)際市場(chǎng)的份額，產(chǎn)品覆蓋范圍更廣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。在技術(shù)提升上，獲得林德液壓的先進(jìn)技術(shù)后，濰柴動(dòng)力在液壓領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了技術(shù)突破，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)高端液壓技術(shù)的空白，產(chǎn)品技術(shù)水平達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，推動(dòng)了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。5.1.5成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)濰柴動(dòng)力并購(gòu)德國(guó)林德液壓的成功經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)企業(yè)借鑒。合理的管理架構(gòu)設(shè)置是關(guān)鍵，尊重目標(biāo)企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化，保留原管理團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)，在戰(zhàn)略層面進(jìn)行有效把控，既能減少文化沖突和管理摩擦，又能充分發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男湃问跈?quán)，給予其足夠的決策空間，能夠激發(fā)管理層的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力。注重技術(shù)融合與創(chuàng)新，將目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)與自身優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，加大研發(fā)投入，不斷推出新產(chǎn)品和新技術(shù)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.2失敗案例-上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍5.2.1并購(gòu)背景2004年10月28日，上汽集團(tuán)以5900億韓元（約合5億美元）的價(jià)格收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車公司48.92%的股權(quán)，成為其第一大股東，并于2005年通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股。上汽集團(tuán)作為中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一，在整車研發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)等方面實(shí)力雄厚，但在自主研發(fā)和自主品牌建設(shè)方面面臨壓力，從2002年到2004年，雖已投入40億元用于自主研發(fā)，卻未取得明顯市場(chǎng)成果，因此期望通過(guò)海外并購(gòu)獲取核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力，打造自主品牌并開拓國(guó)際市場(chǎng)。韓國(guó)雙龍汽車公司創(chuàng)立于1954年，是韓國(guó)第四大汽車制造企業(yè)，以高端汽車生產(chǎn)商著稱。公司在發(fā)展歷程中取得了眾多技術(shù)突破，如1991年與奔馳公司簽訂技術(shù)合作協(xié)議，獲得動(dòng)力系統(tǒng)和生產(chǎn)組裝技術(shù)；1999年自主研發(fā)新一代柴油引擎技術(shù)，在柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)領(lǐng)域處于世界級(jí)領(lǐng)先地位。然而，進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，雙龍汽車陷入危機(jī)狀態(tài)，市場(chǎng)份額不斷下降，財(cái)務(wù)狀況惡化，其債權(quán)團(tuán)于2003年下半年加快出售股權(quán)，以尋求合適的買家來(lái)挽救公司。5.2.2并購(gòu)過(guò)程2003年9月28日，上汽決定正式參與收購(gòu)雙龍汽車公司，并于12月11日遞交投標(biāo)書。在收購(gòu)過(guò)程中，上汽面臨諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括美國(guó)通用、法國(guó)雷諾、雪鐵龍、中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)以及印度的塔塔集團(tuán)等。2004年3月12日，藍(lán)星集團(tuán)撤出，上汽與雙龍汽車公司的談判得以順利推進(jìn)。7月28日，雙方正式簽署收購(gòu)備忘錄，10月28日簽訂正式的買賣合同，上汽以五億美元購(gòu)得48.92%股份。2005年，上汽成功成為絕對(duì)控股的大股東。5.2.3整合措施在管理整合方面，上汽對(duì)雙龍汽車公司進(jìn)行了管理層調(diào)整，試圖將自身較為嚴(yán)謹(jǐn)、注重成本控制和效率提升的管理風(fēng)格引入雙龍，但這種管理風(fēng)格與雙龍?jiān)械拿駹I(yíng)企業(yè)靈活管理風(fēng)格產(chǎn)生了巨大沖突，導(dǎo)致雙方在管理理念、工作方式和溝通方式等方面存在嚴(yán)重分歧。在業(yè)務(wù)整合上，上汽對(duì)雙龍的產(chǎn)品線進(jìn)行了優(yōu)化，并加強(qiáng)了技術(shù)研發(fā)投入，但由于未能充分考慮韓國(guó)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)以及雙龍品牌在韓國(guó)市場(chǎng)的定位，產(chǎn)品定位不夠清晰，市場(chǎng)推廣不力，未能有效整合雙方資源，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在人員整合過(guò)程中，雙龍汽車公司強(qiáng)大的工會(huì)成為阻礙。