成都某著名企業(yè)

管理咨詢項目初步調(diào)研與建議書V1.2上海某著名企業(yè)成都索貝咨詢服務(wù)團隊2019年3月7日文檔說明本建議基于上海某著名企業(yè)（以下簡稱“上海睿創(chuàng)”）咨詢顧問對成都某著名企業(yè)（以下簡稱“成都索貝”）業(yè)務(wù)的初步理解，對其中的問題判斷僅用于確定項目范圍，需在項目執(zhí)行過程中不斷深入，具體的方案及建議將隨之細(xì)化和調(diào)整本建議要求嚴(yán)格，上海睿創(chuàng)允許，不能向成都索貝以外的任何公司和個人展示、閱讀、引用或傳遞本文檔本建議由上海睿創(chuàng)提出，在上海睿創(chuàng)和成都索貝簽署正式協(xié)議之前，其產(chǎn)權(quán)歸上海睿創(chuàng)所有感謝成都索貝對上海睿創(chuàng)的信任，以及成都索貝各位同事的配合支持版本控制2019年1月27日，綜合幾位顧問的觀點，形成初步草案，提交評審，V0.12019年2月7日，根據(jù)顧問組討論和與通結(jié)果，形成新版本，V0.32019年2月11日，根據(jù)再一次評審，形成可提交稿，等待法務(wù)和商務(wù)評審，V0.52019年2月12日，進(jìn)行提交索貝前最后一次修訂，形成V0.62019年2月16日，根據(jù)顧問組與通結(jié)論，強化圍繞訂單項目從線索到合同執(zhí)行的全流程設(shè)計，增加試點項目投入，形成V0.72019年2月25日，咨詢方案建議書與成都索貝現(xiàn)場預(yù)溝通，根據(jù)交流溝通紀(jì)要形成V0.82019年2月28日，根據(jù)顧問組與通結(jié)論，形成V0.92019年3月3日，根據(jù)顧問組溝通結(jié)論，形成V1.02019年3月4日，咨詢方案建議書與成都索貝進(jìn)行電話溝通，根據(jù)交流紀(jì)要形成V1.2目錄WHYWHATWHENWHOHOWMUCH為什么需要管理變革？調(diào)研過程和方法總體結(jié)論變革的初步方案？初步計劃和預(yù)期效果？哪些顧問參與本項目？項目花費如何？現(xiàn)狀調(diào)研及咨詢項目建議書輸出的邏輯診斷調(diào)研報告管理體系變革建議書管理變革路線各領(lǐng)域訪談崗位調(diào)研IPD方法論行業(yè)特點愿景使命戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式最佳實踐診斷模型現(xiàn)狀調(diào)研診斷分析框架的總體說明戰(zhàn)略與決策產(chǎn)品創(chuàng)新訂單交付管理績效與激勵組織與人力資源管理支撐體系IT信息化平臺對本部分的分析框架說明如下:“戰(zhàn)略和規(guī)劃”：對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃（市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃）現(xiàn)狀進(jìn)行分析“需求管理”：對以市場和客戶驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)/訂單交付導(dǎo)向現(xiàn)狀進(jìn)行分析，同時分析需求管理流程“績效與激勵”：對產(chǎn)品開發(fā)/訂單交付有關(guān)的績效與激勵制度、薪酬結(jié)構(gòu)、績效制度導(dǎo)向和績效激勵效果進(jìn)行分析“組織與人力資源管理”：對與產(chǎn)品開發(fā)/訂單交付部分有關(guān)的組織架構(gòu)進(jìn)行分析“訂單交付管理”：對訂單項目交付過程中存在的問題進(jìn)行分析“支撐體系”：對項目管理現(xiàn)狀、跨部門團隊協(xié)作現(xiàn)狀進(jìn)行分析需求管理我們通過如下的活動，從不同角度了解成都索貝當(dāng)前的管理體系現(xiàn)狀及組織環(huán)境2019年1月對成都索貝提供的相關(guān)資料進(jìn)行診斷1月14日-1月17日現(xiàn)場一對一訪談32人參與，涵蓋高、中、技術(shù)骨干等1月16日兩次項目Workshops1月18日-2月17日睿創(chuàng)項目團隊研討分析，并形成報告2月18日-24日睿創(chuàng)專家團隊評審，客戶初步評審2月25日建議書第一次預(yù)溝通3月7日公開匯報與評審文件資料診斷內(nèi)容全公司組織結(jié)構(gòu)、人員分布及部門職責(zé)、人力資源相關(guān)制度，以及市場和研發(fā)崗位職責(zé)描述、職位說明書

、職級對照表、關(guān)鍵崗位機制說明等索貝公司簡介、索貝中期技術(shù)規(guī)劃以及2018年會總裁報告V9

索貝流程體系，包括立項規(guī)程、發(fā)布規(guī)程、研發(fā)設(shè)計及實現(xiàn)過程、產(chǎn)品生命周期管理指引、項目過程裁剪準(zhǔn)則及指南等典型項目-經(jīng)濟日報、智能拆條項目相關(guān)資料內(nèi)容一對一調(diào)研訪談人員（共32人）序號職務(wù)姓名序號職務(wù)姓名1高級副總裁17媒體事業(yè)部售后技術(shù)支持部劉琴2高級副總裁18財務(wù)部唐楠3高級副總裁陳晉蘇19采購部劉兵4CFO/高級副總裁20解決方案中心產(chǎn)品管理部周曉斌5副總裁21運營管理部項目集成部6銷售中心總裁崔多思22媒體事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計部7副總裁宋小民23人力資源部陳靜8副總裁熊旭東24運營管理部蔣坤玉9國際業(yè)務(wù)BG副總裁宋志明25融合媒體事業(yè)部陳智10媒體事業(yè)部項目交付部喻波26視頻產(chǎn)品研發(fā)中心羅天11質(zhì)量管理辦陳偉27某著名企業(yè)互聯(lián)業(yè)務(wù)部12市場部總監(jiān)韓群28總工程師謝超平13媒體產(chǎn)品事業(yè)部周鑫29國內(nèi)大客戶中心副總14拓展產(chǎn)品研發(fā)中心全剛30西南分公司總經(jīng)理陳漢東15數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部31解決方案業(yè)務(wù)部毛婧宇16凌云業(yè)務(wù)部伍勛32銷售管理部何目錄WHYWHATWHENWHOHOWMUCH為什么需要管理變革？調(diào)研過程和方法總體結(jié)論變革的初步方案？初步計劃和預(yù)期效果？哪些顧問參與本項目？項目花費如何？索貝在過往20年的發(fā)展中形成了自己的獨特優(yōu)勢，這些需要堅持營銷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神人文關(guān)懷持續(xù)的管理變革研發(fā)投入快速客戶響應(yīng)創(chuàng)始人和高管團隊充滿企業(yè)家精神，開放、包容、敢于冒險在營銷領(lǐng)域，善于打造行業(yè)標(biāo)桿案例，例如央視等重量級客戶；在近五年在營銷領(lǐng)域進(jìn)行“K值”等激勵創(chuàng)新索貝高管團隊危機意識強，持續(xù)進(jìn)行組織和人事調(diào)整和變革，學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理方法等重視對員工的人文關(guān)懷，中高層員工在公司服務(wù)時間較長快速響應(yīng)客戶需求，獲得客戶認(rèn)可，從而持續(xù)簽單較為重視研發(fā)，與競爭對手相比，研發(fā)投入占營收比更高，掌握眾多廣電行業(yè)節(jié)目制作核心技術(shù)初步調(diào)研診斷的總體觀點

