戰(zhàn)略引程之五

——業(yè)務(wù)設(shè)計【戰(zhàn)略引Ⅴ】

2021.1.20ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇與價值主張價值獲取活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點(diǎn)業(yè)務(wù)連續(xù)性（風(fēng)險管理）某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，業(yè)務(wù)設(shè)計是最“迷人”的一個模塊某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計差距分析市場結(jié)果差距執(zhí)行機(jī)會然而遺憾的是，現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃（報告）很多只有“略”，沒有“戰(zhàn)”...企業(yè)戰(zhàn)略，就是指企（戰(zhàn)略意圖）、業(yè)（業(yè)務(wù)組合）、戰(zhàn)（競爭對手）、略（關(guān)鍵任務(wù)/人物）戰(zhàn)法戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)一個XX，全國業(yè)務(wù)，海外發(fā)展兼并收購：...研發(fā)創(chuàng)新：...X能力建設(shè):...職能保障：管理模式：人才體系：化工服務(wù)：依托集團(tuán)主業(yè)，圍繞集團(tuán)主要產(chǎn)品，打造...卓越發(fā)展一體化業(yè)務(wù)工業(yè)涂料業(yè)務(wù)氟化工業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)輪胎業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦（業(yè)務(wù)組合）關(guān)鍵任務(wù)（能力建設(shè)）人才、正式組織...業(yè)務(wù)設(shè)計邁克爾·波特（1947-）將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略，為競爭戰(zhàn)略理論做出了功不可沒的貢獻(xiàn)，有必要回顧他的“三種基本戰(zhàn)略”1980年1985年1990年但是，影響更大的是他1996年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《戰(zhàn)略是什么？》（注：不是杰克·特勞特《什么是戰(zhàn)略》）在《競爭戰(zhàn)略》（1980年）中，波特認(rèn)為，根據(jù)追求競爭優(yōu)勢的類型和目標(biāo)市場范圍兩個維度，可以得出三種[基本戰(zhàn)略]（后人拓展為五種）低成本差異化目標(biāo)市場范圍追求競爭優(yōu)勢的類型以廣大市場為目標(biāo)以專門市場為目標(biāo)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差異化的聚焦戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略某著名企業(yè)國際化早期階段競爭策略某著名企業(yè)目前的國際化競爭策略某著名企業(yè)國際化中期的競爭策略五種基本競爭戰(zhàn)略的基本含義（隨著企業(yè)成長，選擇基本競爭戰(zhàn)略可能會發(fā)生改變）基本競爭戰(zhàn)略釋義總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以很低的總成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而吸引廣泛的顧客廣泛差異化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客最優(yōu)成本戰(zhàn)略通過以比競爭對手更低的成本提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品的方式，使顧客在支付同樣價格的同時獲得更多的價值；其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手可比質(zhì)量和特色的產(chǎn)品擁有最低的價格基于低成本的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄范圍的購買者群體作為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手基于差異化的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄范圍的購買者群體作為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手早期某著名企業(yè)蘋果/某著名企業(yè)傳音8848OV低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本戰(zhàn)略都沒有聚焦特定目標(biāo)群體（因此世界首富可能和你使用同一款手機(jī)...）