戰(zhàn)略引程之二

——BLM與BEM的前世（溯源）今生（應(yīng)用）【戰(zhàn)略引Ⅱ】

2021.1.9ZOOM

為什么我們（最好）熟悉經(jīng)典、找到知識(shí)的源頭？梅爾達(dá)德·巴格?！对鲩L(zhǎng)煉金術(shù)》安迪·格魯夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》查爾斯·漢迪《第二曲線——跨越“S型曲線”的二次增長(zhǎng)》目錄戰(zhàn)略管理3+1……………………………………………3BLM………………………10BEM………………………28戰(zhàn)略管理3+1【戰(zhàn)略參謀·系列課程】戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過(guò)程、情境（+思維）戰(zhàn)略過(guò)程：戰(zhàn)略行為流戰(zhàn)略洞察/制定/分解/執(zhí)行與監(jiān)控/評(píng)估戰(zhàn)略?xún)?nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國(guó)際（中國(guó)）情境在哪里（Where）是什么(What)如何/何人/何時(shí)(How/Who/When)“戰(zhàn)略一定（往往）不是討論出來(lái)的，但是沒(méi)有討論的戰(zhàn)略都是”東方：以人擇事；西方：以事?lián)袢薆LM+BEM戰(zhàn)略過(guò)程是科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)戰(zhàn)略情景是手藝戰(zhàn)略不是一籮筐終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）戰(zhàn)略思維（strategicthinking）DSTEVDBD...[戰(zhàn)略?xún)?nèi)容]2008年某著名企業(yè)3000W引入某著名企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM1999戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理初具雛形規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略流程逐漸完善1997-2003年成立并規(guī)范市場(chǎng)策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)的銷(xiāo)售代理單位：億銷(xiāo)售額達(dá)到1億元，推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案銷(xiāo)售額突破100億元，建立全球研發(fā)體系198719921999成某著名企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)部(第二曲線）2003銷(xiāo)售額突破1000億元，海外占比超過(guò)75%20082012年開(kāi)始運(yùn)作DSTE某著名企業(yè)引入戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理之前:IPD、MM...2016：銷(xiāo)售額突破5000億元，全球員工18萬(wàn)2018：銷(xiāo)售額7000億元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）2001[戰(zhàn)略過(guò)程]戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日?；顒?dòng)戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點(diǎn))戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估看客戶(hù)看伙伴看對(duì)手看自己戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗(windowsofopportunity)長(zhǎng)期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶(hù)選擇/價(jià)值主張/活動(dòng)范圍/盈利模式年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動(dòng)策略/行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評(píng)估……定目標(biāo)定策略定控制點(diǎn)SP[戰(zhàn)略情景]創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求滿足方式滴滴、瑞幸所處的行業(yè)都是傳統(tǒng)行業(yè)，其成功在于新的需求滿足方式抓住時(shí)代機(jī)遇認(rèn)清業(yè)務(wù)本質(zhì)，圍繞核心用戶(hù)做產(chǎn)品，在多個(gè)維度創(chuàng)新洞察、設(shè)計(jì)、布局（創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略六字訣）創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略絕不僅僅應(yīng)該創(chuàng)業(yè)企業(yè)考慮創(chuàng)新點(diǎn)1，創(chuàng)新點(diǎn)2績(jī)效時(shí)間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)某著名企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)/電視/IOT）云業(yè)務(wù)car/...#戰(zhàn)略思維#來(lái)自黃金圈法則、系統(tǒng)思維、跨學(xué)科思維的啟發(fā)...來(lái)自：《從“為什么”開(kāi)始——喬布斯讓APPLE紅遍世界的黃金圈法則》Why?how?What？黃金圈法則系統(tǒng)思維跨學(xué)科思維生態(tài)戰(zhàn)略/社會(huì)網(wǎng)絡(luò)...馬克斯·韋伯戰(zhàn)略?xún)?nèi)容（BLM）【戰(zhàn)略引Ⅱ】戰(zhàn)略規(guī)劃四要素——機(jī)會(huì)（Opportunities）、終局（EndGame）、資源（Resources）、布局（Strategy）OpportunitiesStrategyEndGameROSEResources由外而內(nèi)機(jī)會(huì)（來(lái)自五看）終局資源布局由內(nèi)而外BLM是郭士納整合專(zhuān)家提出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問(wèn)題的統(tǒng)一語(yǔ)言和思維框架某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績(jī)與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問(wèn)題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析通常戰(zhàn)略框架是線性的，由戰(zhàn)略環(huán)境、總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行等組成總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織架構(gòu)人力資源企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估外部環(huán)境分析使命、愿景與戰(zhàn)略定位資源分析職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略假設(shè)BLM由哈佛大學(xué)和某著名企業(yè)合作開(kāi)發(fā)*，模型要素之間體現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系戰(zhàn)略意圖1市場(chǎng)洞察2創(chuàng)新聚焦3業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)4戰(zhàn)略執(zhí)行56差距分析0?為創(chuàng)新機(jī)會(huì)的尋找指明方向?為市場(chǎng)洞察界定范圍?市場(chǎng)洞察為尋找創(chuàng)新焦點(diǎn)提供輸入?來(lái)自新市場(chǎng)的外部創(chuàng)新機(jī)會(huì)需要進(jìn)行新的市場(chǎng)洞察提供市場(chǎng)分析以便進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估和選擇最佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)揭示成功因素和能力差距，為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵任務(wù)提供輸入?創(chuàng)新機(jī)會(huì)為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的活動(dòng)范圍設(shè)計(jì)提供輸?關(guān)鍵任務(wù)組織支撐?業(yè)績(jī)差距為關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)化提供輸入?年初經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年末業(yè)績(jī)回顧為差距分析提供輸入?機(jī)會(huì)差距為滾動(dòng)戰(zhàn)略制定和優(yōu)化提供輸入戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)看環(huán)境看客戶(hù)看伙伴看對(duì)手看自己愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用客戶(hù)選擇價(jià)值主張活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點(diǎn)?