畢業(yè)設(shè)計（論文）我國績效管理與評價體系在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，得到了一定的發(fā)度，在企業(yè)人力資源管理中是十分必要的措施意義：本文通過對現(xiàn)有績效管理理論的研究，針對我國企業(yè)績效考評的現(xiàn)通過系統(tǒng)、有效的標(biāo)準(zhǔn)和措施，為企業(yè)的績專業(yè)人力資源管理姓名題目：績效考評方法體系研究評語：指導(dǎo)教師：答辯小組意見答辯小組責(zé)人：院長：畢業(yè)設(shè)計(論文)任務(wù)書設(shè)計題目：績效考評方法體系研究揮了重要作用。績效考評不僅是對于員工工作及結(jié)果都必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相掛鉤。本文從對國內(nèi)國外績效考評研究出發(fā)，深入了解績效管理理論及績效考評的概念本文重點了解績效考評的理論及其方法，并結(jié)合我國企業(yè)績效 82相關(guān)理論及文獻(xiàn)綜述 8 8 9 3.2.5平衡記分卡 4我國績效考評情況 4.1我國企業(yè)績效考評情況分類 4.2我國企業(yè)績效考評存在的問題 4.2.3信息不對稱，績效考評混亂 4.2.7忽略績效考評后的總結(jié)和獎懲措施 5構(gòu)建企業(yè)績效考評體系 5.1轉(zhuǎn)變績效考評思路 5.2選擇適當(dāng)?shù)目冃Э荚u方法 5.4建立科學(xué)完善的企業(yè)績效考評指標(biāo)體系 5.5規(guī)范考評制度，保障績效考評的貫徹落實 結(jié)論 致謝 有效的標(biāo)準(zhǔn)和措施，為企業(yè)的績效管理做出客觀的判斷管理溝通的一項重要措施。績效考評體系的建立十分有的作用。作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分本文從績效管理入手，通過了解相關(guān)管理理評方法的分類和作用、現(xiàn)有績效考評理論的不足等方面績效評價階段等三個研究階段。在成本績效評價階段，美國會計標(biāo)準(zhǔn)成本制度，主要評價工作是以實現(xiàn)成本控制、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)成本司業(yè)績中的薄弱環(huán)節(jié)，并給出努力和改進(jìn)的建議方向，但是卻沒P.Norton（1992）提出了平衡計分卡測評法（BSC）。平衡計分卡通過非財務(wù)模塊指標(biāo)前，國內(nèi)研究主要是在國有企業(yè)體制改革以及市場經(jīng)濟理性企業(yè)績效管理與評價機制進(jìn)行了較多的研究。而對不同束；如何將國外先進(jìn)的績效考評與管理的理念和方法與我提出：績效是一個多維構(gòu)建，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”[2]。的行為與方法成為任務(wù)完成的關(guān)鍵；第三，以素作的素質(zhì)要求，來判斷績效獲得程度。這三種觀[3]。業(yè)績上，而是強調(diào)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程與環(huán)節(jié)。績效管組織的各方面相互適應(yīng)的要求出發(fā)，針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)文化、市場需求等因素特點，建構(gòu)一個動態(tài)、全面、可范、約束和激勵員工實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的重要體效溝通、收集數(shù)據(jù)并分析問題、績效考核與評價、薪酬業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。績效管理將員工個人的工作活動與企驅(qū)使員工通過努力和競爭達(dá)到個人績效，繼而整體績效決策中如薪酬管理決策、職位升遷決策、人員去留決策能夠在本職崗位上有效工作的員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)。工之間不斷進(jìn)行交流溝通，當(dāng)員工績效沒有達(dá)到預(yù)期水法改善員工行為及其績效，并通過發(fā)掘問題根源和工作調(diào)整，并通過對企業(yè)管理者和員工間傳遞有效工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員饋給員工的過程?？冃Э荚u是績效考核與評價的總稱，作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理事務(wù)中位于核心地位。設(shè)置經(jīng)營效益、資產(chǎn)流動、發(fā)展能力等幾大類指標(biāo)，并對幾大類經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行考核。目標(biāo)管理績效考核屬于事管理層。每一層次的管理者都需要在確定本層級工作目向與分目標(biāo)。