創(chuàng)始人的其他產(chǎn)品五種基本競爭戰(zhàn)略的主要區(qū)別（“最優(yōu)成本戰(zhàn)略”理念是藍(lán)海戰(zhàn)略倡導(dǎo)的）基本競爭戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)較大的市場范圍較大的市場范圍注重價值的客戶選擇小范圍的利基市場，這些市場顧客的需求和偏好明顯不同選擇小范圍的利基市場，這些市場顧客的需求和偏好明顯不同競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)比競爭對手更低的總成本能夠向顧客提供不同于競爭對手的有吸引力的產(chǎn)品向顧客提供更高的價值在利基市場實(shí)現(xiàn)更低的成本提供專門滿足利基市場顧客需求和口味的產(chǎn)品特征產(chǎn)品范圍簡單基本的，沒有多少綴飾的產(chǎn)品多種不同的產(chǎn)品，選擇范圍較大；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的特征有顯著特性的產(chǎn)品；比較高檔產(chǎn)品產(chǎn)品特性迎合利基市場顧客的需求和口味產(chǎn)品特征迎合利基市場顧客需求和口味的產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn)在保證可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和主要特征的前提下，持續(xù)追求低成本關(guān)注顧客愿意為之支付的任何產(chǎn)品特征；追求產(chǎn)品的優(yōu)越性以比競爭對手更低的成本提供高檔的和有吸引力的產(chǎn)品滿足利基市場顧客對產(chǎn)品特性的需求，同時追求低成本定制能夠滿足利基本市場顧客需求和口味的產(chǎn)品營銷重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的低價突出產(chǎn)品的差異化特征；獲取溢價以彌補(bǔ)差異特性帶來的額外成本突出所傳遞的高價值；以比競爭對手更低的價格提供與之相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品特性，或者以與競爭對手相同的價格提供更優(yōu)的產(chǎn)品傳達(dá)出符合利基市場顧客期望的廉價商品的各項(xiàng)特征傳達(dá)出產(chǎn)品能夠最大限度滿足利基市場消費(fèi)者的預(yù)期維持該戰(zhàn)略的重點(diǎn)價格經(jīng)濟(jì)/優(yōu)質(zhì)；低價，年復(fù)一年，覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新以始終領(lǐng)先于那些模仿的競爭對手；一些關(guān)鍵的差異化特征擁有第一的管理技能，在實(shí)現(xiàn)低成本的同時保持產(chǎn)品的優(yōu)異性能始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求；不進(jìn)入其他細(xì)分市場或者通過加入其他產(chǎn)品來擴(kuò)大市場訴求堅持比競爭對手更好的服務(wù)于目標(biāo)利基市場；不進(jìn)入其他細(xì)分市場或者通過加入其他產(chǎn)品來擴(kuò)大市場訴求某著名企業(yè)可以拍月球的手機(jī)...實(shí)施相同基本戰(zhàn)略的企業(yè)形成了戰(zhàn)略群組（StrategicGroup)，是競爭最為激烈的群體高端低端區(qū)域全國國際傳音蘋果某著名企業(yè)Vivo某著名企業(yè)OPPO一加某著名企業(yè)在分析競爭時，行業(yè)的概念過于寬泛。在一個指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競爭例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國手工定制汽車廠商）不在一個層面上競爭一個戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團(tuán)的特點(diǎn)有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)包括：規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務(wù)水平、營銷費(fèi)用戰(zhàn)略群組，是某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采取相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略群組y一旦形成，穩(wěn)定性較高看不見的對手業(yè)務(wù)設(shè)計要和差距分析、市場洞察保持前后一致，要基于差距分析和市場洞察發(fā)現(xiàn)的新問題和新發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計五個問題業(yè)務(wù)設(shè)計五要素逐漸遞進(jìn)排列，邏輯如下：我（不）選什么客戶？->這個客戶為何選我？->為了服務(wù)客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？->為了提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，我的業(yè)務(wù)活動是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價值具持續(xù)性而不被對手輕？