索貝在二十多年發(fā)展過程中，對內(nèi)形成一套適應(yīng)國內(nèi)廣電體制的營銷、產(chǎn)品和組織運作體系，對外通過與索尼合作，“借船出海”，逐漸成長為廣電行業(yè)領(lǐng)頭羊。在這個過程中，索貝也逐步成為“體制”的一部分（猶如二三十年前“中國郵電”旗下大量設(shè)備和系統(tǒng)供應(yīng)商）。索貝掌握廣電行業(yè)非線性編輯等核心技術(shù)，但沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展機遇，進(jìn)入相關(guān)新領(lǐng)域時屢屢受挫，核心技術(shù)沒有轉(zhuǎn)化為市場和產(chǎn)品競爭力；同時，在主營業(yè)務(wù)上經(jīng)營效率不高。

關(guān)鍵原因在于：在戰(zhàn)略上，索貝沒有很好地定義自身所處行業(yè)，戰(zhàn)略愿景不清晰；在產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式上，深耕廣電行業(yè)，但沒有把服務(wù)于廣電行業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和探索出適合廣電行業(yè)以外客戶的運作模式；在人才培養(yǎng)上，缺乏綜合性管理、市場和技術(shù)人才的培養(yǎng)機制和一批能夠?qū)崿F(xiàn)訂單高效交付的綜合性人才。

面向未來，索貝在業(yè)務(wù)方向和管理機制上都面臨巨大挑戰(zhàn)，當(dāng)務(wù)之急是夯實基礎(chǔ)，優(yōu)化管理機制，建立基于訂單項目端到端流程的組織、績效激勵體系，挖掘和培養(yǎng)綜合性人才，提升企業(yè)組織活力和整體運營效率。但是，近年來，新興媒體的興起使媒體行業(yè)的格局和商業(yè)模式產(chǎn)生重大變化數(shù)據(jù)來源：《2010年媒體產(chǎn)業(yè)報告》《2018傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，崔保國，某著名企業(yè)對比2010年和2017年傳媒產(chǎn)業(yè)市場份額，可以看出：廣播電視行業(yè)市場份額萎縮，從20%縮減到13%，而某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)份額從32%擴大到51%，媒體行業(yè)的格局和商業(yè)模式發(fā)生了重大變化。索貝主流客戶收入受到傳媒行業(yè)格局變化的影響，未來增長形勢不容樂觀從傳媒行業(yè)整體來看，產(chǎn)業(yè)總值以較高的增長率逐年增長，行業(yè)保持良好的發(fā)展勢頭，傳媒產(chǎn)業(yè)增長率遠(yuǎn)高于GDP增長率但從行業(yè)細(xì)分看，即便在整體媒體行業(yè)“蛋糕”不斷擴大的環(huán)境下，廣播電視行業(yè)收入基本持平，增長緩慢，而廣電行業(yè)正是目前索貝主流客戶所處的細(xì)分行業(yè)數(shù)據(jù)來源：《2018傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，崔保國，某著名企業(yè)面對廣電行業(yè)市場份額增長逐漸放緩的現(xiàn)狀，索貝該如何應(yīng)對？傳統(tǒng)業(yè)務(wù)公司愿景新業(yè)務(wù)管理體系支撐組織與人才支撐初步調(diào)研診斷中的核心觀點和發(fā)現(xiàn)，需要在項目正式開展后進(jìn)一步驗證【分層管理】索貝未對成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分層管理，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法成長【管理體系】索貝沒有針對不同層次的業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程匹配，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織和績效體系建設(shè)【新商業(yè)機會管理】特別的，在新業(yè)務(wù)開展過程中，沒有根據(jù)新業(yè)務(wù)特點，匹配相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)型人才和研發(fā)、營銷、服務(wù)等方面的資源，錯失大量機會【傳統(tǒng)業(yè)務(wù)】同時，缺少足夠數(shù)量的綜合性人才對訂單項目進(jìn)行良好的業(yè)務(wù)管理和技術(shù)管理，導(dǎo)致訂單項目經(jīng)營效率不高【傳統(tǒng)業(yè)務(wù)】沒有對訂單項目進(jìn)行良好的費用管理、成本管理和質(zhì)量管理，導(dǎo)致索貝公司凈利潤率偏低【組織設(shè)計】長期基于專業(yè)分工的職能組織方式、不恰當(dāng)?shù)募顧C制，帶來跨部門協(xié)作不暢，無法支撐訂單項目高效交付【人才結(jié)構(gòu)】索貝長期重訂單開發(fā)和交付，輕自主產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)，導(dǎo)致缺少產(chǎn)品創(chuàng)新方面的人才積累，尤其綜合性人才1.【分層管理】索貝未對成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分層管理，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法成長成熟業(yè)務(wù)（生存基石）成長業(yè)務(wù)（增長點）新興業(yè)務(wù)（孵化器）H1H2H3獲取利潤成本/收益/ROI進(jìn)一步挖掘市場增長潛力阻擊競爭對手“延續(xù)性創(chuàng)新”塑造增長銷售額、市場份額、客戶數(shù)量增長逐步提升的獲利水平構(gòu)建進(jìn)入壁壘“龍卷風(fēng)暴”業(yè)務(wù)催熟多項目、多角度嘗試提高技術(shù)成熟度創(chuàng)造早期市場“跨越裂谷”廣電數(shù)字項目業(yè)務(wù)以核心視頻技術(shù)為基礎(chǔ)的相關(guān)行業(yè)——某著名企業(yè)“三層面”（3Horizon）理論從未進(jìn)入的新興市場具體業(yè)務(wù)分類有待進(jìn)一步探討示例2.