上汽并購(gòu)后試圖降低成本、提高效率，這一舉措引起工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)多次組織員工罷工，嚴(yán)重影響公司生產(chǎn)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況惡化。5.2.4并購(gòu)成效從財(cái)務(wù)績(jī)效來(lái)看，上汽并購(gòu)雙龍后，并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而陷入財(cái)務(wù)困境。由于雙龍汽車公司經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，虧損嚴(yán)重，上汽不僅未能獲得投資回報(bào)，還承擔(dān)了高額的并購(gòu)成本和債務(wù)，資金周轉(zhuǎn)困難，投資回報(bào)率極低。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面，雙龍汽車在韓國(guó)市場(chǎng)份額本就不大，并購(gòu)后由于產(chǎn)品定位模糊、市場(chǎng)推廣不力，銷量進(jìn)一步下降，市場(chǎng)份額持續(xù)縮小，未能借助上汽的資源和渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)拓展。技術(shù)研發(fā)方面，雖然上汽加大了研發(fā)投入，但由于整合過(guò)程中的種種問題，未能有效實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享和協(xié)同創(chuàng)新，技術(shù)提升效果不明顯。5.2.5失敗原因分析文化差異是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。上汽作為國(guó)有企業(yè)，管理風(fēng)格較為傳統(tǒng)，而雙龍汽車作為民營(yíng)企業(yè)，管理風(fēng)格靈活，這種文化差異使得雙方在管理和決策過(guò)程中沖突不斷，嚴(yán)重影響合作與發(fā)展。雙龍汽車公司強(qiáng)大的工會(huì)也是并購(gòu)失敗的關(guān)鍵因素。工會(huì)為維護(hù)員工權(quán)益，對(duì)上汽降低成本、提高效率的措施堅(jiān)決抵制，頻繁組織罷工，使公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)遭受重創(chuàng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，上汽未能有效整合雙方資源，提升雙龍汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品定位和市場(chǎng)推廣策略失誤，導(dǎo)致銷量下滑，市場(chǎng)份額萎縮。過(guò)高的并購(gòu)價(jià)格以及雙龍汽車公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使上汽財(cái)務(wù)壓力巨大，資金周轉(zhuǎn)困難，影響了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。5.3案例對(duì)比與啟示對(duì)比濰柴動(dòng)力并購(gòu)德國(guó)林德液壓和上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍這兩個(gè)案例，在并購(gòu)動(dòng)機(jī)、整合策略、績(jī)效結(jié)果等方面存在顯著差異，這些差異能為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在戰(zhàn)略制定、整合管理等方面帶來(lái)諸多啟示。在并購(gòu)動(dòng)機(jī)上，濰柴動(dòng)力旨在獲取高端液壓技術(shù)，突破技術(shù)瓶頸，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，提升在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)高端液壓技術(shù)被國(guó)外壟斷的局面；上汽集團(tuán)則期望通過(guò)并購(gòu)獲取核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力，打造自主品牌并開拓國(guó)際市場(chǎng)，解決自身在自主研發(fā)和自主品牌建設(shè)方面的壓力。二者雖都有技術(shù)獲取的動(dòng)機(jī)，但濰柴動(dòng)力目標(biāo)更聚焦于關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，而上汽集團(tuán)動(dòng)機(jī)更為多元化。這啟示中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)前，應(yīng)明確且精準(zhǔn)定位并購(gòu)動(dòng)機(jī)，緊密結(jié)合自身戰(zhàn)略規(guī)劃和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升需求，避免盲目跟風(fēng)或動(dòng)機(jī)模糊，確保并購(gòu)目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略高度契合。整合策略方面，濰柴動(dòng)力在業(yè)務(wù)整合上，發(fā)揮自身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)與林德液壓技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成立合資公司實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，開發(fā)動(dòng)力系統(tǒng)解決方案，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；管理整合時(shí)尊重林德液壓原管理模式，保留原管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)立管理顧問委員會(huì)加強(qiáng)溝通協(xié)作；人員整合注重人才培養(yǎng)和融合，提供發(fā)展空間，促進(jìn)文化交流。上汽集團(tuán)在管理整合上，將自身管理風(fēng)格強(qiáng)行引入雙龍汽車，與原管理風(fēng)格沖突；業(yè)務(wù)整合未充分考慮韓國(guó)市場(chǎng)需求和品牌定位，資源整合效果不佳；人員整合因雙龍工會(huì)強(qiáng)大，降低成本提高效率的措施引發(fā)罷工，嚴(yán)重影響公司生產(chǎn)。