戰(zhàn)略風(fēng)險管理(→業(yè)務(wù)連續(xù)性，BCM)核心問題客戶選擇與價值主張誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客戶為什么買我們的產(chǎn)品？價值獲取為了滿足客戶需求我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？活動范圍我們在價值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？盈利模式我們?nèi)绾乌A利？還有挖掘其他的贏利模式嗎？戰(zhàn)略控制點(diǎn)怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？發(fā)燒友性價比IOT一體化七句訣生態(tài)鏈#案例分享#創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例問題思考：1、好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？2、戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略執(zhí)行孰更重要？上班族/IT/顧問便捷+便宜手沖咖啡咖啡+其他廚房/角落低成本（門店）客戶選擇與價值主張價值獲取盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)#案例分享#某著名企業(yè)歷次業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察某著名企業(yè)市場需求巨大國內(nèi)沒有研發(fā)能力，七國八制戰(zhàn)略意圖：三分天下客戶選擇農(nóng)村、縣局（差異化：避開競爭）價值主張適合農(nóng)網(wǎng)的產(chǎn)品特性：電壓不穩(wěn)定、防打雷服務(wù)：態(tài)度、反應(yīng)快好免費(fèi)價值獲取客戶關(guān)系、硬件設(shè)備戰(zhàn)略控制點(diǎn)貼近客戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)新人的奮力牽引及創(chuàng)業(yè)文化：墊子文化；以客戶為中心起步期戰(zhàn)略復(fù)盤（1987-1995）市場洞察某著名企業(yè)電話開始普及，爆發(fā)式增長。3G是全球行業(yè)重新洗牌的戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)略意圖：全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者客戶選擇海外：HK/中東國內(nèi)：繼續(xù)在GSM上想辦法價值主張創(chuàng)新的分布式基站：解決客戶機(jī)房空間不夠的問題TK解決方法：從產(chǎn)品到土建工程價值獲取跑馬圈地、先虧再賺戰(zhàn)略控制點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新，工程能力，低成本優(yōu)勢、質(zhì)量好、快速響應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行研發(fā)大量輸出干部；爭第一發(fā)展期無線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略復(fù)盤（1996-2000）市場洞察某著名企業(yè)市場滲透基本飽和，市場增長有限行業(yè)價值向終端、軟件轉(zhuǎn)移，商業(yè)模式向云服務(wù)方式轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略意圖：使能數(shù)字化客戶選擇某著名企業(yè)運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)者價值主張老產(chǎn)業(yè)：創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)空間新產(chǎn)業(yè)：為行業(yè)及客戶提供創(chuàng)新價值價值獲取老產(chǎn)業(yè)：精細(xì)化運(yùn)營終端/企業(yè)網(wǎng)/云：快速學(xué)習(xí)并微創(chuàng)新戰(zhàn)略控制點(diǎn)客戶關(guān)系、客戶理解戰(zhàn)略執(zhí)行招聘明白人+新人，退休政策面臨增長天花板戰(zhàn)略復(fù)盤（2011-）2020年1月23日，偉大的創(chuàng)新大師、戰(zhàn)略大師克里斯坦森因病逝世，然而他的思想永放光芒業(yè)務(wù)設(shè)計五個問題的推論——推論1：新的業(yè)務(wù)設(shè)計可使競爭對手原有競爭優(yōu)勢無效化（PDD是如何崛起的？依靠兩套理論：其中之一是顛覆式創(chuàng)新理論）；推論2：利用價值網(wǎng)阻礙對手重新設(shè)計業(yè)務(wù)（客戶因素）PDD用戶按城市分布狀況中國有多少人沒坐過飛機(jī)？