【管理體系】索貝沒有針對不同層次的業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程匹配，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織和績效體系建設(shè)成熟業(yè)務(wù)（生存基石）成長業(yè)務(wù)（增長點）新興業(yè)務(wù)（孵化器）H1H2H3新興商業(yè)機會管理產(chǎn)品創(chuàng)新管理（IPD）訂單項目管理亟需改進(jìn)缺失缺失缺失索貝原有管理體系是在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中通過不斷解決實際問題自然形成的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計但索貝目前的業(yè)務(wù)發(fā)展中，依賴個人能力已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，索貝要走的更遠(yuǎn)，急需建立一套行之有效的體系，讓索貝的發(fā)展從依靠個人能力轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽拷M織能力3.【新商業(yè)機會管理】特別的，在新業(yè)務(wù)開展過程中，沒有根據(jù)新業(yè)務(wù)特點，匹配相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)型人才和研發(fā)、營銷、服務(wù)等方面的資源，錯失大量機會注：EBO:emergingbusinessopportunities，以上使用模型為某著名企業(yè)的新型商業(yè)機會管理模型理解市場環(huán)境評估戰(zhàn)略選擇進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計和優(yōu)化管理的策劃快速掃描分析進(jìn)行EBO深入調(diào)查進(jìn)行EBO試驗快速掃描決策調(diào)查結(jié)果決策里程碑評審試驗成果評審概念化過程孵化過程新興商業(yè)機會管理過程1.索貝在新商業(yè)機會管理的體系上基本處于空缺狀態(tài)，使得新業(yè)務(wù)成功全靠“運氣”缺失4.試驗過程缺少監(jiān)控與評審3.未對新業(yè)務(wù)進(jìn)行深入調(diào)查、分析和人財物規(guī)劃即貿(mào)然進(jìn)入5.在管理過程中，依靠單個／個別高管，缺少技術(shù)／研發(fā)／營銷／服務(wù)等領(lǐng)域的團隊支撐2.戰(zhàn)略評估與選擇靠個人具體原因有待進(jìn)一步探討4.【傳統(tǒng)業(yè)務(wù)】同時，缺少足夠數(shù)量的綜合性人才對訂單項目進(jìn)行良好的業(yè)務(wù)管理和技術(shù)管理，導(dǎo)致訂單項目經(jīng)營效率不高線索階段機會點階段合同執(zhí)行階段意向客戶確認(rèn)收集客戶線索售前解決方案招投標(biāo)研發(fā)設(shè)計設(shè)備采購交付驗收售后服務(wù)合同簽訂客戶需求滿足曲線解決方案與客戶期望的潛在差距交付產(chǎn)品與客戶期望的實際差距訂單項目交付過程主要涉及部門承諾的客戶期望銷售中心銷售中心融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部采購供應(yīng)部運營管理部解決方案研發(fā)中心視頻產(chǎn)品研發(fā)中心存在的主要問題財務(wù)部銷售中心以試點12省業(yè)務(wù)為例，進(jìn)一步的問題探討會在詳細(xì)調(diào)研階段展開缺少綜合性經(jīng)營人才對訂單項目進(jìn)行端到端管理，導(dǎo)致大量項目收益率不高缺少綜合性技術(shù)人才（SE）整體把握客戶需求及解決方案設(shè)計，導(dǎo)致不能很好滿足客戶需求需求鏈條傳遞過長，導(dǎo)致需求失真交付團隊跨部門協(xié)作存在問題，延期普遍測試體系偏弱，客戶現(xiàn)場成為測試中心5.【傳統(tǒng)業(yè)務(wù)】沒有對訂單項目進(jìn)行良好的費用管理、成本管理和質(zhì)量管理，導(dǎo)致索貝公司凈利潤率偏低項目訂制內(nèi)容多研發(fā)投入加大沒有足夠的開發(fā)時間無法保證項目質(zhì)量研發(fā)現(xiàn)場滅火研發(fā)資源緊張投入產(chǎn)品和平臺化的資源少產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低訂制進(jìn)一步增加高研發(fā)成本的惡性循環(huán)低質(zhì)量的惡性循環(huán)項目實際研發(fā)成本高主要考慮硬件和外采成本，未充分考慮訂制開發(fā)成本索貝的項目成本管理，主要考慮硬件／外采成本，未充分考慮研發(fā)人力投入成本索貝質(zhì)量管理體系需要進(jìn)一步加強。部分表現(xiàn)：項目中缺少統(tǒng)一的測試管理；QA分散在各部門，并可能被調(diào)用做其他事務(wù)；客戶現(xiàn)場變成測試中心；沒有在質(zhì)量和進(jìn)度之間達(dá)成平衡，常常因為進(jìn)度犧牲質(zhì)量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的惡性循環(huán)案例：浙江2000萬集成項目。由于大量訂制開發(fā)，需求變更多，索貝投入資源非常大，事業(yè)部資源及研發(fā)資源被擠占6.【組織設(shè)計】長期基于專業(yè)分工的職能組織方式、不恰當(dāng)?shù)募顧C制，帶來跨部門協(xié)作不暢，無法支撐訂單項目高效交付銷售部門售后部門售前部門交付部門研發(fā)部門……VP索貝在組織設(shè)置上缺少系統(tǒng)性，因人設(shè)崗、因事設(shè)部門等現(xiàn)象突出雖然業(yè)務(wù)按照項目開展，但從組織上看，索貝仍然是典型的職能制。在職能制下，缺乏有效的跨部門協(xié)作機制，部門墻、串行工作等問題頻出。索貝在17年底和18年上半年每周六的媒體融合改革會議進(jìn)行串行工作問題的梳理和解決。其中，對事業(yè)部的工作進(jìn)行細(xì)分，激勵機制分為預(yù)算制和提成制…CEOVPVP采購部門7.