*項目管理概念的導入微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼、測試程序、修改代碼的結(jié)果，設計、生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào)。公司信譽和利潤與成功的軟件開發(fā)密切相關(guān)。1997年底發(fā)行的電影《泰坦尼克》（Titanic創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄。由于其造價超過了2500萬美元，又創(chuàng)下了另外一項最高記錄。想象一下，為了制作這部影片，計劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大，包括劇本作者，布景設計師，布景建筑師，攝影人員，領(lǐng)導，男女演員，化妝師，服裝，廣告，等等。所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點：它們都是項目，與每天發(fā)生在我們周圍的那些項目并無不同。它們有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。*典型的管理者視察多種運作。其中有些是例行的、重復性活動，還有些則是非常規(guī)活動。后者就是項目：獨特的、一次性的運作，在有限的時間范圍內(nèi)完成一系列目標。項目的其他范例包括建造一個購物中心，安裝一套新的計算機系統(tǒng)，發(fā)射一架航天飛機等。商業(yè)組織的項目范例包括新產(chǎn)品/服務設計，廣告戰(zhàn)設計，信息系統(tǒng)設計，數(shù)據(jù)庫設計與網(wǎng)頁設計等。其他還有一些如質(zhì)量改進，工序改進，再設計工程，組織移址，設計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。項目可能涉及數(shù)量客觀的成本。有些歷時很久，有些包含大量的必須進行周密計劃與協(xié)調(diào)的活動。大多數(shù)都被希望在一定的時間、成本、執(zhí)行方針下完成。為了達成以上期望，必須建立目標，設置優(yōu)先順序，確定各項任務并進行時間估計，計劃所需資源和準備預算。一旦開始，就必須對整個過程保持監(jiān)控，確保項目目標與目的的實現(xiàn)。項目方法能使組織集中注意力，在有限的時間和預算范圍內(nèi)，全神貫注地完成一系列已限定目標。與其他可以考慮的方法相比，它能產(chǎn)生巨大的效益。不過即便如此，項目仍然向管理者提出了大量問題，它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同。對大型項目來說，計劃與協(xié)調(diào)項目的各項活動實在令人生畏，因為它們涉及到成千甚至上萬項活動，并且還必須進行周密的計劃與監(jiān)控，如果項目要在時間進度安排與合理成本下進行的話。項目管理與常規(guī)活動管理不同，主要因為它時間有限，涉及的活動獨特，由此引發(fā)的大量問題也獨特。對項目經(jīng)理的角色我們應予特別的注意。*項目要經(jīng)過一系列階段（一個生命周期），其中包括項目計劃，主要活動的執(zhí)行，以及項目停止等。在生命周期中，涉及到大量技術(shù)性需求。建造房屋必須分析環(huán)境，先要選址，草擬計劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機構(gòu)認可。然后，一連串活動開始了，每一個都有自己的技術(shù)要求，從選址開始，一直到打地基，豎框架，蓋屋頂，造外墻，布線，建排水設施，安裝廚房浴室設備與用具，內(nèi)部修整工作，噴漆，鋪地毯等。類似過程也發(fā)生與大型建筑項目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實際項目的貫徹實施之中。項目把具備不同知識與技能的人員組織在一起，他們中多數(shù)人只存在與項目的某些階段，而不是項目的整個生命周期。有的人完整地參與了一個又一個項目，而有的人只是“借來的”，或全職或兼職，從他們的例行工作中。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進行特殊項目往往采用后一種形式。某些組織經(jīng)常有項目，如咨詢公司，建筑師，作家與出版商，建筑公司等。其他組織里，讓某些個體把全部時間花費在項目事物上的情況并不常見。有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起。例如，他們讓某些人提議，某些人專門做工程，另外一些人做營銷，等等。*項目管理中的關(guān)鍵性決策項目的成功都依賴與某些關(guān)鍵性管理決策，如：·決定執(zhí)行哪些項目?！す芾怼⒖刂祈椖抠Y源。·決定項目是否以及何時結(jié)束。*決定執(zhí)行哪些項目包括確定用來決定項目選擇的標準。典型的決定因素有預算，掌握相關(guān)知識與技能人員的可用性，成本效益原則等。當然，也會有一些超越標準的因素存在，如安全問題，政府行為*IdentifyProject經(jīng)營需要Business經(jīng)營需要BusinessNeeds項目需要ProjectNeeds項目需要ProjectNeeds批準立項批準立項ProjectApproval*DefineProjectScopeUnderstandwhattherequestorsreallywantandwhytheyDeterminewhatthedeliverableswillbe,whentheywilrequired,andforwhomtheyDefineavailabilityofresourcesIdentifymeasuresofsuccess*?