這種目標(biāo)確定過程會依次延續(xù)下去，直到經(jīng)營特征、管理方法、風(fēng)險控制、發(fā)展規(guī)劃等各方同時還要考慮到指標(biāo)的科學(xué)性、完整性和代表性。需求的變換，企業(yè)只有把握市場動向不斷進(jìn)行產(chǎn)品用的指標(biāo)體系。這里需要強調(diào)的是指標(biāo)設(shè)計還應(yīng)有核算能力和明確的主題性，否則大而全的指標(biāo)體系重信息搜集的工作量，加大考評的操作難度，也容性和可行性。因此選擇有代表性的主要指標(biāo)至關(guān)重“駱駝”評價體系是目前美國金融管理當(dāng)局對商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營、信用狀況等進(jìn)行的一整套規(guī)范化、制度化和指(Management)、盈利狀況(Earnings)和流動性(Liquidity)，其英文第一個字母組合在評級，而非財務(wù)效益。駱駝評級法對非財務(wù)因素的評價分側(cè)重的五項指標(biāo)中，只有管理水平這一項體現(xiàn)了非財務(wù)指制度、流程、員工素質(zhì)、內(nèi)部控制等方面去評價經(jīng)營管理企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。同時，駱駝評級法將重點放在指標(biāo)設(shè)其列入其中某一等級。該方法適用于被考核人員較多的等級清晰、操作簡便、刺激性強等特點。由于遵從正態(tài)考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差，有效避免傳統(tǒng)考評中大發(fā)生。同時，該方法有利于管理控制，尤其是在引入員激勵和鞭策功能。但某些情況下，該辦法會迫使管理人考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結(jié)果高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中足預(yù)先設(shè)定的等級分布。被考核者同樣對強制分布法的核者的考核結(jié)果，這樣的處理顯然是有失考核客觀性和是被考核者，強制分布法并沒有因為廣泛使用而得到廣在支付所有成本之后的剩余部分,即企業(yè)稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得?？紤]機會成本，是EVA最核心的本質(zhì)特點。它表示了凈利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險相似的項目的最低回報相比超出或低于后企業(yè)獲得收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，中繁與簡的矛盾協(xié)調(diào)的成本無形中被加大了。再面。該方法注重資本費用，但機會成本等指標(biāo)的計的。平衡記分卡是一種系統(tǒng)的績效管理技術(shù)，它密關(guān)系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長能提高能夠為客戶提供價值；客戶的滿意能夠為企進(jìn)行不同時段的考核，從而為完成戰(zhàn)略目標(biāo)建立堅實的績財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營和關(guān)鍵內(nèi)部計量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長)之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。它單純利用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的局限，另一方面又評估戰(zhàn)略的實施，推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的有機硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。平衡記分卡對這四個分的發(fā)揮。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)走向了績效管員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重評的重要性，力求引入績效考評制度來提高企業(yè)績效，過程中，還存在許多問題需要解決，包括忽略實際，照效考評有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的監(jiān)督約嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考評中根本沒有績用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟的4.2.1績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)孤立的設(shè)定考核指標(biāo)，缺乏員工的積極參與和認(rèn)同，導(dǎo)致效考評體系未盡其功能。