答案是8-9億人克里斯坦森提出的“顛覆式創(chuàng)新（破壞式創(chuàng)新）”，對國內(nèi)360、PDD等企業(yè)影響巨大（尤其拼多多，其增長戰(zhàn)略是教科書般的低端顛覆式創(chuàng)新）技術(shù)產(chǎn)品性能時間市場的需求速度技術(shù)的進(jìn)步速度新技術(shù)的進(jìn)步速度低端市場的需求速度性能過剩顛覆式創(chuàng)新淘寶/天貓/某著名企業(yè)PDD未來：天貓化[客戶選擇]我能提高哪些客戶的價值？哪些客戶將會使我贏利？我必須舍棄哪些客戶？客戶選擇的目的是找出對公司最有價值的客戶，對不同客戶劃分不同優(yōu)先級并以此作為資源配置的依據(jù)重新選擇客戶的原因是：價值轉(zhuǎn)移使客戶價值發(fā)生改變，導(dǎo)致調(diào)整原來的客戶選擇戰(zhàn)略定位的變化，原來的客戶選擇不能滿足新定位的要求差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)，是“客戶群體”的差異化（案例：為什么惠普CEO卡莉兩全其某著名企業(yè)戰(zhàn)略不是“好戰(zhàn)略”？）客戶獲得的價值客戶創(chuàng)造的價值高高低低明星客戶搭便車客戶敏感性客戶失敗客戶[客戶選擇]的準(zhǔn)備動作（前提）是客戶細(xì)分，大數(shù)據(jù)使客戶細(xì)分變得更為便捷所有可識別的人類或組織的特征都可以用來細(xì)分市場，使其在某一個特性上與眾不同大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用之前，客戶細(xì)分的方法是根據(jù)消費(fèi)者屬性/人口統(tǒng)計學(xué)、購買標(biāo)準(zhǔn)/需求、購買行為/行動等，傳統(tǒng)方式“用戶標(biāo)簽化”工作效率極其低效大數(shù)據(jù)技術(shù)事先通過對用戶社交、消費(fèi)、搜索等數(shù)據(jù)的記錄分析，了解用戶的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理，從而對用戶精確的細(xì)分[客戶選擇]一個“失敗”的咨詢項(xiàng)目...供給電商平臺需求農(nóng)戶A農(nóng)戶C農(nóng)戶D農(nóng)戶E供應(yīng)商批發(fā)市場產(chǎn)地加工中心生鮮電商倉儲中心產(chǎn)地直采供貨采購冷鏈物流年輕白領(lǐng)中小商超保姆/其他地配客服中心大數(shù)據(jù)中心農(nóng)戶B2C2BB2C:O2O方式；B2B：冷鏈配送C2F/B2F2C生鮮柜靈活選擇多種采購渠道；時機(jī)成熟自建（合資）充分利用社會化物流配送資源[價值主張]概念來自《市場領(lǐng)導(dǎo)者的法則》（TheDisciplineofMarketLeaders），是指一家公司向顧客做出的關(guān)于價格、質(zhì)量、性質(zhì)、選擇、便利性等方面價值組合的隱性承諾《市場領(lǐng)導(dǎo)者的法則》將價值主為"運(yùn)營卓越"、"產(chǎn)品領(lǐng)先"、"親近顧客"三個維度，分別代指一流的運(yùn)營和執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和市場品牌、企業(yè)卓越于顧客關(guān)注和顧客服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)先"（ProductLeadership）親近顧客"（CustomerIntimacy）運(yùn)營卓越"（OperationalExcellence））卓越企業(yè)的做法：一個價值主極致，其他兩個中上水準(zhǔn)[價值主張]這一概念后來被卡普蘭用于戰(zhàn)略地圖（客戶維度）戰(zhàn)略意圖（戰(zhàn)略目標(biāo)）客戶選擇與價值主張業(yè)務(wù)設(shè)計（活動范圍）創(chuàng)新聚焦（創(chuàng)新模式）關(guān)鍵舉措（業(yè)務(wù)舉措）戰(zhàn)略執(zhí)行（人力）戰(zhàn)略執(zhí)行（流程）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織）戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖戰(zhàn)略地圖是“描述戰(zhàn)略”的工具，利用BLM完成戰(zhàn)略規(guī)劃之后，需要轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖，為BP輸入作準(zhǔn)備[價值主張]親密關(guān)系、卓越經(jīng)營、產(chǎn)品領(lǐng)先是三大類型，每種價值主現(xiàn)需要業(yè)務(wù)活動相互協(xié)同的支撐親密關(guān)系：“您應(yīng)當(dāng)選擇我們，我們可以提供比競爭對手更符合您個人需求的定制化產(chǎn)品?！弊吭浇?jīng)營：“您應(yīng)該選擇我們，我們可以更快地向您交付產(chǎn)品及服務(wù)?！碑a(chǎn)品領(lǐng)先：“您應(yīng)該選擇我們，我們可以提供的產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手的更高?！盦：春秋航空、吉祥航空為什么學(xué)習(xí)西南航空，學(xué)的不夠像?