為戰(zhàn)略意圖提供依據(jù)邁克爾·塔什曼年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算（戰(zhàn)略分解）BLM模型的理論淵源之一——《戰(zhàn)略意圖》(在《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》前一年發(fā)表，《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》前6年)戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)BLM核心要素并非某著名企業(yè)原創(chuàng)，而是來(lái)源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和組織行為學(xué)領(lǐng)域中兩個(gè)著名模型，第1是《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》（1998）、《盈利模式》（1999）及《價(jià)值網(wǎng)》（2000）客戶(hù)選擇價(jià)值捕捉價(jià)值主張戰(zhàn)略控制活動(dòng)范圍BLM模型的理論淵源之二——關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍/文化組織/流程執(zhí)行設(shè)計(jì)第2個(gè)是“組織的一致性模型”（塔什曼與奧賴(lài)?yán)溃┠持髽I(yè)花費(fèi)3000萬(wàn)元引入的BLM與BEM模型，背后站著安索夫、普拉哈拉德、斯萊沃斯基、卡普蘭、塔什曼等戰(zhàn)略大師#課后必讀#戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦正式組織/人才/氛圍&文化領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀差距分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察關(guān)鍵任務(wù)19962001200520062008關(guān)鍵任務(wù)（戰(zhàn)略解碼）正式組織BLM框架還有兩個(gè)容視的模塊——價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)力某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績(jī)與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問(wèn)題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析在任何企業(yè)的核心價(jià)值觀中，“以客戶(hù)為中心”都應(yīng)該是其中一條，然而管理好價(jià)值觀的企業(yè)并不多思考一：“外行人”某著名企業(yè)涉足智能家居與智能硬件產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新與生態(tài)布局為什么可以做到世界一流水平？思考二：某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略?xún)?nèi)容、戰(zhàn)略過(guò)程、戰(zhàn)略情景與背后的指導(dǎo)思想），給我們最重要的啟示是什么？“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)學(xué)”（消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)）對(duì)某著名企業(yè)究竟意味著什么？企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理的本質(zhì)是什么？表面看是“類(lèi)比創(chuàng)新”（既然已經(jīng)有全面屏手機(jī)，為什么不能有全面屏筆記本電腦？）但本質(zhì)是“用戶(hù)思維”（為什么做筆記本電腦幾十年的老牌廠商，沒(méi)想到這些創(chuàng)新？）BLM框架還有兩個(gè)容視的模塊——價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”,“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力”“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力”與“真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力”？美國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究成果《戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力》認(rèn)為戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者要重點(diǎn)抓住三件事情∶第一，戰(zhàn)略引領(lǐng)（Direction）第二，戰(zhàn)略協(xié)同（Alignment）;第三，戰(zhàn)略承諾mitment）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力DAC模型BLM全景圖（作為研討會(huì)框架，也就是主要研討的內(nèi)容）市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)宏觀分析行業(yè)分析客戶(hù)分析競(jìng)爭(zhēng)分析自身分析客戶(hù)選擇價(jià)值主張活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新方式資源利用組織架構(gòu)關(guān)鍵流程管理考核支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)依賴(lài)關(guān)系可衡量企業(yè)氛圍企業(yè)文化人才需求獲得發(fā)展激勵(lì)保留BLM回答“戰(zhàn)略三問(wèn)”：我現(xiàn)在在哪？我準(zhǔn)備去哪？我要怎么去？目前在哪里？差距分析（業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距）準(zhǔn)備去哪里？戰(zhàn)略意圖怎么去那里？創(chuàng)新焦點(diǎn)（業(yè)務(wù)組合/創(chuàng)新方式）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、活動(dòng)范圍、盈利模式、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、關(guān)鍵障礙與風(fēng)險(xiǎn)）戰(zhàn)略執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、氛圍與文化、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀）變化在哪里？市場(chǎng)洞察看環(huán)境（宏觀/產(chǎn)業(yè)）看客戶(hù)看伙伴看競(jìng)爭(zhēng)看自己美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)思想家克菜.舍基：一旦接納了一個(gè)工具（包括理論、方法論與模板），也就意味著接納了隱藏在該工具背后的管理哲學(xué)模板非常重要，可以幫助固化思維方式，形成“思維模型”，進(jìn)而提升戰(zhàn)略思維模板是一種工具，要深入了解模板背后的方法論認(rèn)識(shí)在不同的戰(zhàn)略情境（國(guó)際、組織、產(chǎn)業(yè)情景）BLM倡導(dǎo)的核心戰(zhàn)略理念是，戰(zhàn)略制定過(guò)程是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的、規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒒谑聦?shí)的對(duì)話和協(xié)作過(guò)程”BLM戰(zhàn)略方法和實(shí)踐蘊(yùn)涵的核心理念Ownership：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)和引領(lǐng)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，包括有效溝通戰(zhàn)略（戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的）；GapFocused：聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距和問(wèn)題，以結(jié)果為導(dǎo)向Alignment：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考Collaboration：戰(zhàn)略制定過(guò)程中相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的充分研討、協(xié)同、共識(shí)和承諾OrganizationalCongruence:強(qiáng)調(diào)組織能力與戰(zhàn)略適配和組織各方面協(xié)調(diào)一致性，分析執(zhí)行中組織障礙和根本原因BLM模型內(nèi)化與應(yīng)用（案例：新奧市場(chǎng)－戰(zhàn)略績(jī)效管理模型）戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控資源配置宏觀行業(yè)客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)組織人力技術(shù)資金執(zhí)行差距機(jī)會(huì)差距