背景情況Backgroundinformation?商業(yè)目標／項目目標Businessobjectives/projectobjectives?項目要求者／出資人／最終用戶Projectrequestor/sponsor/enduser?客戶需求(交流計劃、聯(lián)絡及優(yōu)先順序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)?限制(時間、預算)Constraints(time,budget)?功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)?業(yè)績／完成標準及衡量成功的標準Performance/completioncriteria&measureofsuccess?假設Assumptions?風險Risks*EstablishProjectTeam*ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis?重要性和緊迫性(優(yōu)先順序)?Importance&urgency(prioritizing)??困難性(勝任要求分析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?Challenging?有能力做(勝任能力分析)?Cando(competencyanalysis)??愿意去做(動力分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?*SkillsInventory任務及能力Task任務及能力TaskandAbilityGregJohnLisaSusyBrianJasonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL*?影響/說服能力Influence/persuasionability?充分地利用項目定義這一機會Fullyusetheopportunityofprojectdefinition?從有關(guān)職能部門經(jīng)理那里獲得幫助Obtainthesupportfromfunctionmanagers?與其他項目的協(xié)調(diào)者進行協(xié)調(diào)Coordinatewithotherprojectleaders?培養(yǎng)關(guān)系Buildrelationship**“自上而下”的預算“TopDown”Budgeting“自下而上”的預算“BottomDown”Budgeting1.預算自上而下細分?！癟opdown”breakdown.1.以任務為基礎(chǔ)進行單個預算后相加得2.任務必須在預算數(shù)額內(nèi)完成。Tasksmustbecompletedwithinthisamount.Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks.2.單位數(shù)量較易界定和控制的項目用單3.適用于預算已在項目定義中有明確規(guī)定Buusedwhenthebudgetisalreadydeterminedinprojectdefinition.位價格法。Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefineandcontrol.3.勞動密集項目應用人員用時法。Usestafftimeapproachforlabor-intensiveprojects.*PAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPA*選擇項目經(jīng)理項目經(jīng)理是項目的中心人物。項目經(jīng)理對項目成敗負最終責任。項目經(jīng)理的角色是組織者——一個能夠通過別人達成項目目標的人。項目一開始，項目經(jīng)理就負責有效管理以下事項：（1）工作。使所有必需活動按照預定序列完成。（2）人力資源，使參與項目的人有工作目標與工作動機。（3）溝通。使每個人都有工作所需信息。（4）質(zhì)量。使執(zhí)行目標得以實現(xiàn)。（5）時間。使項目按時完成。（6）成本。使項目在預算內(nèi)完成。*項目經(jīng)理面臨狀況分包商Sub-contractors上層管理UpperManagement分包商Sub-contractors上層管理UpperManagement職能經(jīng)理FunctionManager市場&銷售財務部門FinancialDept.工程部FinancialDept.項目經(jīng)理ProjectManager項目經(jīng)理ProjectManager采購與后勤Purchasing&LogisticsPurchasing&Logistics生產(chǎn)部Production質(zhì)量部門QualityDept.政府部門Legal研發(fā)部政府部門Legal研發(fā)部DevelopmentDept.*選擇項目經(jīng)理（續(xù)）項目經(jīng)理的工作既困難又值得。有時，經(jīng)理必須協(xié)調(diào)與激勵那些效忠其所在職能區(qū)域經(jīng)理的人員。以及那些經(jīng)常做類似項目、具有經(jīng)理本人所缺乏的專門知識與技能的人員。盡管如此，經(jīng)理仍應指導和評價他們的工作。項目經(jīng)理必需在被不確定性所困擾的環(huán)境中開展工作。