戰(zhàn)略是有限資源下的取舍；戰(zhàn)略是以競爭性定位為核心，對經(jīng)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的適配（Fit）；戰(zhàn)略是方向性的、全局的、是基于未來的，就像下一盤棋，戰(zhàn)略是布局，戰(zhàn)術(shù)是絞殺時的精算，執(zhí)行時完成任務(wù)的學(xué)問某著名企業(yè)對戰(zhàn)略的理解——[價值主張]與“價值主張”相關(guān)聯(lián)的一個概念是“價值曲線”分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分舉例高低平均價值主戶看中的價值，是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過判別矩陣的方法來定性識別[價值主張]由此拓展開來，價值主與競爭對手相比，我的價值主有什么特別之處？消費(fèi)者購買我的產(chǎn)品的理由到底是什么？序號價值主張簡要說明典型案例1價格一家公司在競爭中所擁有的最直接的優(yōu)勢就是低價競爭力，這是最常見的價值主張格蘭仕2特征一家公司也可以通過提供具有差異化性能特征的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有所差別APPLE3質(zhì)量一家公司在參與競爭時，不是一定要提供差異化的產(chǎn)品，如能在質(zhì)量上做到更優(yōu)也可以某著名企業(yè)4形象一家公司在為博取消費(fèi)者青睞而開展的競爭中，可通過塑造比競爭對手更具吸引力的形象來獲取優(yōu)勢某著名企業(yè)5關(guān)系一家公司通過與消費(fèi)者保持聯(lián)系，可就其提供的產(chǎn)品對消費(fèi)者施加更多的影響某著名企業(yè)6可獲得性一家公司強(qiáng)大的分銷渠道是它的一種主要競爭優(yōu)勢美宜佳7一攬子服務(wù)一家公司可以將獨(dú)立的性能元素組合起來，一起提供給消費(fèi)者，使消費(fèi)者享受一站式服務(wù)的方便某著名企業(yè)永恒不變的商業(yè)法則：與其第一，不如唯一！（里斯的《品類戰(zhàn)略》與“不賣隔夜肉”價值主發(fā)）[價值獲取]客戶選擇與價值主是價值獲取，即“你用什么來滿足客戶的需求”顧客要買的其實(shí)不是某個產(chǎn)品，而是他們需要運(yùn)用一個產(chǎn)品來完成某件任務(wù)或解決某個問題——顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！——哈佛大學(xué)市場營銷學(xué)doreLevitt（奧多·萊維特）[價值獲取]開拓新的品類（注：不是新品牌）往往是獲取價值的有效手段，大量的案例已證明這一規(guī)律...某著名企業(yè)甄選的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)普通的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)膠囊的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)瓶裝的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)甄選咖啡，你喝過嗎?[價值獲取]開拓新品類也是一家公司創(chuàng)新能力的體現(xiàn)（最典型就是蘋果的創(chuàng)新與不再創(chuàng)新）為什么大家都說喬布斯之后的蘋果，越來越?jīng)]有“創(chuàng)新能力”了？庫克真的冤嗎？1984年1月24日2007年1月9日2010年1月27日2001年10月23日降噪耳機(jī)（別人的創(chuàng)新）這是什么？[活動范圍]需要考慮”價值鏈-區(qū)域-合作伙伴三層面”，第一個層面是：我要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)?我在哪些區(qū)域開展業(yè)務(wù)？我要以何種商業(yè)模式開展業(yè)務(wù)？中糧集團(tuán)（寧高寧）為何要致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈？應(yīng)該如何評價中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略？”Q:鮮切花生意風(fēng)險這么高，為什么那么多人開花店？[活動范圍]話題延申：“輕資產(chǎn)”與“重資產(chǎn)”之辯環(huán)節(jié)A環(huán)節(jié)B環(huán)節(jié)C環(huán)節(jié)D環(huán)節(jié)E環(huán)節(jié)F產(chǎn)品Ⅰ產(chǎn)品Ⅱ產(chǎn)品Ⅲ產(chǎn)品Ⅳ產(chǎn)品Ⅴ產(chǎn)品Ⅵ利基策略