本模型基于新奧市場(chǎng)－戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，融合業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，闡述從市場(chǎng)洞察到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、從業(yè)務(wù)規(guī)劃到資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃全過(guò)程及各環(huán)節(jié)邏輯關(guān)系；通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控進(jìn)行差距分析，進(jìn)行創(chuàng)新聚焦，形成循環(huán)改進(jìn)和戰(zhàn)略升級(jí)。新奧集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(BLM)應(yīng)用實(shí)踐我的改進(jìn)（選擇原生BLM還是改進(jìn)BLM，我的建議是...）戰(zhàn)略意圖愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)市場(chǎng)洞察環(huán)境客戶(hù)伙伴對(duì)手自己創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)客戶(hù)選擇價(jià)值主張活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)行動(dòng)計(jì)劃資源規(guī)劃組織優(yōu)化戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略解碼績(jī)效管理戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)第一步：戰(zhàn)略分析第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第二步：戰(zhàn)略制定第三步：資源配置BLM（BusinessLeadershipModel，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）的啟示——胸懷大志（愿景）知彼知己（五看）腹有良謀,先勝后戰(zhàn)（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制）謀定即動(dòng)（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化）戰(zhàn)略?xún)?nèi)容（BEM）【戰(zhàn)略引Ⅱ】年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）與預(yù)算戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略KPI重點(diǎn)工作中長(zhǎng)期戰(zhàn)略SP（第1年）BEM解碼/價(jià)值鏈解碼/平衡計(jì)分卡解碼從戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)的解碼框架BEM

