目錄單元一、華為人力資源管理體系框架單元二、華為的績效管理體系單元三、華為的薪酬管理體系單元四、華為的激勵體系構(gòu)建單元五、華為的任職資格管理體系單元六、華為的人才培養(yǎng)體系單元七、咨詢案例分享管理者不重視，認(rèn)為薪酬管理是人力資源的事情；很多企業(yè)沒有系統(tǒng)的薪酬管理體系；薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)單一，沒有薪酬等級，缺乏職業(yè)發(fā)展通道；沒有發(fā)揮薪酬激勵的作用，甚至是反作用；缺乏系統(tǒng)規(guī)范的績效考核制度，支持薪酬管理體系；薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略性思考；薪酬在公司形成不公平問題，很多公司實現(xiàn)薪酬制度，實際大家都知道；薪酬管理思想落后，人才能力不夠，也缺乏系統(tǒng)性；現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理面臨的問題貴陽某地產(chǎn)公司，去年底，老總考慮公司經(jīng)營情況不錯，說服股東，決定拿出2000萬發(fā)年終獎。此公司員工待遇在當(dāng)?shù)靥幱谥械绕纤?，如果年終獎2000萬年終獎下來，管理者能夠有20萬左右，普通員工也有6、8萬，收入在當(dāng)?shù)孛黠@偏上。年底獎金發(fā)完以后，很多員工就離職了……老總的困惑：我好不容東爭取這么多年終獎，這些人不僅不感恩，反而……思考：為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？一個企業(yè)的煩惱華為薪酬管理行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細(xì)小，根據(jù)實際工作情況評價基于目標(biāo)管理的績效評價系統(tǒng)：與成功的計劃相結(jié)合基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力由內(nèi)外部合服務(wù)合同協(xié)商決定。市場績效職位網(wǎng)絡(luò)型由在公司所占的產(chǎn)權(quán)決定和長期結(jié)果掛鉤-股份。行為較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據(jù)項目管理角色和類型決定-職位根據(jù)項目變量和里程碑計劃而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈活的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決定的兩個或兩個以上技術(shù)步驟基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊目標(biāo)綜合考慮的不同的獎金行為極強(qiáng)的個人影響力；獎面向成績流行效果的公司核心競爭速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型工作文化與回報設(shè)計根據(jù)素質(zhì)定義角色族的等級，重點(diǎn)放在基于貢獻(xiàn)和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團(tuán)隊合作，事業(yè)發(fā)展（一）工作文化特征華為薪酬管理（二）影響報酬制度激勵效果的因素：個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價。華為薪酬管理（三）評價與分配的關(guān)系責(zé)任任職狀況（素質(zhì)）績效工資崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為KPIs+目標(biāo)獎金KPIs+目標(biāo)股票崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為持續(xù)性績效貢獻(xiàn)保障因素激勵因素發(fā)展因素任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊）華為薪酬管理（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn)職位對公司的相對貢獻(xiàn)：典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格衡量華為薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金水平的政策薪金水平的政策對內(nèi)公平對內(nèi)公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策員工公平員工公平績效考核、任職資格認(rèn)證、績效考核、任職資格認(rèn)證、薪酬政策薪酬政策增進(jìn)工作效益增進(jìn)工作效益與效率與效率華為薪酬管理（六）薪酬模式：職位族級ABCABC任職資格標(biāo)準(zhǔn)工資中間線工資標(biāo)準(zhǔn)績效管理華為的薪酬標(biāo)準(zhǔn)（某時期）等級CBA135500650075001475009000105001510500125001450016145001700019500171950022500255001825500290003250019325003650040500204050044500495002149500545005950022

華為的薪酬結(jié)構(gòu)華為“以奮斗者為本”的價值分配：科學(xué)的職級工資劃分+靈活可變強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)的獎金分配+分階段高收益性的長期激勵基本工資薪酬結(jié)構(gòu)可變薪金長期激勵高層管理40%20%40%中層管理50%30%20%專業(yè)技術(shù)60%25%15%操作人員90%10%0特點(diǎn)：可變薪金與長期激勵均按照企業(yè)年度利潤的一定比例劃分，與傳統(tǒng)企業(yè)“事先規(guī)定，事后扣除”的績效工資不同，通過一切以貢獻(xiàn)為價值衡量的薪酬體系的設(shè)計，最大程度激勵“奮斗者”薪酬結(jié)構(gòu)：含基本工資、可變薪金和長期激勵，中高層強(qiáng)調(diào)與企業(yè)利益捆綁的長期激勵，一線操作人員強(qiáng)調(diào)工資穩(wěn)定性，加大基本工資占比基本工資：按照學(xué)歷、工齡等確定可變薪金：強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)參與分配，獲取分享將工資性薪酬包與業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展結(jié)果相掛鉤的機(jī)制，將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露?、獲取分享”獎金包分為產(chǎn)品部門、研發(fā)部門、平臺部門、職能部門四大條線，由集團(tuán)按照5：2：2：1的比例分配，各部門再根據(jù)員工崗位實際貢獻(xiàn)程度拆分例如：銷售部門多按照業(yè)績分配獎金，研發(fā)部門則按照項目總體考核初配，最后根據(jù)人員貢獻(xiàn)度進(jìn)行獎金劃分長期激勵：強(qiáng)調(diào)勞動所得優(yōu)于資本所得新員工：根據(jù)績效結(jié)果給予一定的TUP期權(quán)（員工無需出錢，只有分紅權(quán)），5年一周期，按年遞增分紅，避免新員工短期離職老員工：采用TUP加虛擬配股，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性及與企業(yè)利益的捆綁TUP一般5年后清零，需要重新根據(jù)績效進(jìn)行分配，鼓勵奮斗精神，避免懈怠華為的薪酬結(jié)構(gòu)與職業(yè)晉升通道華為擁有分層分類的、可以實現(xiàn)多通道晉升的職級體系，且晉升速度等都與績效考評結(jié)果強(qiáng)掛鉤職級技術(shù)職位營銷職位專業(yè)職位秘書職位ABC21技術(shù)專家營銷專家59500545004950020技術(shù)專家營銷專家49500445004050019主任工程師高級營銷經(jīng)理人力資源專家40500365003250018主任工程師高級營銷經(jīng)理人力資源專家32500290002550017高級工程師營銷經(jīng)理高級專員高級行政助理25500225001950016高級工程師營銷經(jīng)理高級專員行政助理19500170001450015工程師工程師專員初級行政助理14500125001050014工程師工程師專員高級秘書105009000750013助理工程師助理工程師助理專員秘書750065005500雖然華為擁有層級分明的職級體系，但晉升、薪酬核算等并不完全依靠職級，且晉升標(biāo)準(zhǔn)并不“唯工齡論”，績效晉升速度、薪酬福利等與績效考核結(jié)果、突出創(chuàng)新性表現(xiàn)等均強(qiáng)掛鉤，使得職級體系更為靈活，鼓勵員工真正進(jìn)行價值創(chuàng)造。晉升依據(jù)非“唯工齡論”與績效考核結(jié)果、突出貢獻(xiàn)等強(qiáng)掛鉤每一層級還區(qū)分為三個等級，寬帶薪酬架構(gòu)使得員工工資在不改變職級的情況下調(diào)整更為靈活華為的薪酬管理體系與其他體系的關(guān)聯(lián)，薪酬體系和績效、激勵、晉升、股權(quán)、人才培養(yǎng)等體