而且往往還有預算與時間限制，為項目經(jīng)理造成額外的壓力。最后，項目經(jīng)理可能不具備完成所有項目目標所需的職權(quán)。事實上，經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認識到項目目標。項目經(jīng)理職位有很高的可見度。對項目經(jīng)理工作的回報主要有工作的創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，與成功項目有關(guān)的利益（包含精神和物質(zhì)獎勵），以及看到最終結(jié)論的個人滿足。*KnowledgePower?知道干什么具有鑒別該做什么事的能力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbe?知道如何做完成任務的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone?知道找誰該從何處得到關(guān)鍵資源Knowwho:Getcriticalresourcesfrom?知道在何處知道事件可能和應該在何處發(fā)生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytoha?知道在何時選擇時機的能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriate*RoleTransitionAwareness?從“做事者”到“整合者”From“doers”to“integrator”Fromfocusingonthe“part”tothe“wholepicture”*TheRoleOfManagers產(chǎn)出OutputDoer投入產(chǎn)出OutputDoer投入Input產(chǎn)出產(chǎn)出Output投入Input整合者投入InputIntegrator*項目經(jīng)理所應具備的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂與高層領(lǐng)導有良好的關(guān)系有較強的技術(shù)背景有豐富的工作經(jīng)驗，曾經(jīng)在不同崗位、不同部門工作過，與各部門之間的人際關(guān)系較熟，這樣有助于他展開工作具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時又具有組織性和紀律性*誠實、正直、熱情遇事沉著、冷靜、果斷善于溝通敏感、反應敏捷精力充沛、堅韌不拔善解人意*（1）挑選項目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力考慮候選人的敏感性考慮候選人的領(lǐng)導才能考慮候選人的應付壓力的能力*（2）如何避免選擇不合適的項目經(jīng)理成熟強硬的管理作風技術(shù)專家面向用戶培養(yǎng)人才的誤導*（3）項目經(jīng)理的挑選方式與程序由企業(yè)高層領(lǐng)導委派由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇競爭上崗的方式**使其從理論和管理技術(shù)上進一布開闊眼界，通過這種方*其知識面要求既寬又深，除了其已具備的工程專業(yè)知識以行業(yè)務知識和管理知識的系統(tǒng)培訓，內(nèi)容涉及管理科學、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機及項目管理信息系統(tǒng)等*具體培訓內(nèi)容包括：項目管理基本知識。主要包括項目及項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織機構(gòu)，項目溝通及談判等。項目管理技術(shù)。主要包括網(wǎng)絡計劃技術(shù)、項目預算、質(zhì)量檢驗、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)等。*選擇項目小組項目小組在很大程度上影響著項目的最終成功或失敗。在對人的考查中，重要的考慮因素不僅包括他的知識與技能基礎(chǔ)，還要包括其人際交往能力（尤其與那些已經(jīng)被選進項目的人的關(guān)系），參與項目的積極性，正在參與的其他項目，以及那些項目對該項目的干擾可能有多大等。*A1A2A3B1B2B3C1C2C3*職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)*職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理*項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)財務研發(fā)人事*矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理*混合式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理*項目組織結(jié)構(gòu)的選擇*決定組織選擇的關(guān)鍵因素*計劃、設計項目項目的計劃與設計決策需要基于項目目標，項目完成時間表，需做工作，怎樣做，如果某些部分需要外部資源，那么需要什么資源，以及什么時候需要，需要多長時間等。*WorkBreakdown定義：工作任務分解是將項目首先分解成里程碑，然后一步步地細分成很小的單位工作包，可分配給個人負Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.