濰柴動(dòng)力的成功整合策略表明，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后應(yīng)重視業(yè)務(wù)協(xié)同，充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享；尊重目標(biāo)企業(yè)管理文化，適度授權(quán)，建立有效溝通機(jī)制；妥善處理人員安置、薪酬福利等問題，促進(jìn)文化融合，避免文化沖突和管理摩擦?？?jī)效結(jié)果上，濰柴動(dòng)力并購(gòu)后財(cái)務(wù)績(jī)效出色，2024年前三季度營(yíng)收和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)顯著，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，技術(shù)實(shí)現(xiàn)突破，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)高端液壓技術(shù)空白；上汽并購(gòu)雙龍后陷入財(cái)務(wù)困境，投資回報(bào)率低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，雙龍汽車銷量和市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，技術(shù)研發(fā)未達(dá)預(yù)期。這顯示出成功的海外并購(gòu)能為企業(yè)帶來(lái)全方位提升，而失敗的并購(gòu)則可能使企業(yè)陷入困境。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)，制定戰(zhàn)略要全面評(píng)估自身實(shí)力和資源，充分考慮目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素，精準(zhǔn)定位并購(gòu)目標(biāo)，確保并購(gòu)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略高度一致。在整合管理中，要制定科學(xué)合理的整合計(jì)劃，涵蓋業(yè)務(wù)、管理、人員等各個(gè)方面，注重文化融合，加強(qiáng)跨文化溝通與培訓(xùn)，建立良好的員工關(guān)系，妥善處理工會(huì)等利益相關(guān)方的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購(gòu)的成功率。六、提升中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的建議6.1政府層面的支持與引導(dǎo)政府在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中扮演著至關(guān)重要的角色，通過(guò)完善政策法規(guī)、提供金融支持、加強(qiáng)外交協(xié)調(diào)等多方面措施，能夠?yàn)槠髽I(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，助力企業(yè)提升海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在政策法規(guī)方面，政府應(yīng)進(jìn)一步簡(jiǎn)化海外并購(gòu)的審批流程。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及多個(gè)部門的審批，程序繁瑣，耗時(shí)較長(zhǎng)，這不僅增加了企業(yè)的時(shí)間成本和交易成本，還可能使企業(yè)錯(cuò)過(guò)最佳并購(gòu)時(shí)機(jī)。政府可以建立統(tǒng)一的海外并購(gòu)審批平臺(tái)，整合各部門的審批職能，明確審批標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限，實(shí)現(xiàn)一站式審批服務(wù)。制定清晰、透明的審批規(guī)則，減少審批過(guò)程中的不確定性和人為干擾，提高審批效率，使企業(yè)能夠更加高效地開展海外并購(gòu)活動(dòng)。政府還應(yīng)制定針對(duì)海外并購(gòu)的稅收優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)企業(yè)積極“走出去”。例如，對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)所涉及的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)交易等給予一定的稅收減免或優(yōu)惠稅率，降低企業(yè)的并購(gòu)成本；對(duì)并購(gòu)后在海外開展的符合國(guó)家戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目，如新能源、高端制造業(yè)等，給予稅收補(bǔ)貼或稅收遞延，支持企業(yè)在海外的長(zhǎng)期發(fā)展。這些稅收優(yōu)惠政策能夠增強(qiáng)企業(yè)海外并購(gòu)的積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。在金融支持方面，政府應(yīng)加大對(duì)海外并購(gòu)企業(yè)的信貸支持力度。引導(dǎo)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)，如銀行、政策性金融機(jī)構(gòu)等，為企業(yè)海外并購(gòu)提供多樣化的融資產(chǎn)品和服務(wù)。設(shè)立專門的海外并購(gòu)信貸額度，對(duì)符合條件的企業(yè)給予優(yōu)先貸款支持，降低企業(yè)的融資難度；推出并購(gòu)貸款、銀團(tuán)貸款等金融產(chǎn)品，滿足企業(yè)不同規(guī)模和類型的并購(gòu)融資需求。鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新金融服務(wù)模式，為企業(yè)提供并購(gòu)融資顧問、風(fēng)險(xiǎn)管理等增值服務(wù)，幫助企業(yè)制定合理的融資方案，降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)。政府應(yīng)完善海外投資保險(xiǎn)制度，降低企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)立海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，為企業(yè)提供政治風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等多種保險(xiǎn)保障。