產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋市場集中寬泛范圍轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)：轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級都是對價值鏈的重構(gòu)；否則就是轉(zhuǎn)行我的客戶：Maniform品牌服裝（代言人宋茜)[活動范圍]話題延申：微笑曲線——一個被誤讀最為廣泛、影響最為惡劣的概念之一（“騰龍換鳥”思維下的產(chǎn)業(yè)園業(yè)務(wù)嚴(yán)重趨同）產(chǎn)業(yè)鏈利潤率ODMOEMOBMlED行業(yè)“非對稱”微笑曲線施正榮“微笑曲線”理論，想表達(dá)什么？[活動范圍]第二個層面是：我在哪些區(qū)域開展業(yè)務(wù)？做強(qiáng)主業(yè)XXXX的核心業(yè)務(wù)是智能交通（包括產(chǎn)品和服務(wù)），應(yīng)該提升現(xiàn)有能力來增加盈利水平相鄰擴(kuò)張：基于自身能力系統(tǒng)的擴(kuò)張綜合管廊、智慧社區(qū)、智慧場館、電子車牌等業(yè)務(wù)都是基于自身能力系統(tǒng)擴(kuò)務(wù)相鄰擴(kuò)張：基于地理區(qū)域?qū)用娴臄U(kuò)張智慧交通、綜合管廊區(qū)域性較強(qiáng)，智慧社區(qū)、智慧場館、電子車牌等可以跨區(qū)域發(fā)展700公里12000億0億0公里武漢宜昌襄陽荊州黃岡孝感荊門十堰黃石咸寧隨州鄂州施恩州仙桃潛江天門神農(nóng)架GDP地理[活動范圍]第三個層面是：我要和哪些合作伙伴開展開展業(yè)務(wù)？醫(yī)美核心產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)美產(chǎn)業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)消費(fèi)者娛樂影視話題制造網(wǎng)紅直播文化傳媒美容宣傳消費(fèi)者偏好次級美容服務(wù)美容中介美容旅游美容金融美容保險美容P2P醫(yī)療研發(fā)美容藥品研發(fā)美容器械研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)跨界效應(yīng)動態(tài)整合醫(yī)美機(jī)構(gòu)材料經(jīng)銷商導(dǎo)流服務(wù)商整形材料制造商供應(yīng)端中間環(huán)節(jié)服務(wù)端新的物種[盈利模式]我如何從給客戶創(chuàng)造的價值中獲利？更直接的說，我如何把手？序號盈利模式典型案例1客戶解決方案模式通用/ABB/惠普2產(chǎn)品金字塔模式斯沃琪3多單位系統(tǒng)模式某著名企業(yè)4配電盤模式嘉信理財5速度模式英特爾6賣座大片模式迪士尼7利潤成熟模式維珍/本田8創(chuàng)業(yè)者模式ABB/3M9專業(yè)化模式華萊士10基礎(chǔ)產(chǎn)品模式微軟/吉列價值捕捉要與價值轉(zhuǎn)移相一致（梅特卡夫定律（Metcalfe’s），一個網(wǎng)絡(luò)價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方）[盈利模式]我如何從給客戶創(chuàng)造的價值中獲利？更直接的說，我如何把手？價值捕捉要與價值轉(zhuǎn)移相一致（20種太多，可以進(jìn)一步總結(jié)為7種）序號盈利模式典型案例11行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式微軟/甲骨文12特殊產(chǎn)品模式默克/3M13當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式某著名企業(yè)/某著名企業(yè)14交模式摩根士丹利15價值鏈定位模式英特爾16周期模式豐田17售后模式通用18相對市場占有率模式某著名企業(yè)19經(jīng)驗(yàn)曲線模式艾默生20低成本模式西南航空價值捕捉要與價值轉(zhuǎn)移相一致（梅特卡夫定律（Metcalfe’s），一個網(wǎng)絡(luò)價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方）[盈利模式]盈利模式應(yīng)用策略（例如“剃須刀-刀片模式”的應(yīng)用）轉(zhuǎn)移策略合并策略杠桿策略反向策略把現(xiàn)有的盈利模式移植到新的行業(yè)中將兩種盈利模式轉(zhuǎn)移或合并起來公司把一個產(chǎn)品系列內(nèi)成功應(yīng)用的盈利模式應(yīng)用到其他產(chǎn)品系列通過完全顛倒的方式來應(yīng)用盈利模式剃須刀-刀片模式應(yīng)用到咖啡行業(yè)ipod+音樂下載雀巢將膠囊式咖啡機(jī)盈利模式應(yīng)用到膠囊泡茶機(jī)[戰(zhàn)略控制點(diǎn)]某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理中的兩個關(guān)鍵因素，一個是“戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)”，一個是“戰(zhàn)略控制點(diǎn)”，設(shè)計和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)是某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵客戶關(guān)系構(gòu)建出來戰(zhàn)略控制點(diǎn)，它的效率，或者說運(yùn)營效率和管理效率是非常高的（某著名企業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)組合是“專利”+“客戶關(guān)系”）?！持髽I(yè)某資深人士什么是戰(zhàn)略控制點(diǎn)？