*WorkBreakdownStructure(WBS)某項目ProjectX*WorkBreakdownStructure(Example)ReviewDesignwithCli發(fā)出通知制作證書發(fā)出通知制作證書*WorkBreakdownStructure(Example)項目二：新產(chǎn)品開發(fā)Project2:NewProductsDevelopment最終交付物FinalDeliverable概念階段Concept概念階段ConceptStage計劃階段PlanningStageExecutionStage技術(shù)/制技術(shù)/制造/測試Technology/Manufacturing/建立項目組及目標EstablishTeam&Objectives概念ConceptDefinitionAssessment評估可行性ReviewFeasibility確定評估可行性ReviewFeasibility確定項目經(jīng)理IdentifyProjectManager確定項目目標DefineProjectObjectives定義組員角色DefineMemberRoles和技能要求/可利用程度AssessHR&SkillRequs.Availability*OutlineFormatTaskList?給每個工作包確定一個WBS編碼IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage.?確定每一工作包期望的結(jié)果(交付物)Identifythedesiredoutcome(deliverable)ofeachworkpackage.*WorkBreakdownStructure(Example)編碼Code任務描述Description期望取得的結(jié)果(交付物)DesiredOutcome(Deliverable)確定要求DETERMINEREQUIREMENTSA進行面談ConductInterviews培訓需求TrainingNeeds培訓準備PREPAREFORTRAININGB設計課程DesignProgram課程初稿ProgramDraftC與客戶一起審查設計ReviewDesignwithClient反饋/客戶審查通過Feedback/ClientReviewOKD確定培訓設備IdentifyTrainingAids設備清單TrainingAidsChecklistE尋找并確定培訓地點IdentifyVenue培訓地點TrainingVenueF發(fā)出通知IssueNotice學員接到通知ParticipantsReceiveNoticeG學員報到ParticipantsAttend報到情況表AttendanceForm培訓TRAININGH實施培訓ImplementTraining學員滿意Participants’SatisfactionI制作證書ProduceCertificates準確無誤的證書FlawlessCertificates總結(jié)SUMMARIZEJ總結(jié)/匯報Summarize/Report培訓報告TrainingReportK完成CloseoutProject項目完成CompletionProject*Dependency4)交疊式(0%B以50%A為前提，60%B以100平Amm5)置后時間(0%B須以100%A為前提+10秒鐘間隔時間)mm*TheNetwork(Example)CBHCBImplementTrainingIImplementTrainingIKJ與匯報Summarize/ReportGParticipantsAttendAF NoticeE尋找并確E尋找并確定培地點IdentifyVenuewProduceCertificates*PredictableRiskAreasInTheNetwork?網(wǎng)絡圖過于前后序列化Networkistoosequential?一項工作依賴于過多的前續(xù)行動Toomanypredecessorsforonetask*技術(shù)Techniques缺陷Disadvantages克服的方法Solutions直覺法Intuitivel估計較粗略，可能誤差大Estimationmightberoughandhaserrorl細分后估計，然后加總Estimateaftersubdivision,thenaddupl讓有直接經(jīng)驗的人估計Letmoreexperiencedpeopleestimate歷史法Historicall有的歷史記錄本身有誤差Somehistoricaldatacontainserrorl情況發(fā)生變化Thesituationhaschangedl進一步確認歷史記錄Verifythedatal考慮各方面變化Considervariouschanges公式法Formulasl未考慮人員的經(jīng)驗及熟練程度People’sexperienceandmaturitymightbeneededl未考慮變化因素Changefactorsmightbeneglectedl結(jié)合考慮人員熟練程度及相關(guān)變化因素Considerpeople’smaturityandrelevantchangefactors類比法Analogousl類比的任務性質(zhì)有差異Tasksmayvaryintypel確認是否有類比價值Identifythevalueofanalogy參與法Participativel費時Time-consumingl適當選擇較關(guān)鍵的任務Selectappropriatecrucialtasks*ResponsibilityMatrixWork1IISP2I,CIS3IISP4I,CISPP5IAS*執(zhí)行階段環(huán)保部生產(chǎn)部工程部采購部財務部質(zhì)控部********************檢查所有生產(chǎn)認可材料訂購和到貨情況*******?