當(dāng)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中遭遇政治動(dòng)蕩、征收、匯兌限制等政治風(fēng)險(xiǎn)，或目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)違約、破產(chǎn)等信用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠獲得相應(yīng)的保險(xiǎn)賠償，減少企業(yè)的損失。政府還可以與其他國(guó)家和地區(qū)簽訂雙邊或多邊投資保護(hù)協(xié)定，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)海外投資權(quán)益的保護(hù)，為企業(yè)海外并購(gòu)提供更加穩(wěn)定的外部環(huán)境。在外交協(xié)調(diào)方面，政府應(yīng)加強(qiáng)與其他國(guó)家的溝通與合作，為企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造良好的政治環(huán)境。通過(guò)外交渠道，積極與目標(biāo)國(guó)政府進(jìn)行交流，增進(jìn)相互了解和信任，減少政治障礙和誤解。在涉及企業(yè)海外并購(gòu)的敏感問題上，政府應(yīng)及時(shí)介入，為企業(yè)提供外交支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)并購(gòu)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。政府還應(yīng)建立海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)向企業(yè)發(fā)布目標(biāo)國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等風(fēng)險(xiǎn)信息，幫助企業(yè)提前做好風(fēng)險(xiǎn)防范措施。組織專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估和分析，形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，并通過(guò)官方渠道向企業(yè)公開。加強(qiáng)與駐外使領(lǐng)館的合作，及時(shí)了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)變化和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，為企業(yè)提供實(shí)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警服務(wù)。6.2企業(yè)自身的戰(zhàn)略與管理優(yōu)化企業(yè)自身的戰(zhàn)略與管理優(yōu)化對(duì)于提升海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要，這需要企業(yè)從并購(gòu)戰(zhàn)略制定、自身實(shí)力提升以及并購(gòu)整合等多個(gè)關(guān)鍵方面入手，全面提升海外并購(gòu)的成功率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在制定科學(xué)并購(gòu)戰(zhàn)略方面，企業(yè)要深入分析自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)定位和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。若企業(yè)自身在某一領(lǐng)域具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)份額有限，可通過(guò)并購(gòu)具有廣泛市場(chǎng)渠道的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)需對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行全面調(diào)研，包括市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、潛在機(jī)會(huì)和威脅等，從而確定符合自身戰(zhàn)略方向的潛在并購(gòu)目標(biāo)。還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入的盡職調(diào)查，全面了解其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)能力、企業(yè)文化、法律合規(guī)等方面的情況，評(píng)估并購(gòu)的成本和潛在收益，確保并購(gòu)決策的科學(xué)性和合理性。加強(qiáng)自身實(shí)力建設(shè)是企業(yè)海外并購(gòu)成功的重要基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)不斷提升資金實(shí)力，拓寬融資渠道，合理安排融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)。除了傳統(tǒng)的銀行貸款、股權(quán)融資等方式，還可以探索發(fā)行債券、資產(chǎn)證券化等創(chuàng)新融資方式。要持續(xù)提高技術(shù)水平，加大研發(fā)投入，培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才，加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。注重人才儲(chǔ)備，培養(yǎng)和引進(jìn)具有跨文化管理能力、國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)等多方面的人才，為海外并購(gòu)提供人才支持。提升并購(gòu)整合能力是實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。在業(yè)務(wù)整合方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，制定合理的業(yè)務(wù)整合策略。優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本；整合供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同運(yùn)作，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和靈活性；調(diào)整