BusinessstrategyExecutionmodel業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型戰(zhàn)略績(jī)效管理組織績(jī)效中高管PBC戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)CSF*戰(zhàn)略地圖*運(yùn)營(yíng)藍(lán)圖CSFCriticalSuccessFactors關(guān)鍵成功要素指標(biāo)分解任務(wù)分解人均效能KPIKeytask人才發(fā)展全面預(yù)算人力預(yù)算中期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的輸入(中介：SM)，SP第一年市場(chǎng)目標(biāo)將指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算的落實(shí)與管控通過(guò)戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績(jī)效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的各部門(mén)間的協(xié)同管理障礙戰(zhàn)略解碼會(huì)的重要產(chǎn)出是基于對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析，擬定行動(dòng)計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到人，簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書(shū),這是上下級(jí)之間溝通的有效工具，也是雙方達(dá)成一致，明確工作優(yōu)先級(jí)的方法，績(jī)效合約體現(xiàn)了所有人員對(duì)組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績(jī)效的文化描述戰(zhàn)略高績(jī)效組織企業(yè)戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點(diǎn)責(zé)任分解“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”--RobertKaplan戰(zhàn)略解碼是統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壓力與信心，形成共同目標(biāo)語(yǔ)言的組織行為，便于從組織、部門(mén)、員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，提升執(zhí)行力價(jià)值鏈戰(zhàn)略地圖－戰(zhàn)略主題（戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略指標(biāo)（KPI）戰(zhàn)略項(xiàng)目/重點(diǎn)工作快銷(xiāo)、滿足市場(chǎng)需求年度銷(xiāo)售預(yù)算與DRP存貨周轉(zhuǎn)期戰(zhàn)略投資渠道周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)化解庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)流程活動(dòng)戰(zhàn)略工作生產(chǎn)制造或委外1、……2、……3、……加快合格外協(xié)工廠的引進(jìn)與運(yùn)行戰(zhàn)略解碼通常有3種方法，一種是基于價(jià)值鏈的解碼方法，透過(guò)價(jià)值鏈回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略(SP)年度計(jì)劃(SP)組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面運(yùn)營(yíng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略

KPI重點(diǎn)工作戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措組織

KPI組織

KPI

中與個(gè)人相關(guān)

KPI關(guān)鍵舉措（承接關(guān)鍵舉措與重點(diǎn)工作）一種是基于平衡計(jì)分卡的解碼方法，平衡計(jì)分法是進(jìn)行戰(zhàn)略解碼、優(yōu)化年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）和導(dǎo)出關(guān)鍵KPI指標(biāo)的重要方法平衡計(jì)分卡：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的密碼，從股東、客戶(hù)、流程（運(yùn)營(yíng)）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)一種是基于BEM的解碼方法，BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作BEM（BusinessstrategyExecutionModel）：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI關(guān)鍵成功要素CSF戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略KPICSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)Y組織KPI重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)管理者PBCBEM解碼方式采用了與BLM戰(zhàn)略制定模式對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)化模型基于BEM的解碼方法，其解碼過(guò)程包括以下六個(gè)步驟——第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義第二步，導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI專(zhuān)第四步，CTQ-Y導(dǎo)出（借用六西格瑪思想）第五步，CTQ-Y分解（借用六西格瑪思想）第六步，重點(diǎn)工作導(dǎo)出第一步重復(fù)了SP和BP制定的過(guò)程，意在進(jìn)一步理解和澄清戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二、第三步的CSF、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略KPI則全部根據(jù)平衡計(jì)分法導(dǎo)出。KPI指標(biāo)的篩選方法IPOOC。IPOOC方法從Input（一般包含資源）、Process（從戰(zhàn)略的視角看，影響CSF達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)、過(guò)程和流程）、Output（基于流程視角的直接輸出，如產(chǎn)品、制度、客戶(hù)、目標(biāo)市場(chǎng)等非財(cái)務(wù)輸出）和Oue（從內(nèi)外部客戶(hù)視角看收益）四個(gè)維度對(duì)CSF進(jìn)行了詳細(xì)分解，并根據(jù)戰(zhàn)略的相關(guān)性、可測(cè)量性、可控性、可激發(fā)性四個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)打分篩選出KPI指標(biāo)第四、第五、第六步的主要目的是輸出SMART化的年度重點(diǎn)工作。為此，引入了親合法、歸納法、任務(wù)樹(shù)等方法，以及TPM/BPM/CPM等輔助工具戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義關(guān)鍵成功要素（CSF）IPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI說(shuō)明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。說(shuō)明：是對(duì)戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略方向的理解偏差。說(shuō)明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。Input說(shuō)明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息

Process說(shuō)明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)、過(guò)程是什么

Output說(shuō)明：基于流程視角看流程的直接輸出

Oue說(shuō)明：基于內(nèi)外部客戶(hù)視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶(hù)感受、品牌增值、組織激發(fā)