【人才結(jié)構(gòu)】索貝長期重訂單開發(fā)和交付，輕自主產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)，導(dǎo)致缺少產(chǎn)品創(chuàng)新方面的人才積累，尤其綜合性人才解決方案設(shè)計市場線索合同訂單設(shè)備采購研發(fā)設(shè)計售后服務(wù)安裝驗收相對較強的訂單交付能力，形成“訂單思維”產(chǎn)品規(guī)劃需求管理立項開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)上市生命周期索貝缺少“產(chǎn)品思維”，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新能力偏弱xx銷售中心xx事業(yè)部售前研發(fā)中心1研發(fā)中心2研發(fā)中心3xx事業(yè)部項目交付采購供應(yīng)部xx事業(yè)部售后支持1.索貝的職能設(shè)置主要按訂單交付過程進(jìn)行專業(yè)分工，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)與訂單項目密切相關(guān)，缺少產(chǎn)品創(chuàng)新相關(guān)人才，比如產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師等……2.產(chǎn)品研發(fā)主要靠研發(fā)中心，事業(yè)部少量參與，缺少公司層面的跨部門團隊支撐組織與人才支撐缺失產(chǎn)品開發(fā)橫向團隊負(fù)責(zé)人系統(tǒng)工程師產(chǎn)品規(guī)劃團隊需求工程師目錄WHYWHATWHENWHOHOWMUCH為什么需要管理變革？變革的初步方案？初步計劃和預(yù)期效果？哪些顧問參與本項目？項目花費如何？針對上述挑戰(zhàn)和問題，顧問建議索貝按照以下策略引入管理咨詢中心點：二次創(chuàng)業(yè)

在高層、中層和骨干員工中普遍建立緊迫感，基于達(dá)成共識的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程和組織體系變革，走出“舒適區(qū)”，開展第二次創(chuàng)業(yè)，從銷售驅(qū)動轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品和營銷雙驅(qū)動管理能力提升打造共同的管理語言匹配適應(yīng)的工作方法論和組織模式打造能夠開辟新事業(yè)的核心管理能力1管理機制建立構(gòu)建普遍適用的管理機制，調(diào)整以組織結(jié)構(gòu)和人事調(diào)整來解決管理問題的思路，從人治到法治逐步打破部門墻，構(gòu)建以客戶為中心的流程型組織2關(guān)鍵人才培養(yǎng)繼續(xù)做強現(xiàn)有B2G業(yè)務(wù)培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型、綜合性管理、市場和技術(shù)人才構(gòu)建豐富的職業(yè)發(fā)展通道，吸引和留住人才儲備能夠抓住新業(yè)務(wù)、新機會、新市場的優(yōu)秀人才3為實現(xiàn)上述“一個中心，三個關(guān)鍵點”，顧問設(shè)計了三期內(nèi)容，滿足索貝管理變革的需求第一期

(聚焦訂單項目，提升效率)第二期（能力提升，構(gòu)建產(chǎn)品創(chuàng)新體系）第三期（新業(yè)務(wù)孵化，均衡發(fā)展）變革理念管理：公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識、建立變革緊迫感、體系導(dǎo)入基于訂單項目的跨部門團隊設(shè)計產(chǎn)品管理團隊構(gòu)建基于訂單項目的績效評價與激勵機制任職體系優(yōu)化績效評價與激勵機制持續(xù)優(yōu)化任職資格管理體系持續(xù)優(yōu)化訂單項目端到端流程澄清梳理（含評審機制）技術(shù)規(guī)劃、預(yù)研和開發(fā)體系構(gòu)建構(gòu)建產(chǎn)品管理機制RM需求管理流程構(gòu)建績效與激勵體系制度優(yōu)化、逐步推廣試點推行人員能力培養(yǎng)訓(xùn)練營試點省份變革輔導(dǎo)人力資源績效薪酬流程與工具組織與團隊自主產(chǎn)品開發(fā)流程構(gòu)建新業(yè)務(wù)商業(yè)模式探索與建立基于產(chǎn)品管理的績效評價與激勵機制新業(yè)務(wù)開發(fā)機制和團隊構(gòu)建解決方案團隊與組織構(gòu)建各期的目標(biāo)收益第一期目標(biāo)：逐步提升成都索貝的訂單項目交付能力與質(zhì)量，高效服務(wù)客戶，培養(yǎng)綜合性人才，實現(xiàn)從“以功能為中心”向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變第二期目標(biāo)：構(gòu)建產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系，建立自主產(chǎn)品開發(fā)流程，培養(yǎng)關(guān)鍵人員的關(guān)鍵能力，提升公司產(chǎn)品平臺化、標(biāo)準(zhǔn)化等競爭力簽單方案開發(fā)高效高質(zhì)交付解決方案設(shè)計客戶滿意

持續(xù)下單第三期目標(biāo)：探索新業(yè)務(wù)商業(yè)模式，建立新業(yè)務(wù)孵化機制，實現(xiàn)新老業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，助力成都索貝轉(zhuǎn)型需求管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品平臺產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對各期的目標(biāo)收益說明咨詢效果的體現(xiàn)需要雙方共同努力咨詢項目開展期間雙方共同投入咨詢項目結(jié)束后，索貝必須嚴(yán)格按承諾執(zhí)行每期咨詢項目進(jìn)行過程中的變化（效果）主要體現(xiàn)在：輸出符合成都索貝特點的PTIM管理體系（“物理”交付）員工深度理解IPD思想和相應(yīng)的模塊內(nèi)容（“原理”交付）全體員工發(fā)自內(nèi)心的承諾和嚴(yán)格的執(zhí)行（“共識”交付）每期咨詢項目的長期業(yè)務(wù)成果須在索貝嚴(yán)格執(zhí)行的前提下產(chǎn)生按照總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、逐步推廣成都索貝同時開展各領(lǐng)域能力的提升工作每個模塊結(jié)束后，顧問發(fā)送模塊成果確認(rèn)表，請成都索貝3天內(nèi)確認(rèn)模塊成果，超過3天未反饋視為同意模塊成果特別說明：不能急于求成，在咨詢項目進(jìn)行過程中甚至?xí)I(yè)務(wù)帶來影響目錄WHYWHATWHENWHOHOWMUCH為什么需要管理變革？