（3）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀量化的評分標(biāo)采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的一刀切的標(biāo)4.2.2考評體系復(fù)雜化容易使員工將績效考評視為負(fù)擔(dān)和應(yīng)付的任務(wù)。并變得臃腫，靈活性不足，員工對機械、繁雜的考評會逐漸失去新鮮感，4.2.3信息不對稱，績效考評混亂掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面，被考評者的直接上級感到自一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的認(rèn)知差異。所以要素時，提供信息也有相對差別。例如，下級更能準(zhǔn)確4.2.4績效考評沒有反饋，結(jié)果得不到合理利用缺乏良好的競爭環(huán)境和物質(zhì)精神的獎勵而無心于改態(tài)，招致員工不滿，在將來的工作中采取不合作或來巨大的爭端；忽視績效考評的重要性和意義，使得考理利用，造成信息資源的巨大浪費，也會帶來缺乏生機還有可能是是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)正態(tài)度、提高能力，這種做法極大地偏離了績效考評設(shè)4.2.5績效考評的過程中考評者的心理作用論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。（2）感情效應(yīng)(emot是指評估者對所有員工的評價都差不多，員工的評員工也能得到與大家差不多的成績。（4）錯覺歸類(faultycategory)，一般說來,人4.2.6績效考評缺乏對不同崗位的考量省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工4.2.7忽略績效考評后的總結(jié)和獎懲措施這一點?？冃Э荚u后沒有就考評結(jié)果與員工面談。考評工作績效，使員工有機會提出改進(jìn)工作績效的辦法，主和帶動后進(jìn)，使得政策措施得到嚴(yán)格的觀測落實，形成有轉(zhuǎn)變落后的績效考評思路，將可持續(xù)性、激勵性滿足現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要求。這里可持續(xù)性是指績證企業(yè)規(guī)劃的完成與落實，也保障員工間的公平性過考評達(dá)到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的，在員工間現(xiàn)的重要保障；效益性是指績效考評要以提高經(jīng)濟業(yè)管理理念，形成企業(yè)發(fā)展規(guī)劃并建立發(fā)展目標(biāo)，在績較適用于總體層面考核，而且其考核重點忽略了指可以適用于任何考核方法得出的考核結(jié)果。也就是時才會需要通過強制分布法來進(jìn)行調(diào)整和修正。所與客觀情況背離，而且使用起來有一定局限性。此外由于EVA計算方法過于復(fù)雜，專業(yè)財務(wù)指標(biāo)的考察，而且指標(biāo)設(shè)定更加客觀和直觀評議與自我評價相結(jié)合、自身業(yè)績和企業(yè)發(fā)展分析相結(jié)4.保障績效考評的貫徹落實。沒有了嚴(yán)格的貫徹直接目標(biāo)的設(shè)置是為了找出考評體系中每個成設(shè)置為了配合人力資源管理的工作開展，能夠5.4.1基于企業(yè)特點的指標(biāo)設(shè)定評指標(biāo)，重視把握企業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展軌跡，并以此作為根]丁彩麗：企業(yè)建立員工績效考評體系的方法，[J]，現(xiàn)代5.4.2基于員工行為的指標(biāo)設(shè)定工作行為的考評來完成指標(biāo)設(shè)定。因此，首先要識別員判斷，判斷不同的行為過程對工作結(jié)果帶來的影響，以度來確定考評結(jié)果。這里的員工行為也包括對于員工所5.4.3基于工作結(jié)果的指標(biāo)設(shè)定聯(lián)性，這是種比較直觀的考評方法將工作結(jié)果與先需要明確期望工作結(jié)果，要為每個方面的工作標(biāo)設(shè)定方法各有優(yōu)劣，企業(yè)可以有所側(cè)重，同時還企業(yè)文化等因素，做出綜合選擇。尤其需要強調(diào)的考慮各指標(biāo)在整個體系中所占權(quán)重，實現(xiàn)主次分明標(biāo)得到全面正確的貫徹，又可提高績效考評結(jié)果和行動影響，形成良性的競爭環(huán)境，保證公開公激勵體系對于發(fā)揮績效管理的作用十分必要[評體系的實施，能夠直接影響到員工工作的士氣和積極考核結(jié)果有效配合，改變績效與工資的單一掛鉤的主題，而員工是作為被激勵的對象。激勵的目標(biāo)的不同，激勵的方法也就不同，激勵可以是物質(zhì)性的，在競爭日益激烈的時代，人力資源管理已經(jīng)成為素。作為人力資源管理的一個重要組成部分，績用是