任務跨度用時Te?項目跨度用時TE?人員用時?總?cè)藛T用時*時間單位要統(tǒng)一*ResponsibilityAndResourceMatrix工作任務分解識別碼WBSID任務描述Description責任矩陣ResponsibilityMatrix資源矩陣ResourceMatrix任務負責人TaskSponsors人員/部門People/Dept.人員/部門People/Dept.人員/部門People/Dept.人員/部門People/Dept.人員/部門People/Dept.人員/部門People/Dept.總?cè)藛T用時TotalStaff任務跨度te分配ResourceAllocation李巖LY孫樺SH魏桓WH曹謙CQ1華生HS計弘JHA進行面談ConductInterviews張明ZM01B設計課程DesignProgram李巖LY2.02.05.03.07C與客戶一起審查設計ReviewDesignwithClient華生HS2.04.42D確定培訓設施IdentifyTrainingAids李方LF1E尋找并確定培訓地點IdentifyVenue2F發(fā)出通知IssueNotice曹謙CQ2.41G學員報到ParticipantsAttend程前CQ0.83.21H實施培訓ImplementTraining劉新LX2.00.64.42I制作證書ProduceCertificate王惠WZ0.60.61JSummarize/Report姜昆JQ2.02K完成Finish計弘JH00*CriticalPath?通過項目網(wǎng)絡最長的路徑?其功能是根據(jù)對單個任務的時間估計來確定完成的時間?同時，它還確定項目能否在預定的日期內(nèi)完成?確定項目的總時間跨度?關(guān)鍵路線上某項任務或一系列同步任務延誤可能推遲項目的完成時間?不處于關(guān)鍵路徑上的某一任務或一系列同步任務的延誤，可能會，也可能不會推遲項目的完成時間，這取決于該任務有多大的浮動。*BHCBH27227AJGFKAJGF121101211DIEDI11WBSID/DESCL11WBSID/DESCLSLFFTESEF任務識別碼/描述晚開始晚結(jié)束任務跨度浮動早開始早結(jié)束*BBHAAGKJFDDIWBSID/DESCWBSID/DESCLSLFFTESEF任務識別碼/描述晚開始晚結(jié)束任務跨度浮動早開始早結(jié)束*1)從非關(guān)鍵任務中重新調(diào)配資源2)重新安排項目網(wǎng)絡系統(tǒng)，增加平行行動>同時(同步行動)>交叉(部分相互依賴)*(二)增加資源，支付以下費用：>額外的人員>外部采辦>增加設備>激勵供應商(三)協(xié)商對項目定義進行變通：>縮小范圍>增加資源>延長晚結(jié)束時間>減少任務(可能會增加風險)*GanttChart*1.畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭。如圖所示：2.選擇該任務″0″起始所依賴的任務界面作為行動的起點：3.畫出行動的整個持續(xù)時間。如：oAO或oAO*4.畫出關(guān)鍵路徑：l以項目的末端為起點，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務。5.確定浮動l浮動時間由一個非關(guān)鍵行動的結(jié)束點和其后續(xù)任務的開始點之間的距離所決定。l一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務享有相等的浮動值。*工作任務TaskABCDEFGHIJK前續(xù)任務結(jié)束(%)PredecessorFinishes(%)-后續(xù)任務開始(%)SuccessorStarts(%)0000000000時間跨度ElapsedTimBCDEFGHIJK*工作任務TaskABCDEFGHIJK前續(xù)任務結(jié)束(%)PredecessorFinishes(%)-后續(xù)任務開始(%)SuccessorStarts(%)0000000000時間跨度ElapsedTimCDEFGHIJK*工作任務ABCDEFGHIJKL前續(xù)任務結(jié)束(%)-后續(xù)任務開始(%)000000000000時間跨度344555667420ABCFDGH1KLE3I3*工作任務ABCDEFGHI前續(xù)任務結(jié)束(%)-66A100A66B100B100C75D100D100E100E100G100F100H后續(xù)任務開始(%)003305000500000時間跨度332422120oADEFIoGOoH*工作任務ABCDEFGHIJ前續(xù)任務結(jié)束(%)-后續(xù)任務開始(%)0000000000000時間跨度2132333220AOB223HIJCOODEFG*工作任務ABCDEFGHI前續(xù)任務結(jié)束(%)-66A50C66E后續(xù)任務開始(%)0000000000000時間跨度332133120AO2CO341HOIBDOEO1F1*?GeneralMotorsUpdateRiskKick-OffMtgInitial-TR?GeneralMotorsUpdateRiskKick-OffMtgInitial-TRInitial-TRPrototypeDraftFinalProductionInitial-TRKCDSWorkshopGD&TAPQPProjectPlan4PhasePhase0Phase1Phase2GMPre-sourcingPlanandDefineProductDesignandDevelopmentAIAGProcessDesignandDevelopmentProductandProcessValidatioFeedback,AssessmentandCorrectiveVDPPre-sourcingGenericAlphaBetaProtoFE1FE2FE3PPAPAPQPTaskProgramReviewsKeyStakeholder'sMtgPR-1o------------oTechnicalReviewsPR-1o--------oRiskAssessment/SourcingPR-1,3TRo-----------------------oSupplierProgramReviewsoooTimingCharts/OpenIssuesPR-1,2,3,4ooooooooFeasibilityLettersPR-1,2,3,4ooFlowChartPR-1,2,4oo----------------oo---------------------oDFMEAPR-1,2,4oooDesignReviewPR-2,3oo*管理、控制項目資源包括對人員、設備、預算、監(jiān)控程序，必需的矯正措施等的管理。此外，設計一套信息系統(tǒng)，確定所需項目的信息、何時需要、從何人處取得、更新頻率為多少等也很必要。*TQC的概念/\*里程碑點檢N檢查表檢查表里程碑*AssureImplementingProjectAsPlanned什么What方法How溝通項目計劃Communicateprojectplan-開會Meeting-分發(fā)甘特圖及資源矩陣圖DistributingGanttchartandresourcematrix獲得項目組成員的認同和主人翁感Getteammembers'buy-in-開會Meeting-說服Convincing/Persuasion-團隊建設Teambuilding-溝通Communication-組織團隊活動Organizeteamactivities-分享信息Shareinformation-開會Meeting-建立匯報制度Setupreportingsystem-提供幫助Providesupport-提供反饋，培訓，指導和解決問題的方法-Providefeedback,training,coachingandtheapproachofsolvingproblem-激勵組員發(fā)揮潛能Motivateteammembers---*Intervieworwritte*AnalyzingVarianceAnalyzethereasonsforthevariancesWriteareportonthevaria**ControllingChanges-成本/益處分析Benefit/costanalysis-果決AssertivenessUsecontractandformstotr-變化什么Whattochange-變化原因Whytochange-所關(guān)聯(lián)的其他變化Otherrelevantchanges-簽署Signoff*預計延后日期Expectedpostponeddate原因(Reasons)：___________________________________________________________________________建議修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________*PlannedActual1Actual2原因(Reasons)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________建議修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________*WBSIDEBJ原因(Reasons)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________建議修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________**決定項目是否以及何時結(jié)束有時，結(jié)束項目比投入更多資源更好。此處的重要考慮因素是成功的可能性，中斷技術(shù)，資源用于別處是否更好等。*各項目之間的規(guī)模、時間長度、范圍有很大的不同，依其性質(zhì)與目標而定。盡管如此，所有項目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個包含5階段的生命周（1）概念。此時組織認識到需要一個項目，或?qū)撛陬櫩突虍斒氯颂岢龅恼埱笞龀龌貞?。?）可行性分析。審查承擔項目的預期成本、收益與風險。（3）計劃，清楚地說明工作細節(jié)，對必需的人力資源、時間與成本做出估（4）實施，項目本身就在此階段進行，占項目所耗時間與資源的絕大部分。（5）終止，項目在此階段結(jié)束，涉及重新分配工作人員，處理剩余材料，設備（如出售或轉(zhuǎn)移設備等）及其他與項目有關(guān)的資源。值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成。這樣做能夠減少生命周期的必需時間，也許還能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，節(jié)約成本等。