變革的初步方案？初步計劃和預(yù)期效果？哪些顧問參與本項目？項目花費如何？針對第一期的內(nèi)容和目標(biāo)，睿創(chuàng)設(shè)計了7個模塊，項目周期約4個月（不包含試點省份輔導(dǎo)周期）第一期：第一階段第一期：第二階段松土、松土、再松土詳細(xì)調(diào)研診斷項目籌備與啟動0訂單項目端到端流程澄清梳理（含評審機制）咨詢項目管理7約2月根據(jù)人天計劃安排約2月基于訂單項目的績效評價與激勵機制基于訂單項目的跨部門團隊設(shè)計6試點省份變革輔導(dǎo)54321第一期：第三階段針對第一期的內(nèi)容和目標(biāo)，睿創(chuàng)設(shè)計了7個模塊，項目周期約4個月（不包含試點省份輔導(dǎo)周期）前段工作如何結(jié)束：11省改革方案暫停的方案。1、顧問是否介入？2、顧問介入，怎么介入的問題？人匹配、組織匹配、績效先暫停。接下來怎么做，項目范圍變更：誰參與，成立領(lǐng)導(dǎo)組、體系建設(shè)組（與顧問建立流程）、試點組（執(zhí)行流程）兩個組?！俺吻迨崂怼鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤皟?yōu)化”，流程優(yōu)化、決策機制（不含訂單項目產(chǎn)品開發(fā)子流程）?！霸圏c省份輔導(dǎo)”變成“基于項目的鐵三角團隊運作模式輔導(dǎo)”。試點項目選擇2個單獨的項目進(jìn)行輔導(dǎo)，做深入做精。確定時間計劃，體系結(jié)束6月30號，試點結(jié)束12月30號。以終為始，何時開始構(gòu)建流程、開始試點。開展多種形式的活動。（復(fù)盤、集體培訓(xùn)、研討、學(xué)習(xí)調(diào)研診斷心得）針對第一期的內(nèi)容和目標(biāo)，睿創(chuàng)設(shè)計了7個模塊，項目周期約4個月（不包含試點省份輔導(dǎo)周期）試點項目選取原則：技術(shù)難度不難金額適中（500萬以下）試點的人要有意愿兩個省各1個項目周期適中，年底前結(jié)束，做深入做精。項目籌備與啟動0模塊目標(biāo)工作過程輸出成果任命項目組，確定項目組各成員名單及其工作職責(zé)、工作方式，宣布項目紀(jì)律和行為規(guī)則對項目目標(biāo)進(jìn)行分解，項目組共同對項目計劃達(dá)成共識，并進(jìn)行承諾啟動項目變革，明確項目目標(biāo)、范圍、計劃，并進(jìn)行全員通告項目組任命書項目工作章程項目工作計劃項目物資準(zhǔn)備清單1項目籌備研討會2項目組預(yù)備會3啟動大會4首次工作例會雙方高層協(xié)商確定項目組人選確定項目總體方向、關(guān)鍵點項目組全體成員參加會議就各自職責(zé)、目標(biāo)工作計劃達(dá)成共識啟動大會籌備動員宣布項目啟動項目組成員公開承諾發(fā)布項目計劃就近期工作計劃進(jìn)行細(xì)化模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付松土、松土再松土1模塊目標(biāo)工作過程輸出成果通過開展多種形式的活動導(dǎo)入變革理念，增強全員緊迫感，營造產(chǎn)品創(chuàng)新氛圍通過管理理念和各模塊知識逐級深入的培訓(xùn)，為整個項目和各個模塊的體系設(shè)計打下基礎(chǔ)23相關(guān)知識培訓(xùn)考試訂單項目流程/組織/績效知識培訓(xùn)參訓(xùn)人員理論考試模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付變革思想和管理體系培訓(xùn)教材訂單項目端到端家交付流程培訓(xùn)教材基于訂單項目的跨部門設(shè)計培訓(xùn)教材基于訂單項目的績效管理知識培訓(xùn)教材1變革氛圍營造問題澄清與挑戰(zhàn)分析緊迫感營造從1987年成立到2018年的7313億元（1085億美元），變革和緊迫感一直是伴隨某著名企業(yè)發(fā)展的主旋律某著名企業(yè)離死亡，可能只有一步之遙?！?017年5月，任正非在巴塞羅那小型懇談會上講話

必須要學(xué)習(xí)和適應(yīng)我們這套管理的流程，全公司要有一種危機感，你只要不跟隨這個轉(zhuǎn)換，你可能就沒有了崗位、可能就沒有了工作機會。

—1999年11月16日，任正非在第一階段調(diào)研診斷報告講話案例模塊目標(biāo)工作過程輸出成果顧問組針對12個省份的典型訂單項目交付流程展開系統(tǒng)、深入細(xì)致的診斷調(diào)研（較之售前調(diào)研），識別管理體系中存在的問題深入12個省份廣泛討論調(diào)研報告，對訂單項目端到端交付體系中存在的管理問題達(dá)成共識調(diào)研診斷報告214確定訪談人員名單確定典型過程/項目清單制定具體工作計劃詳細(xì)調(diào)研診斷2計劃與籌備3調(diào)研診斷報告學(xué)習(xí)心得產(chǎn)品參觀資料查閱一對一深入訪談典型過程/項目工作坊客戶訪談供應(yīng)商訪談診斷調(diào)研報告撰寫報告匯報顧問組、成都索貝項目組共同完成報告撰寫專家組評審模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付調(diào)研診斷報告匯報（與其他模塊一起）模塊目標(biāo)工作過程輸出成果結(jié)合成都索貝行業(yè)特點和調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有訂單項目流程體系進(jìn)行澄清和梳理，包括：澄清和梳理現(xiàn)有端到端的項目打單和交付流程，形成流程概覽圖明確相應(yīng)的決策評審和技術(shù)評審點，梳理評審制度重點關(guān)注如何進(jìn)行前期需求探索、解決方案設(shè)計及交付階段跨部門協(xié)作模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付訂單項目端到端流程澄清梳理（含評審機制）312確定參與人選確定開展計劃準(zhǔn)備引導(dǎo)教材準(zhǔn)備相關(guān)研討素材3理念導(dǎo)入培訓(xùn)澄清梳理現(xiàn)有流程體系評審點澄清和梳理模塊準(zhǔn)備理念及總體設(shè)計詳細(xì)設(shè)計重點關(guān)注如何進(jìn)行前期需求探索、解決方案設(shè)計、交付階段跨部門協(xié)作，進(jìn)行研討，明確參與活動形成訂單流程體系概覽圖4模塊成果匯報會評審設(shè)計成果成果發(fā)布（與其他模塊一起進(jìn)行）基于現(xiàn)有訂單項目端到端流程體系的流程概覽圖（顧問指導(dǎo)，索貝完成）給客戶帶來的價值：從客戶角度看產(chǎn)品，更全面地理解客戶需求和服務(wù)客戶，成就客戶的商業(yè)成功為公司帶來的收益：提高運作效益，提升客戶滿意度，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長為一線帶來的收益：提升基層一線作戰(zhàn)能力，更多的時間聚焦客戶和需求決策前移，充分授權(quán)，使一線更快的響應(yīng)客戶端到端拉通銷售流程，打破部門墻，提升一線協(xié)同運作效率實行訂單項目端到端的流程體系，將為客戶、公司和一線帶來什么？