戰(zhàn)略控制點(diǎn)是能對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程；可以把戰(zhàn)略控制點(diǎn)看成是企業(yè)的一種不、不仿、不越的中長期競爭力（例如品牌...）[戰(zhàn)略控制點(diǎn)]如何圍繞價值主配稱來構(gòu)筑戰(zhàn)略控制點(diǎn)以保持長期保持競爭優(yōu)勢？保護(hù)利潤的能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點(diǎn)實(shí)例高10制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)微軟/高通9控制價值鏈蘋果/微軟8絕對市場份額某著名企業(yè)/亞馬遜7擁有客戶關(guān)系通用/某著名企業(yè)中6品牌、某著名企業(yè)/佳能5產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先1年英特爾/村田低4功能/性能/品質(zhì)領(lǐng)先格力/大金3具有10-20%成本優(yōu)勢西南航空/某著名企業(yè)無2具有平均優(yōu)勢很多1沒有任何優(yōu)勢很多戰(zhàn)略控制點(diǎn)的把握，需要結(jié)合行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF），這點(diǎn)很重要（高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)不同）！[戰(zhàn)略控制點(diǎn)]反過來說，新的業(yè)務(wù)設(shè)計可使競爭對手原有競爭優(yōu)勢無效化，包括戰(zhàn)略控制點(diǎn)的構(gòu)筑vs業(yè)務(wù)設(shè)計【5要素】背后之邏輯維持利潤長期增長能力資本效率利潤增長率客戶選擇與價值主張價值獲取盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)[風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)連續(xù)性管理]災(zāi)難危機(jī)、財務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)都是常見戰(zhàn)略風(fēng)險，而競爭對手對已有業(yè)務(wù)設(shè)計的破環(huán)同樣不可被忽視業(yè)務(wù)設(shè)計本田（思域）豐田（普銳斯）客戶選擇中等收入群體高收入群體價值主張節(jié)能節(jié)能、愉悅的駕駛感受，風(fēng)格獨(dú)特，出色的電子速度價值獲取混動汽車混動汽車活動范圍一體化一體化盈利模式較低利潤車型較高利潤車型戰(zhàn)略控制點(diǎn)專利權(quán)專利權(quán)，芯片制造能力，“綠色”，品牌豐田的成功不僅僅是卓越的管理，還有卓越的業(yè)務(wù)設(shè)計[風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)連續(xù)性管理]經(jīng)過多年的持續(xù)建設(shè)，某著名企業(yè)已在采購、制造、物流及全球技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域建立了從供應(yīng)商到某著名企業(yè)、從某著名企業(yè)到客戶的端到端業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系資料來源：[風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)連續(xù)性管理]今天，是歷史的選擇，所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部轉(zhuǎn)"正"!多年心血，在一夜之間兌現(xiàn)為公司對于客戶持續(xù)服務(wù)的承諾。是的，這些努力，已經(jīng)連成一片，挽狂瀾于既倒，確保了公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全,大部分產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)!今天，這個至暗的日子，是每一位海思的平凡兒女成為時代英雄的日子!某著名企業(yè)立志，將數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，我們?nèi)詫⑷绱?。今后，為?shí)現(xiàn)這一理想，我們不僅要保持開放創(chuàng)新，更要實(shí)現(xiàn)科技自立!今后的路,不會再有另一個十年來打造備胎然后再換胎了，緩沖區(qū)已經(jīng)消失,每一個新產(chǎn)品一出生，將必須同步"科技自立"的方案。前路更為艱辛，我們將以勇氣、智慧和毅力，在極限施壓下挺直脊梁，奮力前行!滔天巨浪方顯英雄本色，艱難困苦鑄造諾亞方舟。——某著名企業(yè)海思總裁何庭波（2019年5月17日凌晨）國際情景：只需重新定義，國際化咨詢框架也可轉(zhuǎn)化為BLM模型……國際化咨詢模型BLM說明進(jìn)入國別客戶選擇我們將進(jìn)入哪些國家和地區(qū)？在這些區(qū)域?qū)⑦\(yùn)用哪些渠道?競爭方式價值主張國際化如何能使我們的產(chǎn)品對客戶更有吸引力？是低成本還是差異化？進(jìn)入模式活動范圍我們將