盡管早期階段的決策可能會導致后期部分活動的浪費，但對活動的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風險降至最小。*德國汽車工業(yè)項目管理要求n供貨質(zhì)量保證-供方選擇/樣品檢驗/批量生產(chǎn)中的質(zhì)量績效*n批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證-伙伴式的合作、流程、方法*n批量前的質(zhì)量保證-項目規(guī)劃*VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源B批準進行B批準進行發(fā)C批準進行體開發(fā)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃E批準進行的采購和制作F量產(chǎn) A-*美國汽車工業(yè)項目管理要求n產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計劃APQP*3rdEd.9/99*任任務領(lǐng)域概念計劃批準樣品和試制試生產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)品設計和開發(fā)過程設計開發(fā)產(chǎn)品和過程的確認審核和糾正措施反饋提出/批準產(chǎn)品設計和開發(fā)過程設計開發(fā)產(chǎn)品和過程的確認審核和糾正措施反饋計劃/定義產(chǎn)品設計開發(fā)過程設計開發(fā)產(chǎn)品和過程審核和糾正措施反饋*項目管理與產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的關(guān)系項目策劃AAPQP?何時結(jié)束？*VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源B批準進行B批準進行發(fā)C批準進行體開發(fā)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃E批準進行的采購和制作F量產(chǎn) A-*任務領(lǐng)域l活動要記錄結(jié)果*各階段糾正問題的成本1客戶投訴制造及裝配設計核準產(chǎn)品策劃設計制造應用及**任務領(lǐng)域*任務領(lǐng)域l審查生產(chǎn)過程在何種程度上能夠滿足對產(chǎn)品*任務領(lǐng)域*任務領(lǐng)域*各階段及其重點任務*人力資源人力資源開發(fā)過程開發(fā)過程信息管理信息管理*項目各階段關(guān)系.-------""".-------""".-------"".-------"""*VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源C批準進行C批準進行體開發(fā)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃E批準進行的采購和制作F批準進行量產(chǎn)A- BB批準進行發(fā)*（Benchmarking)**經(jīng)濟性方面：*技術(shù)方面：組織方面：**資料來源于：例如通過市場分析報告*階段A:項目訂單/預詢價(續(xù))l優(yōu)勢與劣勢分析----*VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源C批準進行C批準進行體開發(fā)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃E批準進行的采購和制作F批準進行量產(chǎn)B批準進行發(fā) AA-*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)—確定顧客的期望、要求—確定產(chǎn)品和過程的項目目標—完成項目可行性研究—項目報價和合同評審—產(chǎn)品和過程的方案—確定項目組和項目主管—確定信息的傳遞和項目文件*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)l分析并確定顧客的希望期望與要求（可能來源于市場的研究分析）。對此的依據(jù)可能是，例如：-市場研究獲得的認識-質(zhì)量信息-業(yè)務計劃和營銷戰(zhàn)略-產(chǎn)品與過程的同類企業(yè)比較-內(nèi)部客戶或外部客戶的要求-立法情況，專利情況*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)*協(xié)調(diào)、商定*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)-可能來源于顧客的呼聲（市場調(diào)研、保修記錄、小組經(jīng)驗、顧客要求等）·研究現(xiàn)有的數(shù)據(jù)·使用維修頻率的數(shù)據(jù)·長遠的耐用性目標是什么-確定設計可靠性和質(zhì)量目標：應包括項目質(zhì)量和批量后的質(zhì)量（考慮PI、MI、PPM、QKZ、Formel-Q等要求）*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)**l確定產(chǎn)品和過程的方案*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)（項目立項）*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)l制定項目計劃?項目管理的基本要素是嚴格的項目策劃?