面向客戶、成就一線，實現(xiàn)快速高效服務(wù)的目標(biāo)客戶更滿意、運營更高效、財務(wù)更健康線索階段機會點階段合同執(zhí)行階段意向客戶確認(rèn)收集客戶線索售前解決方案招投標(biāo)研發(fā)設(shè)計設(shè)備采購交付驗收售后服務(wù)合同簽訂訂單項目交付過程主要涉及部門銷售中心銷售中心融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部采購供應(yīng)部運營管理部解決方案研發(fā)中心視頻產(chǎn)品研發(fā)中心澄清梳理關(guān)鍵點團隊運作模式挖掘客戶痛點，引導(dǎo)客戶需求和期望標(biāo)桿分析，提高銷售人均產(chǎn)值市場/省份剖析，提高單省產(chǎn)值財務(wù)部構(gòu)建跨部門協(xié)作交付機制，減少等待時間，目標(biāo)達(dá)成一致提升產(chǎn)品成熟度和標(biāo)準(zhǔn)化，降低訂單產(chǎn)品的訂制比例關(guān)注測試資源優(yōu)化和提升產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是客戶體驗方面建立明確的項目驗收標(biāo)準(zhǔn)，與客戶盡早達(dá)成一致研發(fā)成本核算，項目成本管理項目包需求的全面準(zhǔn)確理解和把握，內(nèi)外部需求完整的收集機制強化解決方案總體設(shè)計正確定義產(chǎn)品，重點考慮客戶操作體驗研發(fā)成本預(yù)算銷售中心澄清和梳理成都索貝現(xiàn)有訂單項目端到端流程體系，提升整體效率（以12個省份為例）融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)中心研發(fā)中心重點關(guān)注如何進(jìn)行需求探索、分析和解決方案設(shè)計重點關(guān)注跨部門協(xié)作，實現(xiàn)高效交付澄清梳理后的成都索貝訂單項目端到端流程體系流程概覽圖

階段團隊成員線索階段解決方案階段招投標(biāo)階段開發(fā)階段交付驗收階段售后服務(wù)階段決策團隊項目經(jīng)理銷售代表解決方案代表研發(fā)代表采購代表交付代表財務(wù)代表售后服務(wù)代表活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動活動示例決策評審點技術(shù)評審點本期不對流程概覽圖中的活動進(jìn)行具體展開澄清梳理成都索貝訂單項目決策評審和技術(shù)評審機制，明確評審要素及評審過程過程質(zhì)量控制鐵三角PDT領(lǐng)域代表領(lǐng)域主管決策評審委員決策評審主任會前會中會后預(yù)審材料準(zhǔn)備領(lǐng)域材料審核領(lǐng)域材料組織DCP材料審核上會條件發(fā)表評審意見主持評審會辯可選參加可選參加會議記錄審核紀(jì)要及決議發(fā)布紀(jì)要與決議組織落實決議發(fā)布會議通知預(yù)溝通預(yù)審材料協(xié)助落實決議協(xié)助落實決議落實決議線索階段解決方案階段招投標(biāo)階段開發(fā)階段交付驗收階段售后服務(wù)階段決策團隊活動活動活動活動活動活動針對不同類型的項目，明確相應(yīng)的決策評審層級部門層級公司層級客戶篩選評審解決方案評審合同評審方案評審驗收評審解決方案技術(shù)評審方案技術(shù)評審交付技術(shù)評審明確技術(shù)評審委員會，負(fù)責(zé)訂單項目技術(shù)評審示例制定評審要素表確定評審過程輸出成果模塊目標(biāo)工作過程針對訂單項目，構(gòu)建基于澄清梳理后的端到端流程體的跨部門團隊，建設(shè)流程型組織：構(gòu)建符合成都索貝行業(yè)和企業(yè)特點的“鐵三角”（核心團隊），提升組織活力，高效服務(wù)客戶，培養(yǎng)綜合性團隊和綜合性個人明確“鐵三角”團隊、縱向職能部門在訂單項目交付體系中的權(quán)責(zé)利針對12個試點省份的跨部門團隊組織設(shè)計總體方案及詳細(xì)設(shè)計職能部門與“鐵三角”團隊的權(quán)責(zé)利試點省份組織切換方案123組織結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)研討跨部門組織設(shè)計原則制定跨部門組織設(shè)計總體方案4組織框架設(shè)計權(quán)責(zé)利研討和職責(zé)設(shè)計組織切換組織切換方案制定（結(jié)合試點省份改革方案）輔導(dǎo)進(jìn)行人崗匹配召開組織切換大會模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付基于訂單項目的跨部門團隊設(shè)計明確“鐵三角”團隊成員來源，研討團隊權(quán)責(zé)利明確職能部門與“鐵三角”團隊之間的權(quán)責(zé)利針對成都索貝訂單項目端到端流程體系，構(gòu)建跨部門的“鐵三角”團隊，實現(xiàn)“以功能中心”向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變客戶經(jīng)理解決方案經(jīng)理交付經(jīng)理不同層級的決策評審團隊技術(shù)評審委員會項目團隊唯一目標(biāo)：實現(xiàn)訂單項目產(chǎn)品成功交付商業(yè)評審，確保商業(yè)成功技術(shù)評審，確保技術(shù)成功融合媒體事業(yè)部媒體產(chǎn)品事業(yè)部解決方案研發(fā)中心拓展產(chǎn)品研發(fā)中心總工辦財務(wù)管理部采購供應(yīng)部運營管理部銷售中心市場部示例具體組織架構(gòu)待組織模塊開展時展開結(jié)合各省份的訂單項目特點，構(gòu)建不同類型的鐵三角團隊基于重大項目的項目鐵三角基于中小項目群的常態(tài)鐵三角“鐵三角”核心團隊支撐鐵三角團隊，按照流程要求完成各領(lǐng)域的工作鐵三角擴展團隊明確成都索貝訂單項目端到端流程中各階段“鐵三角”團隊的職責(zé)，挖掘和培養(yǎng)綜