關(guān)鍵成功要素（CSF）CSF構(gòu)成要素備選KPI（結(jié)果性指標(biāo)/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略相關(guān)性、可測(cè)量性、可控性、可激發(fā)性

[IPOOC方法]通過(guò)IPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素、備選KPI指標(biāo)說(shuō)明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。有效增長(zhǎng)說(shuō)明：是對(duì)戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略方向的理解偏差。1、通過(guò)加速深耕成熟市場(chǎng)，打造中國(guó)、歐洲兩個(gè)本土市場(chǎng)，拓展新興市場(chǎng)國(guó)家，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收快速增長(zhǎng)；2、實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)份額XX%，中國(guó)市場(chǎng)與歐洲市場(chǎng)力保前XX；營(yíng)收增速居行業(yè)平均水平X倍，營(yíng)收增長(zhǎng)X%，利潤(rùn)率＞X%說(shuō)明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。加快成熟市場(chǎng)滲透建設(shè)新興市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系提升客戶(hù)價(jià)值加速新領(lǐng)域增長(zhǎng)市場(chǎng)費(fèi)用投入精細(xì)化市場(chǎng)費(fèi)用ROI

專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)拓展人員到位招聘達(dá)成率…………

……

……改善客戶(hù)關(guān)系渠道代理滿意度

……

……新產(chǎn)品價(jià)值獲得認(rèn)可產(chǎn)品關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)體驗(yàn)

……

……

……

……市場(chǎng)份額提升市場(chǎng)份額

……

……

……

……36將戰(zhàn)略逐層分解為戰(zhàn)略KPI、流程Metrics、重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略解碼的過(guò)程就是戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程；戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)出來(lái)需要進(jìn)行管理，要管理必須能量化，要基于戰(zhàn)略導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略執(zhí)行的形式是重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略舉措和年度重點(diǎn)工作要做成“一”,先識(shí)別為了支撐戰(zhàn)略當(dāng)年業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ），然后識(shí)別重點(diǎn)工作,重點(diǎn)工作要能量化、衡量，通過(guò)有效執(zhí)行和管理確保獲得預(yù)期效果戰(zhàn)略方向CSFKPICSFKPICSFKPICTQ1YCTQ2YCTQ3YCTQ1.1YCTQ1.2YCTQ2.1YCTQ3.1Y重點(diǎn)工作1重點(diǎn)工作2重點(diǎn)工作3說(shuō)明：CSF的定義－－關(guān)鍵成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF），為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。CTQ的定義－－關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（Critical-to-Quality），從客戶(hù)與經(jīng)營(yíng)角度，對(duì)Process或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。Y的定義－－CTQ的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，通過(guò)Y可以知道現(xiàn)有PerformanceLevel，因此可以有效選定項(xiàng)目。重點(diǎn)工作－－導(dǎo)出重點(diǎn)工作以便后續(xù)有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年CTQ－Y目標(biāo)，從而支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。卓越運(yùn)營(yíng)CSFKPI研產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同KPICSFKPICTQ1Y提升訂單穩(wěn)定性Y改善供應(yīng)鏈分布YCTQ1.1YCTQ1.2Y拎準(zhǔn)客戶(hù)預(yù)測(cè)Y集中上游廠商Y重點(diǎn)工作1建立分級(jí)管理客戶(hù)機(jī)制，提高需求準(zhǔn)確性引進(jìn)/引導(dǎo)戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)現(xiàn)聚集具體而言，BEM將戰(zhàn)略分解為可操作行動(dòng)的要點(diǎn)，戰(zhàn)略解碼過(guò)程就是戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程，有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略主題導(dǎo)出戰(zhàn)略KPISP明確戰(zhàn)略主題及其定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖步驟名稱(chēng)明確戰(zhàn)略主題及其定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI活動(dòng)目的強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略方向的具體化和可衡量清晰戰(zhàn)略解碼，明確為達(dá)成戰(zhàn)略方向的商業(yè)目的的核心成功要素對(duì)CSF匹配量化指標(biāo)，以評(píng)價(jià)達(dá)成情況活動(dòng)描述基于SP簡(jiǎn)要整理戰(zhàn)略方向，并對(duì)戰(zhàn)略方向用簡(jiǎn)短的句子進(jìn)行戰(zhàn)略描述

識(shí)別為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長(zhǎng)期的關(guān)鍵成功要素

制定戰(zhàn)略地圖確定本戰(zhàn)略周期中對(duì)應(yīng)的CSF的內(nèi)容和范圍，識(shí)別CSF對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略KPI輸出戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義CSF、戰(zhàn)略地圖CS