制定項目計劃，并以可行性研究的準則為基礎(chǔ)，隨時間不斷進展進一步得到細化?策劃內(nèi)容的執(zhí)行情況由項目負責人監(jiān)控。產(chǎn)生偏差時，必須采取相應措施*項目計劃項目計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃過程開發(fā)計劃質(zhì)量計劃控制計劃ControlPlan控制計劃ControlPlans控制計劃*批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)**評審內(nèi)容：?對涉及功能、安全性、可靠性、安全說服力等的產(chǎn)品開發(fā)作出規(guī)劃?對涉及工藝、果菜能力、要求等的過程開發(fā)作出規(guī)劃?計算機模擬的結(jié)果?FMEA的結(jié)果?計算結(jié)果?由樣件制作和裝配所獲得的知識（問題、過程能力估計等）*積存問題*VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源B批準進行B批準進行發(fā)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃E批準進行的采購和制作F批準進行量產(chǎn)C批準進行體開發(fā) AA-*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)?確定顧客的期望、要求?確定產(chǎn)品和過程的項目目標?完成項目可行性研究?項目報價和合同評審?產(chǎn)品和過程的方案?確定項目組和項目主管?制訂項目計劃?策劃項目評審?確定信息的傳遞和項目文件化?階段評審結(jié)果?提供項目資源?SFMEA和可比較性分析?產(chǎn)品責任書?確定重要特性?可行性證明?產(chǎn)品和過程規(guī)范?產(chǎn)品/過程試驗策劃?工程和服務的采購*提供項目資源**批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)產(chǎn)品建議書產(chǎn)品建議書將設計目標轉(zhuǎn)化為設計要求產(chǎn)品責任書產(chǎn)品責任書*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)-概敘：目標（成本、質(zhì)量、安全性···),進度（里程碑-使用目的、功能值、應用條件、檢驗-風險分析-型號策劃-制造指南-裝配規(guī)章-法律規(guī)定，專利權(quán)、許可證-備件、后續(xù)供貨義務-包裝要求-過程能力，生產(chǎn)工藝*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)l產(chǎn)品規(guī)范和過程規(guī)范-工程圖紙*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)l設計的制造/裝配可行性l設計評審（考慮合同評審和產(chǎn)品建議書內(nèi)容）*-客戶要求-可靠性目標-特殊生產(chǎn)工藝-類似產(chǎn)品的FMEA-法規(guī)的要求產(chǎn)品的特征通常由客戶作為重點標明l初始產(chǎn)品與過程特性-作為過程策劃、試驗策劃、物料策劃的輸入*批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)分析、檢具能力分析**批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)l小組可行性證明**VDA4.3項目管理任務領(lǐng)域任務領(lǐng)域 方案采購生產(chǎn)資源B批準進行B批準進行發(fā)C批準進行體開發(fā)E批準進行的采購和制作F批準進行量產(chǎn)D批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 AA-*批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃——SFMEA和可比較性分析—產(chǎn)品和過程規(guī)范—產(chǎn)品/過程試驗策劃—工程和服務的采購—產(chǎn)品的風險分析—確定重要的產(chǎn)品特性—原型樣品的制造和認可—新生產(chǎn)方法的要求—量產(chǎn)的生產(chǎn)機器、設備和檢驗、計量、試驗設備等的要求—為量產(chǎn)挑選供應商*www批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃*-技術(shù)圖紙-CAD數(shù)據(jù)-材料規(guī)范（材料、結(jié)構(gòu)、合金、熱處理等）-初步的零件清單**TheFiveWhyMethod真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的現(xiàn)象根由Root真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的現(xiàn)象根由RootCause為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?*以下策劃的輸入-PFMEA-過程能力研究-試驗策劃-過程控制*質(zhì)量工具的運用流程*質(zhì)量工具的運用具體流程（一）*批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃l原型（或OTS）樣品的制造和認可-編制手工（OTS）樣品控制計劃-確