合性團隊和人才客戶經(jīng)理(AR)解決方案經(jīng)理(SR)交付經(jīng)理(FR)ARSRFR各階段分別確定主要責(zé)任人主要責(zé)任人兼階段任項目經(jīng)理“鐵三角”團隊模式服務(wù)客戶，更好的理解和把握客戶需求，培養(yǎng)綜合性性團隊和綜合性人才客戶經(jīng)理全過程參與訂單項目，與客戶持續(xù)溝通，構(gòu)建良好的商務(wù)關(guān)系，確保項目盈利和客戶滿意解決方案經(jīng)理提供滿足客戶需求的有競爭力的解決方案，參與項目交付，確保交付的產(chǎn)品滿足客戶需求交付經(jīng)理參與前期潛在客戶洽談和解決方案設(shè)計，深入理解合同和客戶要求，實現(xiàn)順利交付示例意向客戶確認(rèn)收集客戶線索售前解決方案招投標(biāo)研發(fā)設(shè)計設(shè)備采購交付驗收售后服務(wù)合同簽訂訂單項目交付過程主要責(zé)任人ARSRFRARSRFRARSRFR界定“鐵三角”團隊與職能部門在訂單項目交付體系中的權(quán)責(zé)利（以12個試點省份為例）決策團隊技術(shù)評審團隊變革推進(jìn)委員會（總體協(xié)調(diào)12省變革）13示例設(shè)計點1：決策團隊設(shè)計設(shè)計點3：變革推進(jìn)委員會設(shè)計設(shè)計點5：鐵三角擴展團隊設(shè)計設(shè)計點2：技術(shù)評審委員會設(shè)計設(shè)計點4：鐵三角核心團隊設(shè)計設(shè)計點6：部分縱向職能部門職責(zé)優(yōu)化各事業(yè)部研發(fā)中心…財務(wù)管理部采購供應(yīng)部運營管理部銷售中心鐵三角核心團隊鐵三角擴展團隊5SRARFR支撐山東省分公司考核2466針對公司改革目標(biāo)，制定激勵方案，激發(fā)員工活力，實現(xiàn)公司改革總體目標(biāo)（12省打包）針對12個試點省份，制定基于訂單項目的鐵三角核心團隊、擴展團隊與職能部門之間的績效激勵方案12個試點省份績效激勵方案14確定參與人員具體會議議程及安排會前績效資料收集基于訂單項目的績效評價和激勵機制設(shè)計52模塊準(zhǔn)備績效管理機制設(shè)計研討會匯報會落地路徑設(shè)計研討會3衡量指標(biāo)設(shè)計績效管理流程梳理（含鐵三角核心、擴展團隊）縱向職能部門績效評價與激勵制定試點12省績效激勵方案與12省開展研討會，達(dá)成共識評審階段成果成果發(fā)布（與其他模塊一起）輸出成果模塊目標(biāo)模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付針對訂單項目，以團隊運作為原則，以成功交付為目標(biāo)來設(shè)計績效激勵機制（以12個試點省份為例）示例“鐵三角”團隊對項目的成功交付負(fù)直接責(zé)任，實行項目全預(yù)算制和資源買賣機制，獨立核算項目成本、費用及利潤績效方案設(shè)計點：1、變革推進(jìn)委員會與決策評審團隊的總目標(biāo)考核（12省打包），2、12個試點省份與變革推進(jìn)委員會的目標(biāo)考核，3、鐵三角核心團隊激勵分配方式，4、鐵三角擴展團隊成員激勵分配方式，5、縱向職能部門的領(lǐng)導(dǎo)考核方式，6、員工參與多個鐵三角如何進(jìn)行激勵分配決策團隊技術(shù)評審團隊變革推進(jìn)委員會（總體協(xié)調(diào)12省變革）12各事業(yè)部研發(fā)中心…財務(wù)管理部采購供應(yīng)部運營管理部銷售中心鐵三角核心團隊鐵三角擴展團隊4SRARFR支撐山東省分公司考核3565試點省份變革輔導(dǎo)6模塊目標(biāo)針對12個試點省份，導(dǎo)入圍繞訂單項目的流程、組織、績效體系，解決實際運作中的問題，在實戰(zhàn)中驗證體系的可操作性、適用性和效果顧問深入重點省份導(dǎo)入變革理念和制度設(shè)計，進(jìn)行訂單項目從線索到交付的全流程輔導(dǎo)組織切換方案試點省份管理制度各省份“鐵三角”團隊成員任命書12確定參與人員制定試點項目啟動方案制定組織切換方案制定試點省份管理制度（流程、組織、績效）3確定試點省份“鐵三角”團隊成員召開試點省份改革啟動大會模塊準(zhǔn)備啟動試點省份改革試點省份全流程輔導(dǎo)線索/機會點評審輔導(dǎo)決策評審/技術(shù)評審輔導(dǎo)參與項目例會輸出成果模塊目標(biāo)模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付線索/機會點階段輔導(dǎo)決策評審/技術(shù)評審輔導(dǎo)等體系設(shè)計與試點省份輔導(dǎo)開展計劃和節(jié)奏設(shè)計第一期：第一階段第一期：第二階段第一期：第三階段改革輔導(dǎo)試點省份改革開展策略和計劃3.125.17.112.31體系設(shè)計試點省份輔導(dǎo)詳細(xì)調(diào)研診斷，系統(tǒng)培訓(xùn)，制定流程、組織、績效總體方案項目啟動試點啟動體系設(shè)計結(jié)束項目結(jié)束完成流程、組織、績效等各模塊的詳細(xì)方案及交付物撰寫試點省份“鐵三角”組織確定試點省份試點項目篩選試點省份人崗匹配4.1顧問深入試點項目進(jìn)行全流程輔導(dǎo)（每個分公司挑選1個項目）其余省份由索貝顧問進(jìn)行輔導(dǎo)，顧問關(guān)鍵點介入西北、華中、華北分公司顧問分別投入固定的人天輔導(dǎo)輔導(dǎo)期限至約定顧問人天消耗完或2019.12.31（孰早）結(jié)束試點省份改革啟動大會模塊目標(biāo)工作過程輸出成果本模塊貫穿整個咨詢項目始終。通過持續(xù)的項目管理，在成都索貝促成管理和工作方式的改變，以全新的方式開展企業(yè)創(chuàng)新管理工作通過漸進(jìn)明晰的項目計劃、以及對項目計劃的持續(xù)監(jiān)控確保咨詢項目的有序開展不斷更新的整體項目計劃，雙周計劃項目管理方案（顧問輔導(dǎo)，成都索貝項目組完成），含氛圍營造、宣傳推廣等內(nèi)容12項目策劃和制定項目計劃項目組績效考核方案變革管理團隊建設(shè)咨詢項目管理7項目計劃的持續(xù)刷新運用各種宣傳推廣手段，持續(xù)為體系建設(shè)營造氛圍舉辦各種活動，提升全員參與度制定項目計劃持續(xù)推進(jìn)變革管理模塊目標(biāo)模塊過程模塊交付關(guān)于每個模塊文檔交付件的說明文檔交付僅是咨詢項目整體交付的很少一部分每個模塊的文檔交付請參考模塊說明頁面的下半部分，例如模塊1的交付為：每個模塊文檔交付之和構(gòu)成項目整體的文檔交付咨詢項目更重要的交付是：成都索貝上下對文檔交付背后的原理的深入一致的理解（“原理交付”）成都索貝上下對實施管理體系的意愿與承諾（“共識交付”）輸出成果變革思想和管理體系培訓(xùn)教材訂單項目端到端家交付流程培訓(xùn)教材基于訂單項目的跨部門設(shè)計培訓(xùn)教材基于訂單項目的績效管理知識培訓(xùn)教材目錄WHYWHATWHENWHOHOWMUCH為什么需要管理變革？變革的初步方案？初步計劃和預(yù)期效果？哪些顧問參與本項目？項目花費如何？我們將安排強大的專家顧問團隊服務(wù)于成都索貝項目項目相關(guān)決策資源調(diào)配批準(zhǔn)最終報告提供指導(dǎo)和監(jiān)控項目目標(biāo)與計劃協(xié)調(diào)項目日常工作遞交項目報告并獲得項目指導(dǎo)委員會認(rèn)可監(jiān)控項目進(jìn)程項目團隊管理工作計劃項目過程紀(jì)要參與設(shè)計遞交工作成果確保模塊間保持一致和整合項目過程中，根據(jù)需要可能安排其他專家和顧問參與該項目。另外，最終具體參加顧問和項目計劃相關(guān)。項目指導(dǎo)團隊主任/項目總監(jiān)索貝睿創(chuàng)陳鋒/劉勁松項目推進(jìn)團隊主任/項目經(jīng)理索貝睿創(chuàng)秦克志項目推進(jìn)團隊成員/項目成員索貝睿創(chuàng)謝超平、……劉勁松、、劉銘、江行、、鐘慧玲、等劉勁松創(chuàng)始人/總經(jīng)理/首席顧問市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化組織變革職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景10年企業(yè)工作經(jīng)驗，12年研發(fā)管理咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗?zāi)持髽I(yè)上海研究所管理辦主任，參與某著名企業(yè)IPD導(dǎo)入華晨汽車上海漢風(fēng)汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理成功為30余家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，數(shù)百家企業(yè)提供

培訓(xùn)服務(wù)某著名企業(yè)，管理學(xué)碩士西安交通大學(xué)，理學(xué)士業(yè)務(wù)能力某著名企業(yè)技術(shù)中糧集團老板電器河南中煙默銳化學(xué)俊爾新材料聚光科技陽光電源合力股份牧羊集團寶時得新奧集團好來化工聯(lián)泰科技三維通訊美農(nóng)生物中國南車普慶能源與德通訊博海化工泰普森天際股份新界泵業(yè)奧普電器杰克股份拓邦股份金明精機……資深專家資深營銷管理專家資深流程管理專家戰(zhàn)略運營市場營銷運營管理流程管理職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景15年某著名企業(yè)工作經(jīng)驗，歷任某地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任、地區(qū)部流程質(zhì)量部部長、海外銷售管理專家等職務(wù)。在承擔(dān)地區(qū)部、代表處銷售管理期間，負(fù)責(zé)LTC、MCR、ITR等集團級重大變革項目在一線的試點落地，對于機會點到訂貨、客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)有著深厚理論基礎(chǔ)和豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。在承擔(dān)地區(qū)部流程質(zhì)量部部長期間，主導(dǎo)地區(qū)部及國家層面管理架構(gòu)、流程設(shè)計和綜合變革。組織參與并完成某著名企業(yè)LTC流程兩大全球樣板點之一—土耳其樣板點建設(shè)。河海大學(xué)學(xué)士業(yè)務(wù)能力海康威視金風(fēng)科技武漢烽火亨通光電成飛集團中集瑞江科信技術(shù)特變電工大唐某著名企業(yè)信維通信宇通客車凱因醫(yī)藥與德科技某著名企業(yè)方順絡(luò)電子上虹貨架、九鼎集團山東浪潮某著名企業(yè)天津分公司上海思源株洲中車時代電氣華立科技新大陸眾合科技久諾集團漢朔科技中車集團青島分公司安徽某著名企業(yè)工程南京天溯綠地集團拓邦集團海洋劉銘創(chuàng)始人/資深專家集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)ARMI市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景23年產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理經(jīng)驗，12年產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗?zāi)持髽I(yè)(ISC、ISD)工作經(jīng)驗、與某著名企業(yè)深度合作1995-1999年，某軟件開發(fā)公司，歷任系統(tǒng)分析員、軟件開發(fā)經(jīng)理1999-2005年，某著名企業(yè)(ISC、ISD)公司，歷任項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理，具有豐富產(chǎn)品解決方案產(chǎn)品管理實踐經(jīng)驗2005-2018年，產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理咨詢與培訓(xùn)，國內(nèi)IPD咨詢服務(wù)開創(chuàng)者之一。已成功為30多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，數(shù)百家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)西北工業(yè)大學(xué)工學(xué)學(xué)士某著名企業(yè)MBA業(yè)務(wù)能力山特電子中集集團愛邦電氣格爾軟件杰克縫紉機四方繼保萬訊自控重郵信科京城控股陽光電源華工正源海康威視英威騰電氣百富計算機牧羊集團……資深顧問職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景10年500強企業(yè)工作經(jīng)驗，6年研發(fā)管理咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，國際二級創(chuàng)新工程師歷任主任工程師、PQA、總體工程師、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)中航工業(yè)上班期間，主持多型供氧設(shè)備研發(fā)，參與神舟系列飛船、多型預(yù)警機、轟炸機、戰(zhàn)斗機